Amazonの「静かな解雇」騒動
(justingarrison.com)- 2023年のAmazonによる 27,000人超 の解雇は、全従業員160万人超のうち約 1.7% だったが、AWS内では売上への貢献が低い領域や利益率の低い領域から影響を受けた
- 大規模解雇の発表の代わりに RTOの強制 で従業員の離脱を促し、残った従業員も転職先を探すか次のRSU支給を待つ状態になった
- L7以上のICとマネージャーの報酬はおおむね $400k-$800k 水準で、その約40%が株式のため、コスト削減と株価維持が人員政策の中核的な圧力となった
- AWSは顧客のコスト削減、成長鈍化、AI競争での劣勢、高利益率サービスへの圧力の中で、two-pizza team の自律性と運用コストの間の衝突が大きくなった
- チームが消えた後も役割なしで雇用だけ維持された事例のように、退職金なしの離脱誘導は短期的なコスト削減には有利でも、組織知識と運用の安定性を損なう
2023年の解雇と株価への圧力
- Amazonは2023年に 27,000人超 を解雇した
- 全従業員は160万人超で、比率としては約 1.7% の水準だった
- 解雇の大半は、Amazon従業員の多数が所属するリテール部門で発生した
- AWSでの解雇は主に 売上を生まない領域 や 利益率の低い領域 に集中した
- 27,000人を公に解雇することは、事業の評判に即座の負担を与えかねない
- 年初の低い株価は、大規模解雇以前の、運営コストが高かった時期と結び付けられる
- Andy Jassyは return to office initiatives を発表したが、当初は大きな変化がなく、夏から状況が変わった
RTOと「静かな解雇」
- 否定的な世論を強める追加の大規模解雇の代わりに、高コストの人材 が自ら去るようにして運営コストを下げたという解釈だ
- 労働環境を厳しくして、退職金や公式な大規模解雇なしに離脱を促すやり方が silent sacking だと指摘されている
- RTOが強制されると、従業員の離脱が本格化した
- 去らなかった人たちも、転職先を探すか次の RSU支給 を待つ状態だった
- 筆者が接した限られた範囲では、L7未満で辞めたがらない人はおらず、主な理由は報酬に見えた
- L7以上のICとマネージャーは通常 $400k-$800k を受け取る
- Amazonの報酬はおおよそ40%が株式だ
- その水準の報酬は、株価が維持されて初めて成り立つ
- 運営コストを下げ続ければ業績と株価には有利になり得るが、実際に仕事を担う人々のバーンアウトが代償として残る
Day 2として見るAWSの成長鈍化
- 顧客が自社のコストを削減する中で、AWSに使う $1の価値 は前年より低くなっている
- すべてのトレンドラインは依然として増加しているが、成長速度 は鈍っている
- 顧客はもはやVMと高価なネットワークだけを見てクラウドに来るのではなく、より高い抽象化レベルを求めている
- AWSは歴史的に、このような高い抽象化の提供に弱かったと評価されている
- AIで出遅れた状況 まで重なり、Amazonが成長率を引き上げる最も簡単な方法はコスト削減になっている
- 最大のコストは人だ
- 多くのチームは1年以上 採用凍結 状態にあり、今では保有する人員まで押し出している
- Amazonは先導者から追随者へと変わったが、その転換はうまく進んでいないという評価だ
- Googleのように10年単位でAI研究を続けてきたわけではない
- Microsoftほど外部企業とのパートナーシップがうまくない
- AWSが基盤としてきた高利益率サービス、たとえばネットワークエグレスは、競合が 無料で提供 している
- Amazonは大規模オンラインストアと物流運用の中で経験した現実の問題を見極めるのに長けてきた
- 生成AIは、事業契約を失う前まで、Amazonが解決すべき問題として深く扱っていた領域ではなかった
two-pizza team構造のコスト
- Amazon入社当時、サービスチームの独立性は印象的で、筆者が見た中では最も純粋な DevOps実装 に近かった
