他の人には書けない文章術
(thewritetoroam.com)- 文章における競争優位は 資源・行動・情報 に分けられ、その中でも情報優位は選んで育てられ、AIに対しても比較的強い堀になる
- 差別化された文章は有名人よりも、プロジェクトの裏側で働いた人たちから生まれる。彼らは注目は少ないが、より深い 文脈と経験 を持っている
- Tim Ferrissの The Four Hour Workweek の例のように、エージェント、編集者、マーケティング・広報担当者、インターンは成功に貢献したが、大衆の関心はほとんど著者に集中する
- The Hustle の Sunday Story は、古い新聞、ニッチなFacebookグループ、博物館のアーカイブのような、他人があまり見ない場所から題材を探し、重ならない文章 を作っていた
- 企業分析では、LinkedInで主要な転換点の前後にいた人物を手作業でマッピングし、あまり知られていないキーパーソンに連絡したうえで「次に誰と話すべきか」を尋ねる方法が有効
文章で作れる3つの競争優位
- ビジネスや創作の分野で競合より先に出るための優位は、大きく 資源、行動、情報 の3つに分けられる
- 資源優位: お金を使ってシステムを有利にできる
- 行動優位: 無理にやらなくても自然に継続して書く性向から生まれる
- 情報優位: 他の人が知らないことを知っている
- 作家が自分の本を20万ドル分買ってベストセラーリスト入りを確実にするやり方は、資源優位に当たる
- 強迫的に書く人は、無理に座って書かなければならない人より 行動優位 を持つ
- 最も好ましい優位は情報優位であり、選んで育てることができ、AIに対して最もレジリエンスの高い形で扱える
情報優位の堀は有名人ではなく周辺人物にある
- 情報における最大の堀は 人へのアクセス にある
- ここでいう人とは有名人ではなく、舞台裏で働きながらも洞察は多く、関心はあまり集めない人物たちのこと
- Tim Ferrissは The Four Hour Workweek の謝辞でStephen Hanselman、Heather Jackson、Donna Passannante、Tara Gilbride、Ilena George、Lindsay Mecca、Kate Perkins Youngman、Laura Hurlbutに言及している
- 彼らは彼のエージェント、編集者、マーケティングディレクター、広報ディレクター、そしてプロジェクトの仕上げを助けたインターンたち
- この本は New York Times ベストセラーリストに4年以上連続で載ったが、ファンは通常Tim Ferrissに功績を帰す
- 核心的な非対称性は、あるテーマについて興味深い経験や洞察を持つ人と、実際に注目を集める人が違うという点にある
- 関心はCEO、主演俳優、著者のような前面の人物に集中するが、その背後には同じかそれ以上の洞察を持つ人たちがいる
Stephen Hanselmanの事例が示す迂回ルート
- Stephen HanselmanはTim Ferrissの5冊すべての本に関わっただけでなく、Rolf Potts、Kamal Ravikant、Ryan Holidayのような人気作家たちとも仕事をしてきた
- 彼はRyan Holidayの本少なくとも2冊で共著者としても参加している
- Tim FerrissやRyan Holidayがどうやってベストセラー作家になったのかを書こうとする人は、普通2つの道を取る
- Google検索をたくさん行い、既存の記事を再構成する
- 著者にまた別のインタビューを依頼する
- より差別化できる選択肢は、Stephenのような周辺のキーパーソン に連絡すること
- Tim FerrissやRyan Holidayは受け取る連絡の量のため接触がほぼ不可能だが、StephenのGmailアドレスはPublisher’s Marketplaceのプロフィールで公開されている
The Hustle とMorning Brewが重なる理由
- The Hustle と Morning Brew は主要な競合関係にあり、両方に似たニュースレターを一緒に購読すると、毎日扱うテーマの 40〜60% が重なる
