- 突然の退職は個人の意志の問題ではなく、実際の問題を覆い隠すナラティブ統制と蓄積した圧力が人を限界まで追い込んだ結果である
- 「すべては順調で、そうでなくてもすぐによくなる」というHappy Storiesは、人々がなぜ辞め、なぜ壊れていくのかという問いやデータ収集を妨げる
- バーンアウトは不眠、怒りの爆発、集中力低下、関係の断絶といった形で現れ、エネルギーが枯渇するほど自分を支えていたものから手放していくようになる
- メンタルヘルス産業はバーンアウトをうつや不安のような症状として扱うが、ストレスと圧力のシステム的性格を見落としているという批判が核心である
- 生活費の上昇、賃金購買力の低下、長時間労働・通勤、ケア負担、顧客対応ストレスが重なると、退職は最後の自己保存になる
ナラティブ統制と「幸せな物語」
- 中核的なナラティブは、「すべては順調だ」と「順調でなくてもすぐによくなる」という二つの文に要約される
- 問題に正面から向き合って原因を解決する代わりに、現実の問題を覆い隠す芝居がかった解決策が繰り返される
- 「Happy Stories in the Village of Happy People」は、成功した起業家、より良い技術、尽きることのないエンターテインメント、勝者のように見えるよう演出された人生を舞台にする
- その舞台の外では、人々が昼食後に戻ってこなかったり、予告なく辞職したりして、職場を去っていく
統計が捉えきれないバーンアウトの現実
- GDP成長、雇用者数、企業利益のような数値は収集されるが、人々がなぜ退職するのか、何が人を壊してしまうのかはほとんど扱われない
- バーンアウトは幅広い人間的条件と経験を包含するため、十分に研究も理解もされていないテーマのままである
- 「問題はシステムではなく個人にある」という前提は、バーンアウトを個人の自己管理の失敗へと還元する
- この前提の下では、心理学的助言や「奇妙なコツ」が、個人にただ耐え続けさせる方法として提供される
誰にでも限界点はある
- 捕虜体験から得られる教訓のひとつは、誰もがいつか壊れる地点を持っているということだ
- 誰が先に壊れるかは予測しにくく、強いリーダーだと思われている人が先に崩れることもあれば、平凡に見える人のほうが長く持ちこたえることもある
- バーンアウトを経験していない人はその体験を理解しにくく、音楽を聴くとか休暇に行くといった助言を気軽に口にする
- バーンアウト末期には音楽さえ邪魔に感じられ、休暇を計画したり旅行したりするためのエネルギーすら残っていない
「もっと頑張ればいい」という物語の終わり
- 人は持続的な超人的努力が可能で、もっと頑張ればあらゆる障害を乗り越えられると訓練されている
- しかし、「もっと頑張る」ことの果てが崩壊になりうるという事実は、禁忌のように扱われる
- エネルギーが減るほど、人は自分を支えていた関係、活動、楽しみから先に手放していく
- 残されたエネルギーは仕事にだけ振り向けられるが、仕事が与えるものは主に金銭的維持だけなので、回復のための資源はさらに減っていく
- 結局、退職は望んで選ぶ選択ではなく、続けることが不可能になったときに出てくる最後の自己保存の試みとなる
メンタルヘルス産業が見るものと見ないもの
- バーンアウト体験は、メンタルヘルス産業のレンズを通すことで、うつや不安として解釈されることが多い
- このアプローチは、ストレスと圧力が持つシステム的性格を見ようとしない
- 薬物は症状を下げる処方として使われるが、これは原因ではなく症状に対処する方法である
- 「雇用主は従業員を家族のように大切にする」という言葉と、人々が交換可能な歯車のように扱われる現実との乖離もバーンアウトを深める
突然の退職の例
- 日常の中で、知らない三人が突然辞めた事例が登場する
- ある人は物価の高い地域で暮らすために二つの仕事をしており、長い通勤と本業の長時間労働に耐えるのが難しくなっていた
- その結果、別の技術者が顧客基盤を代わりに引き受け、バーンアウト寸前になった
- 別の事例では、無礼または不快な顧客が最後のきっかけだった可能性がある
- 最後の引き金はさまざまでありうるが、本当の問題は内外の圧力が互いを強めながら積み上がった総ストレスの重みである
景気後退と「働けるはず」という前提
- 景気後退が来れば人々は働ける仕事を受け入れるはずだという信念は、人々がなお働けるという前提に立っている
- 障害の増加を示すグラフが指し示す急増には関心が薄い
- 誰かがそれに言及するとパンデミックのせいにされるが、パンデミックが唯一の原因なのかはなお問いとして残る
- 生活費が上がり続け、賃金購買力が弱まり、資産バブルがしぼむスタグフレーション環境も圧力要因である
