Airplane.devの終焉
(yolken.net)- 社内ツールのスタートアップ Airplane は2024年初頭にAirtableに買収され、製品終了を発表した。元従業員のBenjamin Yolkenは、これを製品・顧客の買収というより 人材獲得 に近い取引だと受け止めた
- 2023年夏から売上成長率の鈍化、3か月でエンジニア4人とグロース責任者の離脱、共同創業者CEOの退任が重なり、会社の楽観ムードが弱まった
- 秋には新規採用、製品リリース、大手エンタープライズ顧客2社の獲得、好調なQ3売上で回復したように見えたが、11月のリトリート直後に採用停止とエンジニア向けオファー2件の撤回が起きた
- 12月4日の全社会議で Airtableによる買収 とAirplane製品の終了が発表され、従業員はAirtable入社のためにレベル査定の面接を受ける必要があり、普通株は$0として扱われた
- 顧客は2024年3月1日の最終終了までに重要な社内ワークフローを移行しなければならず、windmill.devとRetoolが代替として案内されたが、すぐに置き換えられる製品ではなかった
Airplaneの成長と初期の期待感
- Benjamin Yolkenは2022年3月に Airplane に参加した
- Airplaneは社内ツールのスタートアップだった
- Twilioの後で、より小さな会社で働きたいと思っており、社内ツール分野にも関心があった
- 入社後およそ16か月のあいだ、会社は順調に成長しているように見えた
- 新規顧客のオンボーディングが多かった
- チームは12人から20人超に拡大した
- 社内の雰囲気でもユーザーとの会話でも、会社の見通しへの期待が大きかった
- 個人的にも、同僚の大半、会社のミッション、日々使う技術に満足していた
- CTOとの一部の否定的なやり取りはあった
- エンジニアとして多くを学んでいると感じており、会社の拡大に伴う成長機会も期待していた
2023年夏に現れた亀裂
- 2023年夏から 売上成長率 が目に見えて鈍化し始めた
- 顧客は引き続き増えていた
- Yolkenの理解では、これはSaaSツール全般の流れであり、Airplane固有の現象ではなかった
- 士気や短期的な見通しに対する楽観論が弱まった
- 同じ時期に人材流出も始まった
- それ以前は退職者が0人だった
- 3か月のあいだにエンジニア4人とグロース責任者が去った
- 長く働いた同僚たちだったが、何人かは起業を望んでいたように、売上鈍化とは無関係な退職理由もあった
- 共同創業者でCEOだった人物は、個人的なAI関連の情熱プロジェクトのために退任した
- もう一人の共同創業者であるCTOがCEOを引き継いだ
- 退任したCEOには数か月前からバーンアウトと離脱の兆候がはっきり見えていた
- 組織のリーダーを失ったことは良い兆候ではなかった
秋の回復シグナルと突然の採用停止
- 2023年秋には状況がある程度安定した
- 離職の波が落ち着いた
- 新しいエンジニア数人と新しいグロースリードを採用した
- 重要な製品リリースがあり、大手エンタープライズ顧客2社と契約した
- Q3の売上は好調で、Q4で契約が期待される新規顧客もいた
- 11月初め、Napa Valleyで会社のリトリートを実施した
- 対面で時間を過ごしながら、複数の新製品機能をハックした
- CEOの参加度は普段よりやや低かったが、全体として士気は高かった
- 表面的には何かが間違っているという兆候はなかった
- リトリート直後、CEOはSlackで 採用パイプラインの終了 を知らせた
- 即時発効だった
- ちょうど確定したばかりのエンジニア向けオファー2件も撤回した
- 同僚たちはオファー撤回を重大なシグナルと受け止めた
- オファー撤回は評判へのダメージが大きいため、軽々しく行う措置ではなかった
- 一般にはレイオフ直前か、買収のような大きな変化の前に起きるものと見られていた
- 当時の会社には、現在のバーンレートでも数年持つ現金があり、自発的な離職でチームはすでに縮小しており、開発すべき機能バックログも山ほどあった
- レイオフより 買収 のほうがもっともらしい説明に見えた
- 複数の従業員がCEOに尋ねたが、CEOは買収が進行中であることを否定した
- 代わりに、会社の方向性を整理しているというような曖昧な答えをした
- 成長を再加速させるためのプロダクトピボットの可能性にも触れた
- どんなアップデートであれ良い知らせであり、従業員の面倒は見ると述べた
12月4日の発表と人材獲得という判断