- 2つの媒体が同じ話を報じ、同じリンクを共有する理由は、みなが数少ない同じ情報源から題材を取っているから
- 数百万ドル規模の日刊ニュースレター運営では効率性が重要で、各ライターは時間が経つにつれて、読者が望む話を見つけられるいくつかの好みの情報源を持つようになる
- そうした情報源は多くないため、結果的に報道の題材が重なる
Sunday Storyは人が見ない場所から始まる
- The Hustle の Sunday Story は、Zachary Crocketが磨き上げた日曜版コンテンツだった
- Sunday Storyは、より深く長い形式で、ありきたりな経路から外れたビジネスの物語を扱いたいという欲求から始まった
- 例として次のような記事がある
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes: 数百万ドルの航空機を差し押さえる人の話
- The Mannequin Queen: 小売業者の廃棄物からビジネスを作った女性の話
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship: Costcoカードと船でアラスカの辺境の町に食料を届ける人の話
- こうした題材は単純なGoogle検索では見つけにくいため、面白さが増す
- Zachary Crocketは古い新聞、非常にニッチなFacebookグループのコメント、博物館アーカイブの長く忘れられた箱を掘り返していた
- 彼は有名人との会話を原則として避け、現場で深く働き、経験が豊富で、ほとんど注目されていない人を好んだ
- その結果、Sunday Storyは大きな人気を得て、古い記事が何年も後にHacker Newsのトップページへ再び上がることも珍しくない
LinkedInで企業の隠れたキーパーソンを見つける方法
- 企業分析はまず創業者インタビューをいくつか読み、成長の過程と主要なマイルストーンを時系列で描くことから始まる
- その後LinkedInで、その会社で働いていた人や主要な転換点の前後に採用された人を探し、スプレッドシートに手作業で整理する
- 名前
- 役職
- 部署
- 開始日と終了日
- 自動化やバーチャルアシスタントで処理することもできるが、手作業のほうが各人物が会社と実際にどんな関係にあったのかをよりよく感じ取れる
- LinkedInにある人がCMOとして3か月働いたと書かれていれば、表面的には重要な幹部があまりに早く辞めた出来事のように見えるかもしれない
- よく見ると、その人は当時大学2年生で、会社はできてまだ1か月しか経っておらず、実際には幹部採用というより学生たちが何かを始めていた状況かもしれない
- スタートアップを見るときにはこうしたことがよく起きるため、手作業で文脈を確認すること が重要
人物マップから得られるもの
- この過程を経ると、会社が時間とともにどう成長したかを示す 人物マップ が残る
- このマップは、どの時点でどんな採用優先順位があったか、そのとき会社が直面していた主要な課題や機会は何だったか、成功に重要な役割を果たしたのは誰かを示してくれる
- 完璧な方法ではない
- LinkedInを最新状態に保たない人もいる
- それでも方向性は正確で、TechCrunchではなかなか見つからない会社内部の視点を与えてくれる
- このマップを作った後には、2つの行動ができる
- 追跡調査: あまり知られていない主要社員の名前をGoogleやSpotifyに入れ、公の場で自分の仕事について話したことがあるか探す
- コンサルティング: 退職後、多くの人は1時間ほど時間を取ってくれ、約100ドルで元の雇用主が数千ドルかけて得た理解を学べる
1人のインタビューが残りの道を開く
- 多くの人は必要ない
- たいていは 1つの名前 だけでも、残りの人たちへたどる道を見つけられる
- 人に集中するやり方の利点は、彼らが豊かな文脈を持っていること
- 10分の会話で何時間もの調査を節約できる
- インタビューの最後に「このテーマについて、次に誰と話すべきだと思いますか？」と尋ねれば、次の取材ルートが開ける