賃金購買力とさらに厳しくなった日常
- 日常が過去よりはるかに難しく、しかも難しさが増し続けているという話は、「幸せな人たちの村」では禁忌のように扱われる
- 数十年前の暮らしは、より容易で、圧倒されにくく、より安定し、より豊かだったと評価される
- Charles Hugh SmithのSocial Security賃金記録は、1970年に高校の夏休みにDoleでパイナップルを収穫していた時点から54年にわたっている
- Bureau of Labor Statisticsのインフレ率で各年の収入を現在ドルに換算すると、上位8つの年間収入のうち2つは1970年代、2つは1980年代、3つは1990年代、21世紀のものは1つだけだった
- 名目賃金ではなく購買力を基準にすると、1970年代の見習い大工の賃金がその後の大半の労働期間より高かったという点が警告信号として残る
個人経験とシステム問題
- Charles Hugh Smithは30代前半と60代半ばに二度バーンアウトを経験した
- 原因として、過労、異常な通勤、老親の介護、複雑な事業を週7日運営する圧力、仕事が家庭生活に染み出してくる状況を挙げている
- 自身の経験をもとにBurnout, Reckoning and Renewalを書き、他の人々も同じ経験を共有しているのだと知る助けになってほしいと願っていた
- 禁忌とされる言葉は、原因が個人の超人的能力の不足ではなく、私たちが生きるシステムそのものにあるということだ
結末：芝居がかった解決策は失敗を遅らせるだけ
- システムは、ナラティブ統制装置を操る勝者たちにはうまく機能する
- しかし、実務を担う人々が壊れて退職すると、小さな不便ですら彼らには衝撃となって返ってくる
- 静かな退職も、派手な退職も含むバーンアウトの津波が地平線上にある
- 「システムが私たちを壊すから、私たちは壊れたのだ」という言葉は、ナラティブ統制のさまざまな層で禁忌のように抑圧される
- 芝居がかった解決策は問題の根を修復できず、問題を破綻するまで放置する
1件のコメント
Hacker News の意見
バーンアウトを経験し、本当にひどかったが、今はずっと良くなった
コツは、仕事のせいで傷つくほど気にしすぎず、かといって短期的に損をするほど無関心にもならないことだと思う
多くの会社では、仕事で傷ついたりバーンアウトしたりすると、上層部が何らかの形で踏みつける理由を探す。実際に持ち分がある会社や、つらいときに支えてくれる会社でない限り、会社のためにすべてを捧げる理由はない
技術業界では一人きりではないものの、スケジュールと評価を握る人に大きく左右され、その人への信頼を失ったら、できるだけ早く去るのが最善
自分の状態を頻繁に点検し、バーンアウトの兆候を知っておくべき。会社は、誰かが自分を少しでも気にかけてくれるという前提で回っているわけではない
demanding な役割を自分のアイデンティティの大きな部分にしていてバーンアウトした後、新しい会社では仕事をあまり真剣に受け止めないと決めていたが、数カ月の回復と治療を経て、自分について分かったことがある
仕事を適当にやったり最善を尽くさなかったりすると、特に周囲の人たちが懸命に取り組んでいるとき、自分がひどくダメな人間に感じられる
逆に最善を尽くしているのに評価されていないと感じると、やる気が落ちてバーンアウトし、簡単な仕事さえ非常につらくなる。数カ月かけて徐々に進むプロセスなので気づきにくい
だから今は、最善を尽くせて、努力への評価を受けられ、同じように努力する人たちに囲まれた役割を探すことでバーンアウトを防いでいる
これは会社を盲目的に信頼したり、ワークライフバランスを壊したりするという意味ではなく、懸命に働く人をワーカホリック的な傾向から守り、休む柔軟性を与えることも評価の一部だと考えている
私にとっては「雇用を維持するための最低限だけやれ」という低信頼のアプローチでは、バーンアウトから充足感へ抜け出す助けにはならず、搾取されていると感じずに全力を出せる職場環境が役に立った
フィードバックは求められたときだけ、マネージャーや同僚など身近な人に伝え、すでに熟達していて退屈だったり基本的だったりする仕事でも、任された作業を楽しみ、誇りを持つことが重要
権限を得たいなら、マネージャーと一緒に自分の主張を裏付けるデータを集める必要がある
バーンアウトには複数の原因があり、基本的には複数の次元で長期間にわたるエネルギーの不均衡が蓄積した状態
その一つは、散らかったデジタル環境が生む注意疲労: https://vonnik.substack.com/p/how-to-take-your-brain-back
身体的、感情的、社会的な要因も同時に作用する
