アマゾンの「サイレント解雇」騒動

 (justingarrison.com)
1 ポイント 投稿者 GN⁺ 2023-12-31 | 1件のコメント | WhatsAppで共有

アマゾンの静かな解雇

  • アマゾンには株式に関する問題がある。
  • 2023年、アマゾンは27,000人以上を解雇したが、これは全従業員160万人のうちわずか1.7%にすぎなかった。
  • 解雇の大半は小売部門で発生し、AWSでは収益を生み出していない、または利益率の低い部門が対象だった。
  • 年初に株価が低く、運営コストが高かった時期に大規模な解雇があった。
  • RTO（オフィス復帰）方針が実施されたが、実際には変化はなかった。
  • 解雇による否定的な報道は好ましくなかったが、運営コストを削減する最も効果的な方法は高コスト人材を減らすことだった。
  • RTOの実施で多くの人が会社を去り、残った人たちも別の仕事を探すか、RSUの支給を待っていた。
  • L7以下の従業員の大半は会社を辞めたがっており、その主な理由は報酬だった。

Day 2へようこそ

  • 顧客がコストを削減するにつれ、AWSに支出する1ドルの価値は以前より低下している。
  • すべてのトレンドラインは依然として上向きだが、成長は鈍化している。
  • 顧客はVMや高価なネットワークではなく、AWSが歴史的に提供に苦労してきた、より高いレベルの抽象化を求めている。
  • アマゾンはAI分野で出遅れており、コスト削減が成長するための最も効果的な方法になっている。
  • アマゾンの多くのチームは1年以上採用凍結状態にあり、今では現職の社員を外に出している。
  • アマゾンは先導者から追随者へと移行しており、それはうまく進んでいないように見える。

もはやピザチームはない

  • アマゾンで働き始めたとき、サービスチームが独立している点に感銘を受けた。
  • しかし、この独立性は非常にコストが高いことが明らかになった。
  • サービスチームのあらゆる構成要素は、そのチームの一部として自己完結しており、これは非常に高コストな組織構造である。
  • RTOにより多くのサービスチームが組織知を失い、チームは2023年以前でもすでにスリムだったが、今ではさらに弱体化している。
  • コスト削減の次の段階は、専門知識を中央集約化することだ。
  • アマゾンにはプラットフォームエンジニアリングチームやSREがなかったが、2024年にはより中央集約型の組織構造へ再編されると予想される。

今後の大規模障害

  • 2024年にAWSで大きな障害が発生すると予想される。
  • アマゾンはすでに複数の大規模インシデント（LSE）の増加を経験しており、これはRTOと何千人もの静かな解雇の直接的な結果である。
  • アマゾンにはLSEを公に共有する動機がなく、顧客が認識する障害だけがダッシュボード更新に含まれる。
  • アマゾンはオペレーション面で強い会社だが、こうした運用慣行は人に依存している。

アマゾンは私を解雇しない

  • 2023年9月1日、自分のチームと隣接チームが解体されるという知らせを受けた。
  • 管理職は私たち全員にアマゾンに残ってほしいと言いながら、役割はないと主張した。
  • 私は管理職のコミュニケーションのやり方に疑念を抱き、退職金が選択肢になるのか尋ねた。
  • 私は別の役割を探すよう指示され、どの役割にもかなり大きな欠点があった。
  • 管理職は私に別の役割を引き受けさせようとしたが、実際には解雇できなかった。
  • 私は2カ月半のあいだ毎週、雇用状況と退職金パッケージについての更新を求めたが、返答がなかったり、さまざまな言い訳を聞かされたりした。
  • 現在は12月30日だが、私はまだアマゾンに雇用されたままである。
  • このような状況は私のチームだけでなく、アマゾンの複数の部門で起きており、他の大企業でも似た戦略が使われている。

GN⁺の見解

  • アマゾンのサイレント解雇戦略は、従業員に退職金を支払わずに人員を削減できる方法であり、企業が短期的利益を優先する傾向を示している。
  • このような戦略は従業員の不満と離職を招き、長期的には会社の運営効率とイノベーション能力に悪影響を及ぼす可能性がある。
  • アマゾンのこの状況は、企業文化と労働市場に関する幅広い議論を引き起こす可能性があり、他企業の人材管理戦略にも影響を与えうる。

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1件のコメント

 
GN⁺ 2023-12-31
Hacker Newsの意見

  • Silicon Valleyの態度の変化

    • 以前は従業員を信頼し、成長と成功の源泉と見なしていたが、今ではコストを最小化し、四半期利益の重荷となる存在と見なす傾向がある。
    • ゲームルーム、個人プロジェクト、寿司などの福利厚生は過去の態度から生まれたものであり、現在は新たな時代精神が強調されている。
    • 協力、他者への信頼と共感、善をなすことが時代遅れのものとして見なされている。
    • 変化を生み出せる人々を信じ、多くの努力とリスクを引き受ければ世界を変えられるという信念が必要である。

  • 長期的な役割での「管理的排除」の経験

    • 長期的な役割から排除されることは、非常に衝撃的な経験になり得る。
    • 経営陣が意図的に状況を悪化させる一方で、従業員は状況を改善しようという真摯な意図で向き合うことがある。
    • 最善の解決策は、ときにシニカルにゲームをプレイしつつ、可能な限り最良の条件を引き出すことだ。

  • Amazonの文化と経営

    • Amazonは無能なエンジニアやリーダーであふれており、わずかな輝かしい瞬間が会社が完全な失敗へと突き進むのを食い止めている。
    • 収益性の低い部門の従業員を解雇する代わりに、AI分野のような成長ポテンシャルのある新しい領域へ移すほうが、より賢明な戦略かもしれない。
    • Amazonはインドで開発者職の採用を大幅に増やしており、インド拠点は比較的リモートワークに寛容である。

  • AmazonのAI分野での地位

    • AmazonがAI分野で後れを取っているように感じられるのは興味深い。
    • オープンソースを再パッケージ化してインフラに統合する以上の取り組みが必要になると、同社は手をこまねいている。

  • 企業の財務管理と文化

    • 金融危機以降、一部の銀行は予算不足のため、解雇の代わりに従業員を雇い続けた。
    • その結果、実際には仕事をしていない従業員が生まれ、これはAmazonが最近経験している状況と似ている。

  • Amazon内部の方針と従業員解雇

    • Amazonが従業員を解雇しないという方針が、いまも有効なのか疑問だ。
    • 会社が解雇の代わりに、人々が自発的に退職するよう誘導する戦略を採っている可能性がある。

  • Amazonでの経験

    • ある友人はAmazonで「ベンチ」に置かれ、重要な業務を任されないまま、チーム内で人員が確保されるまで重要プロジェクトの仕事を約束されたが、現実的には見込みがなかった。
    • 業績評価は否定的で、インフレに追いつかない昇給しか得られず、最終的に会社を去り、Amazonの内部知識を持って移った。