- 12月4日の午前、CEOは当日午後1時に全社会議を設定した
- Slackで非常に重要な会議なので、必要なら他の予定をキャンセルするよう伝えた
- 従業員たちは、この間何が起きていたのかの答えを得られると予想した
- CEOはAirplaneのミッションについて語った後、そのミッションをAirtableの一部として引き継ぐことになると明かした
- Airtable による買収が発表された
- Airplane製品は終了することになった
- 大半の従業員はAirtableから“extremely strong”なオファーを受けるだろうと言われた
- ただしレベル査定のための面接を受ける必要があり、財務条件は後日開示される予定だった
- 目標は休暇前にすべての手続きを完了することだった
- 発表後、従業員の空気は急速に悪化した
- 製品が終了する
- 新しい仕事のために面接を受けなければならない
- 新しい会社で何をすることになるのか不明確だった
- 株式に価値がない可能性があった
- Airplaneには満足している顧客と数千万ドルの現金があったのに、なぜこの選択をするのか明確ではなかった
- その後の1:1の会話で、エンジニアたちはAirtableへの参加を勧められた
- 普通株は $0 の価値として扱われた
- Airtableは補償的な性格の追加現金ボーナスを提供する予定だった
- レベルと役割の正確な内容は、その週後半の面接結果によって決まる予定だった
- Yolkenと同僚たちは、これを 人材獲得(acqui-hire) と受け止めた
- AirtableはAirplaneの製品、技術、顧客には関心がなかったと判断した
- AirtableはCEOに新しいAI業務を率いてほしいと考えており、会社の残りのメンバーは最小限に受け入れられる荷物のように扱われていると感じた
Airtableのオファーと従業員たちの選択
- 発表後、通常業務は停止した
- まだ状況を知らない既存顧客のサポートは続けた
- 新機能開発は止まった
- 見込み顧客との会話も途絶えた
- 次の1週間、従業員たちはオフィスで面接の準備をし、選択肢を議論した
- YolkenはAirtableに大きな関心を持っていなかった
- 2019年にAirtableの面接を受けてオファーも得たが、その時は自分には合わないと判断していた
- その後Airtableは大きく拡大した後、2度の大規模レイオフで急速に縮小した
- Airtableの人員は1年前の半分ほどになっていた
- 面接は1週間後に行われ、比較的負担は軽かった
- 主に過去の経験やプロジェクトについて質問された
- Yolkenにとっては、ICチェーンのどの程度上に配置するかを見極める性格が明らかだった
- 面接官たちはAirplaneでの技術的な仕事より、履歴書にある大企業での全社プロジェクト管理経験により関心を示した
- その週の後半にAirtableのオファーが出た
- オファーは強いものだったが、CEOが約束したほど圧倒的ではなかった
- 基本給と持分に加え、各自に $50,000~$75,000 のサイニングボーナスが提示された
- 1年目のうちに退職した場合、サイニングボーナスは全額返還しなければならなかった
- 決定期限は営業日ベースで3日だった
- 断れば退職金はなかった
- Yolkenは大きな迷いなく断った
- もともとAirtableへの関心が高くなかった
- 買収プロセス自体が悪い印象を残した
- Airtableは製品デモ、会社の詳細な財務情報、“AI関連機能”以外の具体的な業務内容を提示しなかった
- プロセス全体が急ごしらえで整理されていない混乱のように見えた
- 何人かの同僚も同様の結論に達し、断った
製品終了と顧客への影響
- 2024年1月3日、買収と製品終了が 公開発表 された
- 顧客は衝撃と不満を示した
- 多くの顧客が組織内の重要なワークフローにAirplaneを使っていた
- 2024年3月1日の最終終了までに社内ツールの大部分を置き換えなければならなかった
- CEOは windmill.dev と Retool を代替として案内した
- どちらもAirplaneの即時代替品ではなかった
- 代替ツールを見つけても、移行には多くの時間と労力が必要だった
- 公開発表の2日後が最後の給与支給日だった
- メールとSlackへのアクセス権が遮断された
- 従業員たちはもはやAirplaneの従業員ではなかった
- 署名すべき解雇書類は提供されず、正式な別れの挨拶もなかった