Gloria Mark の Attention Span、Jim Loehr の The Power of Engagement、人生を変えたい人には BJ Fogg の Tiny Habits を薦める
一生こうして生きていくことはできない気がするが、お金と健康保険は必要。代替案が何なのか、結局何をしたのか知りたい
以前は会社を運営し、株式を分け合っていたが、今はプライベートエクイティが資金と目標を与え、目標を達成できなければ、年15%を稼ぎ順調に回っていた会社でも次の資本再編で消える
バーンアウトは、投入した努力が意味のある影響を生まないとき、つまり整合していないか自律性が足りないときに起きるのだと思う
まるでレバーを押しているのにギアが詰まっているようなもの。もっと強く押せと求められるが、権限のある誰もその壊れたギアを直そうとしない
人生で想像以上に懸命に働いたプロジェクトもあったが、その仕事が自分の核となる信念、興味、価値観によく合っていて充足感が大きかったため、バーンアウトにはならなかった
逆に、十分な影響力を持てない状態で、評価されない努力を注ぎ込んだプロジェクトではバーンアウトした
誰もが自分を気にかけてくれるわけではなく、バーンアウトからの回復は思ったよりはるかに難しいことがあるので、自分を大切にし、中核的な価値観と人生の方向性に合う仕事を探し続けるべき
「バーンアウト」という言葉が日常語に深く入り込むにつれ、定義がどんどん広がっている
メンタリングで誰かがバーンアウトを経験していると言う場合、個人的・職業的な逆風の中で何年も極端に努力した末に生じた深刻な状態のこともあれば、単に仕事が退屈で、友人たちと長い週末を過ごせば回復する状態のこともあった
門番役をしたいわけではなく、今やバーンアウトの単一の定義がなくなったという点が重要
そのため、最も深いバーンアウトを経験している人たちは、同僚がバーンアウトを「少し疲れて退屈な状態で、休暇を取れば解決するもの」程度に考えると、いっそう困難になる
また、明らかなうつ症状をバーンアウトと勘違いするケースも増え、実際の問題が主に職場にあるわけではないのにバーンアウトだとして退職し、その後症状がさらに悪化する人を多く見てきた
ソーシャルメディアや記事でバーンアウトが流行語になり、薄っぺらな助言があふれている今、興味深い方向へキャリアを能動的に導けという助言のほうがずっと良いと思う
バーンアウトは根本的に、誰がアジェンダをコントロールしているのか、そしてそのアジェンダにどれだけ投資するのかの問題だと結論づけた。
キャリアの初期にバーンアウトを経験し、幸いにも大学院の学位を取るために1年半学校へ戻ることで、キャリアも前に進め、まったく別の環境に変え、退職から授業開始までの間は趣味と家の修繕に100%時間を使う形で回復した。
就職市場に戻るときにも、説明しやすいストーリーになった。
自分が取り組んでいる仕事が自分自身のアジェンダなら、バーンアウトは起きない。目標を再定義してアジェンダを変えることはできても、結局は自分の船を自分で操っているわけで、むしろ癒やしになる。
他人のアジェンダを取り込み、不健康なほど自分のものにしてしまうとバーンアウトが起きる。
雇用主のアジェンダベクトルと自分のアジェンダベクトルの内積値を常に計算し、その内積値を超えて過剰に投資してはいけない。
お金をもらう仕事に耐えるために、お金をもらえない仕事をさらにするのが助けになるというのは直感に反するが、要点はそれが自分でコントロールできる仕事だからで、職場での意味や主体性の不足を相殺してくれるところにある。
もちろん、すでにサイドプロジェクトを考えられないほどバーンアウトしている状態ではない、という前提が必要だ。
形式はさておき、文章と「幸せな人々の村」の描写は良かった。
私も2度バーンアウトを経験し、大きな個人的犠牲を払ってテック業界を去ったが、バーンアウトを経験しない人たちは本当に泡の中で暮らしているように感じられることがある。
今ではそうした感情はほとんど手放したし、テック業界の外で働きながら人生を立て直してみると、自分は単に企業のゲームをする体質ではなかったのだ、という結論に近い。それができる人たちは、うまくやってほしいと思う。
本業とコンサルティングで似たような仕事をしているが、コンサルティングの時間は爽快で楽観的でいられる一方、オフィスに行くのは怖い。
本当にバーンアウト状態で、もう気にしなくなってしまい、眠れず、この1か月は人生のどの時期よりも多く体調を崩した。
違いは、一方には政治があり、もう一方にはないということだけだ。
気に入った人たちと会社で働くことで社会的欲求をかなり満たしていて、会話し、昼食を食べ、退勤後や週末にも会い、一緒に設計し協働していた。