1件のコメント
Hacker Newsの意見
LinkedInで、誰かがある会社のCMOを3か月務めたとだけ見ると、重要な役員を採用してすぐ失った大きな問題があったのかと思うかもしれない
しかし詳しく見ると、当時は大学2年生で、会社はできてから1か月しか経っておらず、実際には役員採用というより学生たちが何かを始めてみようとしていた状況だったのかもしれない
これは記事の核心ではないが、数日前にフロントに上がっていた["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669]より、隠れた高ポテンシャル人材を見つける助言としてはずっと優れていると思う
その記事は採用手法として、応募者の幼少期の個人史を深く掘り下げろと言っていて驚いたが、それは面接で茶葉占いをするようなものだ
本当の秘訣は、ありきたりな表面の先を見て、足を使い調査する準備ができていることだ。完璧に磨き上げたLinkedInプロフィールとプロの写真を持つ元FAANGの人たちに高額な給与を提示して採用することはできるが、そのやり方が最高の結果を生むわけではない
人員予算の使い方としても非効率で、そういう人たちは18か月後に誰かがもっと格好いい肩書きを提示すれば、ほぼ確実にいなくなる可能性が高い
完璧なLinkedInプロフィールを育てたり、履歴書に有名企業の名前を集めたりしない人たちの中には、掘り出すべき金脈が多く、見つけるには少し手間がかかるが、確かに存在する
優れた成果評価の仕組みがあり、偽陽性を許容できるなら機能しうる。ブートキャンプが増える前なら、もっと機能していたかもしれない
「3か月間、学業と仕事を両立しながら現場で学ぶほど野心があった」から「授業に集中できず、履歴書にそれらしい肩書きを早く載せたかった」まで、何を意味していてもおかしくない
これに関連して、ここ数年繰り返してきた冗談がある
「その仕事について語っている人たちは、たいていその仕事をしている人ではない。その仕事で忙しすぎるからだ。」
私の場合、技術界ではたいてい設計と開発に当てはまる。もちろん例外はある
実際に優れた仕事をしている人たちも、その仕事について語る人になるべきだ
そうでなければ、話すのがうまい人たちだけが露出を得ることになる
この一文が目に留まった。「こういうものはGoogleで検索できるだけではない。だから面白い。」
結局Googleがしたことは、情報優位を薄めたということだ。私たちがより多くつながるほど、その優位を保つのは難しくなる
興味深い洞察を実際に思いつき、書かなければならないのは結局人間だ。検索サービスは配布と発見を助けるが、つながりが少ないほど、自分のニッチな洞察を価値あるものとして受け止めてくれる適切な読者を見つけるのは難しくなる
もちろん出典表示とリンクは重要だ
それが大規模言語モデルに対する私たちの優位だ
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
笑ってしまうほど過小評価されているものの一つが本だ。情報が物理的か電子的かではなく、実際にどのような情報コーパスにアクセスできるかが重要だ
知識の三つの主要な保管庫は、オープンなインターネット、印刷された本、Sci-Hubだと考えており、今日では多くの人が一つ目しか使っていない
ここに「適切な人と話すこと」、さらには「適切な場所で働くこと」も、新しい情報を得る手段としてかなり高い位置に置いている
ある世代にとっては、Googleが他の知識基盤にアクセスし、その情報に基づいて行動する能力を薄めたのかもしれず、今まさに学び方を学んでいる世代にとっては、大規模言語モデルが同じことをするのかもしれない
この記事は非常に重要な「なぜ？」を見落としている。より具体的には、なぜ数人の中核人材が会社の軌道を変えられるのか、という点
答えはほとんど常に一語、リーダーシップに帰着し、会社の規模に関係なく当てはまる
リーダーシップはソフトウェア業界では概してなじみの薄い概念だが、その理由は2つある
ほとんどのソフトウェア開発者は強い性格の人物に接したことがないため、強いリーダーシップがどのようなものか分からない。優れた開発者は協調性が高い傾向にあるが、強いリーダーは最大限の衝突や反抗のために、その値を0まで下げることを知っている