なぜこのような条件の買収になったのか
- 従業員たちは、なぜ会社が不利な条件で買収されたのかを直接聞かされなかった
- Airplaneは資金が尽きた状況ではなかった
- 数千万ドルの現金があった
- 数年分のランウェイがあった
- 良いチーム、比較的満足している顧客、低い解約率、堅調な売上成長があった
- 1:1の会話でCEOは、はるかに高い売上へ到達する道筋が見えないと語った
- ある地点を超えるには大きなプロダクトピボットか営業戦略の変更が必要だと見ていた
- そのような転換はリスクが高く難しいと述べた
- うまくいっているうちにやめて、すべてを終わらせ、その後に新しいことを始めるほうが楽だと考えていた
- Yolkenと一部の同僚は、CEOがスタートアップ経営に疲れ切って諦めたように感じていた
- 共同創業者が去った後、CEOは技術と市場展開の両方を担っていた
- その仕事は非常に消耗的に見えた
- より低いリスクで報酬を得られる、ストレスの少ないポジションを望み、この取引がその目的に最も合う方法に見えたのだろうと感じた
残る悔しさ
- Yolkenは、Airplaneでの経験は全体として良いもので、最後の1か月前まではかなり満足していたと振り返っている
- 最もつらかったのは金銭的損失より 顧客との関係 が見捨てられたことだった
- 多くの顧客が、自社内でAirplane導入を推進するために個人的なリスクを取っていた
- 重要な社内ワークフローをAirplaneへ移すために何百時間も費やしていた
- 製品終了によって、その顧客たちは困難な状況に置かれた
- 可能な代替案として3つを考えている
- 製品を継続運用する条件の買収提案をさらに待つ
- Airplaneの技術を継続開発する別の主体に個別売却する
- 製品をオープンソースとして公開する
- 最終的に、CEOが製品と顧客にとって最善ではないと自分で信じる結果を一方的に選び、全員がその流れに従わなければならなかった点が悲しかったと見ている
- Airplaneを作る仕事は良い経験で、いつかまた小さなスタートアップで働きたいが、しばらくはより大きな会社で立て直す時間を取るつもりだ
1件のコメント
Hacker Newsの反応
文章は明快でよく書かれていて、CEOが一人で抱え込み疲弊した、という解釈もかなりあり得そうに見える。
ただし、Airplaneの投資家が何を望んでいたのかはまったく触れられていない。実際、"investor"で検索しても一度も出てこない。
Airplaneは2022年9月に3,200万ドルのSeries Bを調達しており、2021〜2023年の間にテック企業のバリュエーションは急落し、2023年には成長鈍化のため追加調達が難しかった可能性が高い。最善でもダウンラウンドだったかもしれない。
他の創業者や主要社員が何人か離れた状況で、投資家が事業整理を強く迫った可能性はあり、アクハイヤーは会社を終わらせつつ投資家に一部資金を返し、社員にはボーナスと雇用継続の可能性を与える合理的な方法だったのかもしれない。
私は、残った創業者がチームの面倒をそれなりによく見た可能性もあると思う。5万〜7.5万ドルのサインオンボーナスは人生を変える額ではないが、仕事とボーナスがあるのは何もないよりずっとましだ。
単なる圧力を超えて、この決定が投資家によって100%下され、創業者には選択の余地がなかった可能性もある。もし本当にそうだったなら、創業者がそれを公に語るのも見栄えがよくなかったかもしれない。
誰かを責める前に、実際に誰が指揮権を持っていたのかを理解することが重要だ。
投稿者は、会社には数百万ドル、ひょっとすると数千万ドルの現金とある程度のランウェイが残っており、すでにレイオフもしていたと書いている。この基準なら、資金調達やダウンラウンドの圧力を受けていたと見るのは難しい。
さらに、Thrive CapitalがAirplaneとAirtableの両方に投資していた点は、Airplaneを「イグジット」と呼べる前向きな墓碑銘にしつつ、元の投資資金もかなり回収できるようにしている。
たいていは「良いチームもいて銀行に金もあるのだから、ピボットして好きにやってみればいい」と言いそうだ。
windmill.devの創業者で、記事の最後に触れられていたオープンソースの代替を作っている。この市場は難しく、顧客は要求水準が高いうえ価格にも非常に敏感だ。
私たちはチームを非常に小さく保ってうまくやれているが、私たちの20倍の資金を調達した状態で成果を出さなければならなかったとしたら、そのプレッシャーは想像しがたい。