- しかし、その構造はコストが高い
- Amazonの中央集権的なチームは少数で、大半はツールとコンプライアンスのチームだ
- パイプライン、SDK、セキュリティは中央集権化されている
- サービスチームの構成要素は各チーム内に自己完結している
- DevOpsは組織図の観点から 高コストな構造 だ
- RTOの過程で、多くのサービスチームが 組織知識 を失った
- 2023年以前からチームには余裕がなく、その後はさらに疲弊した状態になった
- チームがサービス維持に追われるようになると、継続的なイノベーションは難しくなる
- 休暇や病欠を取る余力もなく、オンコールのスケジュールを維持することさえ難しくなる
- コスト削減の次の段階は、専門性の中央集約へ進む可能性が高い
- 多くの大企業がDBA、ネットワークエンジニアリング、プラットフォームチームを置く理由と同じだ
- 重複を減らすには、自律性を手放さなければならない
- AmazonにはプラットフォームエンジニアリングチームやSREがなく、2024年にはより中央集権化に親和的な組織図へ再編を始めるだろうという予想が出ている
- Google由来の肩書きなのでそのままは呼ばないだろうが、実質的には同じ役割になり得る
- 表向きには「より良い協業」を理由にするだろうが、実際には決算発表を前向きに維持できるほど利益率を下げにくいためだと解釈されている
障害の可能性と運用リスク
- 2024年に 大規模なAWS障害 が発生する可能性があるという懸念が示されている
- マルチリージョンの冗長構成があっても保護されない可能性がある
- Amazon全体で large scale eventsの増加 がすでに確認されている
- AWSは非常に大規模なため、ほとんどの顧客はそれに気付かない
- この増加は、RTOと数千人に対するAmazonの silent sacking の直接的な結果だと解釈されている
- AmazonにはLSEを公に共有する動機がない
- 顧客が気付いた障害だけがダッシュボード更新の対象になる
- そのような障害でさえ、すぐに「all greens」のダッシュボードの下に埋もれる
- Amazonは、筆者が以前働いたどの会社よりも 運用能力 が高い
- しかし運用プラクティスは人に依存しており、株価目標のために人が減れば、運用プラクティスも一緒に弱まる
筆者のチーム廃止と退職金の引き延ばし
- 2023年9月1日、筆者はskip-levelマネージャーとVPから、自分のチームと隣接チームが廃止されると通知された
- 会社は、全員が良い仕事をしていたのでAmazonに残ってほしいと言い、「職はあるが役割はない」と述べた
- 筆者はその伝え方に懐疑的で、退職金が可能か尋ねた
- 他の選択肢をすべて使い切れば可能だ、という答えを繰り返し受けた
- チームの最優先課題は、別の職務を見つけることになった
- 見つかった役割には、低い報酬、低い職位、RTO、その他さまざまな欠点があった
- 会社は後になって辞めざるを得なくなる別の役割を受けさせようとしていることが明らかになったと判断した
- 筆者のマネジメントはheadcountを維持したかったが、解雇はできなかった
- 2023年10月16日、筆者はVPに約束された退職金を求めた
- VPは、HRは自分が何をしているか分かっておらず、承認を取る必要があり時間がかかると答えた
- その後2か月半にわたり、毎週、雇用状況と退職金パッケージの更新を求めたが、返答がないか、さまざまな言い訳が返ってくるだけだった
- 2023年12月30日時点でも、筆者はAmazonに雇用されたままだった
- 同じことは筆者のチームだけでなくAmazonの複数の領域で起きており、退職金の支払いも解雇発表もなく人を追い出す方法に見える
- 同様の戦術は他社、主に大企業でも使われており、2024年にも短期利益を優先する判断の中で続く可能性がある
- 更新によれば、筆者は2024年1月10日にAmazonを正式に退職した
- マネージャーは何事もなかったかのように、どんな仕事をするつもりかを尋ねた
