Airplane.devの終焉

 (yolken.net)
1 ポイント 投稿者 GN⁺ 2024-03-07 | 1件のコメント | WhatsAppで共有

Airplane.devの終焉

  • Airplaneは社内ツール開発のスタートアップで、筆者は約2年間勤務した。
  • 今年初め、Airtableによる買収とプロダクト終了が発表された。
  • このブログ記事では、元従業員の視点から起きた出来事を説明する。

背景

  • 2022年3月、社内ツール領域に興味を持ち、Airplaneに参加した。
  • 最初の16か月間、会社は順調に運営されているように見えた。
  • 新規顧客の獲得、チーム拡大、社内外の人々との会話から、将来への期待感があった。

初期の困難

  • 2023年夏、会社は困難に直面した。
  • 売上成長率が目に見えて鈍化し、チームメンバーが会社を去った。
  • CEOは個人的なAI関連プロジェクトのために会社を去った。

安定化

  • 2023年秋、状況はやや安定した。
  • 離職は減り、新しいエンジニアとグロース責任者がチームに加わった。
  • 重要な製品リリースと大手企業顧客との契約締結により、Q3の売上は好調だった。

問題の兆候

  • 会社のリトリート後、CEOは突然採用パイプラインを停止し、エンジニアへのオファーを撤回した。
  • これは買収または大規模な変化の兆候として受け止められた。

発表

  • 12月4日、CEOは全社会議を招集し、Airtableによる買収とプロダクト終了を発表した。
  • ほとんどの従業員には、Airtableから「非常に強力な」オファーがあるだろうと伝えた。

次のステップの決定

  • 通常業務は停止され、既存顧客のサポートだけが継続された。
  • 筆者はAirtableに興味がなかったため、オファーを断った。

締めくくり

  • 1月3日、買収とプロダクト終了が公に発表された。
  • 顧客は衝撃と不満を示した。
  • 最終日には正式な別れの挨拶もなく、会社は静かに解体された。

なぜか？

  • 会社が不利な条件で買収された理由は、明確にはされていない。
  • CEOは、より高い売上へ到達する道筋が見えなかったと主張した。

最後の考え

  • Airplaneでの経験自体は良かったが、プロダクト放棄によって顧客との関係が失われたことが最も残念だった。
  • CEOは、プロダクトを継続運用する買収提案を待つか、技術を別のエンティティに売却するか、あるいはプロダクトをオープンソース化することもできたはずだ。

GN⁺の見解

  • この事例は、スタートアップの買収が従業員と顧客に与える影響をよく示している。買収プロセスにおける透明性とコミュニケーションの重要性を強調している。
  • スタートアップが成長の過程で直面しうるさまざまな課題や変化への理解を助ける事例である。
  • 買収後もプロダクトを維持したり、オープンソース化したりする代替案がありえたことを示唆している。こうした代替案は、既存顧客やコミュニティにより前向きな結果をもたらした可能性がある。
  • 類似機能を提供する代替製品として、windmill.devやRetoolを勧められる。こうしたツールは、Airplaneユーザーに移行先の選択肢を提供できる。
  • 技術系M&Aで考慮すべき点として、企業文化の互換性、プロダクト統合計画、そして特に既存顧客との関係維持がある。これらの要素は、成功するM&Aの鍵である。

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1件のコメント

 
GN⁺ 2024-03-07
Hacker Newsの意見

  • 記事は明快でよく書かれており、CEO は一人で会社を率いることに圧倒されていた可能性が高いと述べている。

    • Airplane は 2022年9月に 3200万ドルのシリーズB資金調達を実施した。
    • 2021年から2023年にかけてテック企業のバリュエーションは急落した。
    • 2023年には成長が鈍化し、Airtable は追加資金の調達に苦戦していた可能性がある。
    • 投資家は会社をたたむよう相当な圧力をかけていたはずで、他の創業者や主要従業員の離脱がその圧力をさらに強めたはずだ。
    • 会社を終了し、投資家に資金を返し、従業員にある程度の補償と雇用機会を提供する手段として、acquihire（買収による人材獲得）は合理的である。
    • 自分が筆者なら、残った創業者はチームのために十分に良い仕事をしたと考えるかもしれないと示唆している。

  • windmill.dev の創業者として、この市場は厳しく、顧客は価格に非常に敏感だと述べている。

    • チームを非常に小規模に保つことでうまくやれているが、20倍もの資金を調達した状態でのプレッシャーは想像しがたい。
    • 開発ツール分野でスタートアップを作る機会に感謝しており、技術的課題への情熱がなければ、他の成功しやすいスタートアップの機会のほうが簡単だっただろうと認めている。

  • Airplane の初期導入者かつ支持者として、会社の閉鎖がいかにお粗末に伝えられたかに失望を表明している。

    • 送られたのはたった1通のメールだけで、その後のフォローアップは一切なかった。
    • 多くの顧客は 3月1日になって製品にログインできなくなり、衝撃を受けたはずだと推測している。

  • 2人の共同創業者はすでにかなりの規模の会社を作った経験があると指摘している。

    • そうした成功の後では、Retool の影に隠れた中規模の会社を運営し続けることは魅力的ではなかったかもしれない。

  • 同僚たちは会社を去った理由が収益減少とは無関係だと言うが、人は移る理由を常に明かすわけではないと述べている。

    • ネガティブな問題を公にする利点はほとんどないため、たいていは「新しくて面白い機会を見つけた」と表現する。
    • 短期間に複数人が去るなら、別の問題がある可能性を示唆している。

  • Ben が Airplane でどのような時間を過ごしたかは分からないが、Segment で Ben と一緒に働いた経験から、彼の評判も仕事ぶりも素晴らしかったと語っている。

  • CTO から CEO に転じた共同創業者への共感を示している。

    • 元の創業CEOが保有していた大きな持分のために、残った共同創業者は会社の価値を3億ドルまで回復させる厳しい戦いをしていたはずだ。
    • ただし、事後のコミュニケーションが不足していたと感じている。
    • CEO はなぜピボットが必要だったのかを、事後にもっと詳しく説明できたはずだ。

  • SaaS 企業の顧客としての教訓は、採算の取れていない VC 支援企業に重要なインフラやビジネスプロセスを依存させず、実績あるオープンソースソフトウェアを基盤に構築すべきだという点を強調している。

  • 従業員の普通株がなぜ無価値だったのか、そしてフルタイムの従業員がスタートアップに参加する際、自分の持分が無価値になる可能性が高いかどうかを事前にどう見抜けるのか、という疑問を投げかけている。

  • CEO はスタートアップの過酷な日々に疲れ、単純に諦めたくなっていたのではないかと感じている。

    • 共同創業者が辞めた後、技術面と市場開拓の両方を管理しなければならず、これは明らかに非常に大変だった。
    • 取締役会はどこにいたのか、なぜ外部から新しい CEO を採用することが検討されなかったのか、という疑問を呈している。