私は自分のやっていることが好きで、大切に思っている分野である開発者ツールでスタートアップを作る機会を得られたのは幸運だと感じている。厄介な顧客たちも、製品を気にかけてくれる人たちだと見るようになった。
ただ、この分野や技術的課題への情熱がなかったなら、外にはもっと簡単に成功するスタートアップの機会があっただろうし、その創業者たちの経歴に比べてこの市場がどれほど期待外れだったかも容易に想像できる。
18か月前にAirplaneを導入したとき、Windmill.devも検討したが、その時点ではまだ成熟していなかった。それでもオープンソースだったし、その点をもっと重視すべきだったと思う。
うちの会社ではAirplaneのアプリやワークフローはあまり使っておらず、プラットフォームの例外ケースをサポートするスクリプトをいくつか運用化するために使っていただけなので、移行はそれほど難しくなかった。もちろん、1月3日にメールを受け取ったときはそうは感じなかったが。
おそらく今月中にオープンソースMVPを公開し、ブートストラップを続けながらまた仕事に戻ることになりそうだ。いつか話してみたいし、面白いアイデアもあるかもしれない。
誰も気づいていないように見える要素が1つあるが、共同創業者のRaviとJoshuaは、すでにかなり大きな会社を作ったことのある人たちだ。
RaviはHeapの共同創業者で、私が去った後に私の共同創業者のポジションを引き継いだ。JoshuaはBenchlingのCTOだった。
両社とも1億ドル以上を調達している。そうした成功のあとで、Retoolの影に隠れた中途半端な会社を続けていく展望は、それほど魅力的ではなかっただろう。
会社は稼いだ額より多くを燃やし、結局は整理され、顧客への影響も最終的にはネガティブだった。
どこが成功なのだろうか？
皮肉で言っているのではなく、これがどう機能するのか理解したいだけだ。私はずっと「共同創業者」を「初日から会社を始めた人の1人」という意味で受け取ってきた。
「これらの同僚は皆かなり長く会社にいて、売上の鈍化とは無関係に退職するもっともな理由があった」という部分は、具体的な事情は分からないが、人はいつも本当の退職理由を語るわけではない
ネガティブな問題を表に出して得することはほとんどないので、たいていは「本当は残りたかったが、新しくて面白い機会を見つけた」と包装される
数か月の間に4人が突然「その職は本当に良かったが、新しくて面白い機会を見つけた」と言い出すなら、別のことが起きているということだ
適切な比喩だと思う
CTOからCEOになった共同創業者には共感する。もともとの創業CEOがかなりの持ち分を持っていたことが、難しさの大きな部分だった可能性がある
残った共同創業者の立場では、直近の3億ドルの評価額まで再び戻すにはきつい上り坂を登らなければならず、その上昇分の大きな取り分が自分とチームを見捨てた人に行くと感じたかもしれない
もちろん、元の創業CEOが去った後にどんな持ち分調整があったのかは分からない
それでも、事後のコミュニケーションは不足していたように見える。CEOは後からでも、もっと詳しく説明できたはずだ。たとえば、事業をあるべき場所に到達させるには、なぜピボットが必要だと感じたのかといったことだ
人生とはそういうものなのかもしれないが、あなたとチームの今後がうまくいくことを願う
BenがAirplaneでどうだったかは保証できないが、SegmentでBenの近くで働いたとき、彼の評判は非の打ちどころがなく、仕事も素晴らしかった
だから、これほど思慮深く有益な文章を書いたことに驚きはない
Airplaneが終了するという知らせを聞いたとき、皆の最初の反応は「そのYolkenという人をうちで採用できないか？」だった
私たち全員、とくにSaaSの顧客にとっての教訓は、ベンチャー投資を受けた赤字企業をインフラや業務プロセスの中核構成要素として頼るべきではない、ということだ
常に実績のあるオープンソースソフトウェアの上に構築すべきだ
その意味で、オープンソースはプロプライエタリソフトウェアより安全かもしれないが、保証ではない。それでも私としてははるかに好ましい
この筋書きはどこか筋が通らない
Airtableは、関係のない仕事を任せる1人のプロダクト責任者を得るために、なぜここまでしたのだろうか？
AirtableがAirplane.devに実際に金を払ったのか、それとも体面を保つための措置だったのかも分からない。技術もユーザーも捨てるような状況なら、Airtableの取締役会がどうやって承認したのか理解できない