- 筆者は、マネージャーが自分をPIPに載せようとしていると判断し、残らないことにした
1件のコメント
Hacker News のコメント
シリコンバレーと企業文化が、従業員を高い収益を生む投資対象、信頼して育てるべき人間、世界を変える主体として見ていた態度から、コスト、四半期利益の負担、低マージンの権力闘争の相手のように見る態度へ変わったのを感じる
世界を変え、パラダイムを揺さぶるアイデアはどこから出てくるのだろうか？ゲームルーム、20% の個人プロジェクト、寿司のようなものは、以前の時代の態度から生まれた産物だった
協力、他者への信頼と共感、善意は時代遅れとして扱われ、嘲笑される新しい時代精神が押し寄せている。ただし、腐敗して方向性を失った組織は競争しやすく、人には世界を変える力があると信じ、多くの努力とリスクを引き受ければ、実際にそうなり得る
従業員福利厚生のように見えたものは、人材維持のためのコスト削減手段だった。会社に利益をもたらす 20% プロジェクトの時間は賃金を 20% 上げるより安く、月 100 ドル相当の無料食事は月 2000 ドルの報酬引き上げより安い
いまや極端な開発者需要の不足は終わり、生活の質は従業員を消耗品のように扱うアメリカ式の平均へ収束する可能性が高い。「人が世界を変えられる」とか、従業員を大切にし投資するという姿勢で、継続的に業界を揺るがした企業があったのかも疑問だ。Patagonia のようなニッチ企業や安定した欧州企業、米国の労組がある事業所は思い浮かぶが、破壊的イノベーションからは遠い
この 1 年で Wall Street は利益を出せない会社に強い圧力をかけ始め、成長だけが重要だった時期から、振り子が再び収益性重視へ戻ってきた。いつかはまた反対方向に動くだろうし、これは循環的なものだ
長期在職中に管理職へ追いやられることは、かなり大きなトラウマになり得る
特に従業員は状況を直したり立て直したりしようと本気で取り組んでいるのに、実際には経営陣が裏で意図的に揺さぶり続けているなら、なおさら苦痛だ。その過程が長引くほど苦痛も最大化する
残念ながら良い選択肢の一つは、投稿者のように冷笑的にゲームに合わせて動き、最大限の譲歩を引き出すことだ。ただし、その時間が個人にもたらすコストにも注意しなければならない。実際に経験してみると、当時、法的・金銭的に情けや節度を示したことが長く残る後悔になった。個人的な「品位」のためにかなり譲歩したが、相手はまったくそうしなかった
専門化したスキルセットなので仕事を見つけるのに時間がかかり、その間も生活費は出ていく。無職の状態で新しい仕事を探すのも二倍難しい
個人的には「管理職へ追いやる」方がずっと人間的な場合がある。嫌な役割に配置されても、別の仕事を探す時間ができるからだ。むしろ「私たちはあなたを気に入っていないので、よくない仕事を任せる。より良いオファーを得たら出ていってくれ」と明確に言ってくれた方がいい
追い出したいなら、テストケースやドキュメント作成のような箱の中に入れて、去るまで待ってもいい。年収を 30% 下げられても、突然収入と仕事が両方なくなるよりはずっとましだ
それで実際にそうしたし、人生で最も良い決断の一つだった
元 L8 として言うと、文化はひどかった。代替可能なエンジニアたちと終わりのない会議、無意味なプロセスで全員を窒息させるリーダーたちでいっぱいで、たまに光る部分があるおかげで、巨大な失敗の特異点へ崩壊せずに済んでいるだけだった
ただし、石から最後の一滴の血まで搾り取ろうとする会社なら、どこも同じように振る舞うだろう。仕事を嫌う代償として大金をもらうには良い時期だ
L10 はマイクロマネジメントしないし、L7 は L8 のシグナルを見て動く。会議を減らしたいならそういう文化を作れるし、代替可能なエンジニアを減らしたいなら OLR の過程で専門性を強化すればいい。気に入らないプロセスはなくせばいい
「渋滞に巻き込まれているのではない、あなたが渋滞なのだ」よりさらに悪い。これは「渋滞に巻き込まれているのではなく、ボトルネックを作った事故があなたなのだ」に近い