また、強いリーダーは流行を極めて批判的に見て、従わない時を知っている。多くのソフトウェア企業が、流行を育てる広告ビジネスで資金を賄っていることを考えると逆説的だ
本物のリーダーは新しい流行を作り、既存プレイヤーからシェアを奪い、その過程でブランドの評判を築く。ソフトウェア業界の多くの人は、ビジネスであれ製品・プロセス革新であれ、慣れ親しんだ慣習を捨てることを非常に恐れている
「最大限の衝突や反抗」にも強くは同意しない。共に働くチームを作ろうとする良いリーダーにとって、そんなものは目標ではなかった
人々が自分の考えを言うよう促すのは良いが、最大限の衝突を促せば混乱が生じるだけだ。目標は一緒にプロダクトを出すことであって、延々と争い、逆らい続けることではない
全員が協調性を0に下げたチームで、リーダーが絶えず衝突をあおるような場所で働きたい人は、議論そのものが好きな人以外には思い浮かばない
「ソフトウェア業界の大半が慣れ親しんだ慣習を捨てることを恐れている」というのも、同意しがたい強い一般化だ。私が一緒に働いた人たちは、むしろ流行に逆らって新しい試みをしようとする傾向が強すぎて、一段抑えなければならないほどだった
チームとの多くの議論は、Twitterで流行っている最新の最先端技術よりも、退屈で安定した技術を選ぶかどうかという問題だったし、事業戦略でもプロダクトマネージャーから営業まで、それぞれが独創的なやり方をしようとするのを、標準的で退屈なやり方に戻してようやく仕事が終わった
一般化すると、強い性格は能力と反比例する傾向があり、ソフトウェアエンジニアは何よりも能力を重視する。機械はカリスマに説得されないからだ
良いリーダーシップとは、強い性格と能力の組み合わせだ。この組み合わせはあまりに珍しいので、ほとんどのエンジニアにとって最も安全な選択は、強い性格を持つ雇用主を丸ごと避けることになる
しかし、それ以外ではまったく違う。反抗的で対立的な創業者やプロダクトマネージャーを多く見てきたし、彼らは通用している「ベストプラクティス」を積極的に避け、自分が多数派に属していると感じると、今していることを考え直すことがよくある
現場で深く揉まれてきた人を好む人を見つけるのは非常に難しい
私がよく目にするのは、管理職が派手な表紙を買っているという点で、より深く見ようとする人はごく少ない
理解はしやすい。「IBMソリューションを買ったことでクビになった人はいない」という言葉のように、評判がほぼ雲一つないIBMのような人は多くないが、流れに逆らって泳がない方が単純で、エネルギーも少なくて済む
Stephen Hanselmanが今、メール爆弾を浴びていて、理由が分からずにいるのではないかと気になる
こういう記事が好きだ。短く簡潔で、よくある陳腐な話ではなく、興味深く独特なヒントで満たされている
特にZackの方法論の整理が気に入った
もう一つ踏み込むと、CEOや高位の人物がすべての注目を集めることは、政治でもよく観察され、受け入れられている
だが、その背後には常に、仕事の大半を成し遂げたあまり知られていないチームがいる
彼らが功績を認められない理由は、高位の人物たちが負ったリスクを引き受けていなかったからだ。高位の職にはそれに伴うリスクと利害関係があり、そうした露出を受け止める度胸が誰にでもあるわけではない
創業者ならその通りだ。だが、すでに確立された会社の役員であれば、より高位になるほどリスクは小さくなる。退職金は大きくなり、解雇率は下がり、銀行口座にはより多くの現金がある可能性も高い
彼らにはノウハウがあり、堀はかなり狭いので、現職の政治家たちはその堀をある程度広げる必要を感じたのだ
興味深い議論で、筆者の前提に同意する
こうした発見されていない宝石を探すことは、今後さらに目立つようになりそうだ。独創性のベールをまとったコンテンツは多いが、実際には不足していることが多い
オンラインコンテンツのかなりの部分は、独創的でないか、刺激に欠けるように見える。もしかすると、こうした話を伝えるために、再び長文形式の独創的ジャーナリズムの方へ揺り戻されるのかもしれない