そうした資産がないなら、アクハイアは普通、買い手がその技術を自社製品に組み込みたいときに起こる。既存ドメインの知識を持つ実証済みのチームを連れてきて、技術追加のリスクを下げるためだが、ここではそうなっていない
Airtableが本当に製品に関心がないのなら、なぜ顧客にとって正しいことをする方法を探さなかったのか？ オープンソース化することもできたし、製品と顧客を引き継ぐ会社を探すこともできたはずだ
Airtableの立場では、なおさら理にかなっている。一般に、技術プロダクトを作った実績のある人を得て、会社の重要部門を伸ばせるからだ。「無関係だ」と言ったが、AI機能の統合はAirtableの守備範囲にあるはずだ。新しい基盤モデルを作ろうとしているわけではないのだから。もちろん、キーパーソン依存度がかなり低い賭けではある
だからAirtable、CEO/CTO、投資家の全員にとって勝ちの取引だ。AirtableはAIの試みのリスクを下げられる有能なリーダーを得て、CEOはよりストレスの少ない役職で、ひょっとするともっと面白いテーマに取り組める。共通投資家は、すでに強いユニコーン企業をさらに強化し、大きく成長しにくかった会社を犠牲にできるので満足できる
個人投資家のかなりの部分も、資金がこれ以上Airplaneに縛られず、熱いAI市場に新たに賭けられるようになって満足しただろうと推測する
顧客のためを思ってオープンソース化しなかった理由は、おそらくそのコストが大きく、彼らに得るものがほとんどないからだろう。機会費用まで考えればなおさらだ
製品と顧客を引き継ぐ会社を探すとすれば、Retoolのようなところが最もありそうな買い手だろうが、Airtableにとっては競合として近すぎるため、市場シェアを直接渡したくなかったはずだ。顧客が複数の競合に散っていくのを放っておくほうが、Airtableには都合がよいかもしれない
なぜ従業員の普通株は 0ドル だったのか？ 外部投資家の清算優先権のせいなのか？
これに関連して、スタートアップに加わる一般社員は、大きな買収が起きても自分の持分、つまり総報酬の大きな部分になり得るものが無価値になってしまう可能性が高くないと、どうすれば事前に分かるのだろうか？
私は株式報酬を大きく約束するスタートアップに入るたびに、その持分を実際に手にできる可能性について非常に懐疑的だった
現金が口座に入っていないなら、それは存在しないのと同じだ
約4,000万ドルを調達しており、その額で売れた可能性は低い。投資家は資金の一部を回収し、残った創業者は買収後に残るよう促すための Airtable のベスティング付き持分をいくらか受け取るだろう
総調達額を下回る価格で売られる限り、清算優先権が1倍あるだけでも普通株には何の価値もない
スタートアップに加わる一般社員が、自分の持分が無価値になるリスクを事前に知りたいなら、キャップテーブル を見せてもらい、自分の株式に価値が出るには会社がいくらで売れなければならないのかを理解する必要がある
残念ながら、採用中の創業者はそういう話を聞きたがらず、自分たちが大事そうに差し出す持分が0になる確率の高さを反映して公正に報酬を設定しようとしないことが多い
「CEOはスタートアップの過酷な grind に疲れ切って、ただ諦めてしまったように見えた。共同創業者が去った後、彼は技術面と営業・市場投入の両方を運営しており、明らかに非常に疲弊しているように見えた。私たちは、彼がよりストレスが少なく、リスクの低い報酬を得られるポジションを望んでいると考え、この取引がそれを実現する最善の方法だと感じた」という部分について、取締役会はどこにいたのか？
なぜ外部から新しい CEO を迎えなかったのか？
筆者が創業者たちの頭の中を実際に知ることはできないのは分かるが、それでも何か胡散臭さが残る
元のチームがそのまま残っているなら、そのピボットのために既に整っているものがあるという利点はあるが、すべてが新しくなるなら、そもそもなぜやるのかという話になる
この取引が成立するうえで投資家の利害が非常に重要だったのは間違いないが、根本的には、最も多く投資し、最も多くを知り、最も大きな影響力を持つ当事者たちが、もはやこの機会を追求したくないと判断し、かき集められる最善の取引がアクハイアだったということだ
会社がキャッシュフロー黒字だったり、近くそうなる道筋に乗っていたりしたなら、新しい CEO を探した可能性は高い。しかし、投資家の金を燃やし続けているだけで、権限を持つ誰からももはや信頼されていないなら、畳むのは理にかなっている
そうした状況なら、投資家はおそらく資金を回収したがっただろう