高い報酬、安定性、文化のうち、選べるのは二つだけだ
私の FAANG 隣接企業もまったく同じ慣行に従っている。目標は退職金なしで管理職に追いやることだ
偽の業績改善計画、継続的な非難、すべてを業績問題のせいにすることなどで、人を苦しめる
同僚の一人はこのやり方で解雇されたが、学びがあった。彼のプロジェクトが終わるやいなや、経営陣が彼を切る準備をしていることに早く気づき、彼は退職する代わりに実質的に一生懸命働くのをやめた。その後は仕事が進んでいるように見せる偽のステータス報告をし、ある日解雇された
だが彼が去った後、経営陣は収拾すべきことが多くなり、エンジニアが少ないせいで障害が多発した。結局、サービスを維持していた人々を解雇したせいで、会社は B2B 顧客を失っている
「あなたが働いていた部門はもはや収益性がないので、そこにいる人を全員解雇する」という大企業的な発想は、侮辱的なほど近視眼的だ
その部門の人たちは、会社が育てたい新しい領域に適応できないと見なしているわけだ。本文でもAmazonがAIで遅れていると述べていたのだから、賢明な選択はその人材を会社のAIへの取り組みに移すことだ
Amazonの利益率が、既存社員を成長余地のある新領域へ転換させる余裕すらないほど低いとは考えにくい。私が働いているずっと小さな会社では、長く一緒に働く人を採用しようとしている。製品部門で失敗があったとしても、社員にある程度の能力があれば、常に任せる仕事はある。こうしたやり方は、皆が会社を本気で成功させたいと思う文化を作り、会社を単なるキャリア上の通過点としてだけ見ないようにしてくれる
個々のエンジニアの落ち度ではないが、埋められるポジションが十分にない場合がある。リーダーシップは財務的な存続可能性を保証するため、株主、取締役会、その他の利害関係者に責任を負っている。残念だが、それが現実だ
その2つが同時に起きることはまれで、既存チームのスキルセットが新しい課題に合うこともまれだ。SREを機械学習に転換させるのは失敗する可能性が高い
こうした事業の技術要素を運用するのに必要な人員は非常に少ない。Amazonの倉庫・物流を除いたとしても、実際の運用に必要な人員より一桁多い社員がなぜ必要なのかを見るべきだ
テック企業が運営費を削って株価を押し上げるために解雇しているという考えは、投資家がこうした会社をどう見ていて、何が価値を決めるのかを誤解している
他の事業と違い、こうした会社にはコスト管理の圧力が大きくなかった。過剰採用し、過剰に報酬を払い、奇妙なプロジェクトに現金を燃やすことができたし、実際にそうしていた
会計上の基本的な制約がなくなったからではなく、基幹人材のコストが稼いでいる金額に比べて非常に小さく、別の結果を最適化できたからだ。人的資源を蓄え、第二の成長エンジンを探し、価値があると判断すれば肥大化した組織やプロセスを受け入れることができた
Amazonが圧力を高めている主な理由は、コストへの懸念というより、組織に合わない人を外に出し、出社回帰が長期的に組織の生産性を高めると見ているからだ。過剰人員、官僚主義、集中力の欠如に見える文化を巻き戻そうとしている
これが長期的な株主価値の創出により大きな影響を与えると見る論理は、社員に高い報酬を払い、過剰採用し、奇妙な新規ベットに資金を使っていた論理と同じだ。もっと速く出荷しろ、ということだ
流通で競争するには、コストに対して容赦なくならざるを得ない。こうした会社をいくつかコンサルしたことがあるが、数セントを節約するためにやっていることは信じられないほどだ。節約文化があらゆるやり取りに広がり、働くのが非常につらい場所になる。ドア板を机として使うところから始まり、社員にボトルへ排尿させるところまで行く
この文化がAmazon全体を厳しい雇用主にしているように思う。両者が独立した会社なら合併する理由はまったくないだろうし、MicrosoftがWalmartを買収すると期待しないのと同じだ。分かれたほうが双方にとって良い可能性もある
イノベーションは通常、革新的な人がいないから止まるのではなく、既存のアーキテクチャやワークフローの制約が強すぎて、大きな変更をする価値がなくなったときに止まる
その理由はたいてい歴史の中に埋もれるため、過ちに対するネガティブなフィードバックもない。既存顧客を切ったり移行させたりするインセンティブもない。最終的に残るのは、機能を運用化して古い列車を走らせる仕事へと縮小することだ
キャリアを心配する開発者は、こうした進化が自然なものだと知っておくべきだ。解決策は、縮小運用を任される前に革新的なチームへ移ることだ
お金はもはやタダではなく、「何が何でも成長」は永遠には続けられなかったし、いま終わりつつある。投資家はもはや顧客増だけでなく、収益性を明確に期待している
残りは保守ではなく、事業改善を推進することに使われていた
Amazonの状況は悪く見えるが、会社が私に何もしないよう無期限にお金を払ってくれるなら、その時間を使うアイデアはいくらでもある
知的財産権の規定のせいで多くの個人プロジェクトはできないが、スキルを高めたり学んだりはできる。個人の成長・教育予算があるなら関連講座や本に使い、機材予算があるならエルゴノミクスキーボードにアップグレードすればいい
最悪の場合、それでも解雇されるだろうが、それでも今後持っていけるものができる。より良い場合には、新しく得た理解をもとに社内で別の役割を見つけられる
どちらにせよ、ポリシーを正確に守ることが重要だ。余計なことをして解雇理由を与えてはいけない
Amazonが自ら「AIで遅れている」と感じている点が興味深い。オープンソースを再パッケージして自社インフラに統合するやり方では解決できない瞬間に、降参してしまうように見える
Big Techの中でも、基礎研究中心の産業研究所に投資しているふりさえしない唯一に近い会社だ。IBMですらまだResearch部門がある
AIで関連性を保つには、アクセラレータハードウェア付きの費用対効果の高いEC2インスタンスを提供すれば十分だ
友人も似たようなことを経験した。影響力のある仕事がないベンチ状態になり、人員が確保できれば影響力のあるプロジェクトを任せると約束された。
実際には18カ月以上チームに人員は増えず、近い将来にも見込みはなかった。評価は悪く、昇給は適当な言い訳とともにインフレ率に追いつかなかった。彼はメッセージを察して転職し、10年分のAmazon内部知識も一緒に持っていった。
Amazonは開発者採用をインド方面へ大きく振り向け始めた。
5年前なら想像しにくかったが、インドの無名大学を出た私のいとこたちがAmazonのソフトウェアエンジニア職を得ている。Bangaloreから徐々に距離を置きつつ、Hyderabadのような生活費の低い都市の開発オフィスも拡大中だ。
付け加えると、Amazon以外の企業のインド拠点はかなりリモートワークに好意的だ。今では年2万〜4万ドルを稼ぐ人たちが、中央値所得が3000〜5000ドルの、先祖代々暮らしてきた村に住み続けられる。だから以前から、リモートファーストはテック業界をより競争的にすると警告していた。
組織の立場からすれば、当然コスト削減策だ。同時にインドでは、下位校の卒業生でもLeetCodeとFAANG式面接をうまく突破するようになっている。こうした面接を通過できるよう最適化されたYouTubeチャンネル、ブログ、Webサイトが多い。
Microsoftも開発職のインド採用を明示的に大きく拡大した。
会社がリモートワークはどれほど不可能か、オフィスに出社しなければならないと言うときは、少し割り引いて聞くべきだ。あなたの請求単価で在宅勤務するのだけが不可能、という意味かもしれない。
Hyderabadを生活費の低い都市と呼ぶのも、実態をよく知らないなら慎重になるべきだ。インド拠点も他のオフィスと同様、週3日出社だ。年2万〜4万ドルを稼ぎながら故郷の村に住むというコロナ期の話は、もうとっくに終わっている。
Amazonはメキシコの3大都市圏で複数の職種を大規模に採用し始め、シニアエンジニアリング職は年6万ドル程度だ。
小売部門のAmazonはすでに数年前からメキシコで運営されていたが、2023年夏から始まった採用拡大はMusic、AWS、Devices、Real Estateのポジションが中心だった。