今では時間の40%を家で孤立して一人で働き、協働や設計も以前のような社会的な会話ではなく、せいぜいドキュメント上で行われる。
だから私にとって仕事は、好きな人たちと関わる機会ではなく、一人で処理しなければならないリストになってしまった。
こうしたものはまったく自然ではないのに、問題に正面から向き合うのではなく、皮肉にも解決策を先延ばしにしているようで不快だった。
先週のHN求人で、こういうものを見た。
「Thoughtful Warriorになること」「Warrior’s Code of Conduct」といった文化説明とともに、仕事を単なる職業ではなくミッションとして扱い、最高水準の卓越性には献身、回復力、揺るぎない職業倫理が必要だとしている。
しかも週60〜80時間勤務が必要で、時間をつぶすのではなく医療を変えるための高強度な運用だと書いている。
https://www.thoughtful.ai/blog/being-a-warrior-at-thoughtful-ai-a-manifesto-for-excellence
プライマリケア医は、専門家から見てもすでに患者数が多すぎるのに、このプラットフォームはその問題をさらに悪化させるように見える。
こういう詐欺師たちは、切羽詰まった奴隷を探しているだけだ。
ここで挙がっているいくつかの点は、好きだったバーンアウトについてのエッセイ『The Burnout Society』を思い出させた。
中心となる物語のコントロールは単純だ。すべては良く、良くないとしてもすぐ良くなる、というものだ。
私たちは、自分たちにはできる、継続的な超人的努力は誰にでも手が届く、「ただやれ」と言うように訓練されている。
『The Burnout Society』の著者はこれを一種の自己奴隷化と見なし、私たちが自分自身の奴隷監督になるのだと説明している。
その論理はかなり説得力があり、意外にも安心させられる。個人を責めるのではなく、その人が生きる文化を責めるからだ。
救いの道はあり、バーンアウトは最終目的地ではない。
https://www.google.com/search?q=the+burnout+society
同時に、筆者が「バーンアウトは十分に研究されておらず、理解もされていない」と述べている部分は、視野が狭く見える。
上の哲学的議論とは別に、実証的な論文、学会、書籍は非常に多い: https://scholar.google.com/scholar?q=burnout
知識人の集団でよく見かける誤りのように感じる。「世の中の問題は、権力者たちが自分ほど明確に見えていないから生じており、自分が責任者なら、どこに資源を集中すべきか簡単に決められる」という類いのものだ。
個人的に2度バーンアウトを経験した。1度目は2011年ごろのフィンテック系スタートアップ、2度目は名前を聞いたことがあるはずの航空宇宙系スタートアップだった。
どちらにも共通していたのは、会社の日常運営が依存するかなり大きな規模の仕事を、自分ひとりだけができる期間が長かったことだ。
そのためきちんと休むことができず、常にオンコール状態でクリティカルパス上に置かれて生きていた。
結局、どちらの職場も辞めざるを得なかった。そうして初めて、自分が囚人ではないと思える余地を得られ、同時にその業務には1人より多くの人員が必要だと経営陣に示すことができた。
また働いてはいるものの、7年以上たっても完全には回復しておらず、今では自分を追い込んだり、マネージャーにそうさせたりしないよう非常に気をつけている。
次は耐えられないと分かっているからだ。
狂ったような長時間労働やストレスに耐える能力も、恒久的に損なわれた。
ストレスがあふれるまで水をためるコップに例えるなら、自分のコップは恒久的に小さくなった状態だ。
重要度も面白さも低いポジションにとどまり、足りない興奮や充足感は私生活で満たしている。
全体像を把握し、主体性を持っていた頃が恋しくはあるが、その代償は引き受けられるものではなかった。
しばらく心の片隅にあったが、恥ずかしくて認められなかったことがある。多くの人が共感すると思う。
テクノロジーがますます多くの単純な反復作業を自動化するにつれ、知識労働者は勤務日のより大きな割合を、より高い強度で能動的に考えることに費やさなければならなくなっており、これは非常にストレスが大きい。
もちろん、仕事中にある程度考えることは楽しく、やりがいもあるが、ほとんどの人にとって、長期間にわたり週5日、1日6時間以上の集中的な思考を続けながらバーンアウトせずに持ちこたえるのは難しい。
かつての教育は、勤務日の大きな部分で起動できるオートパイロットモードへの投資のようなものだった。
専門職には思考が常に必要だったが、教育のおかげで大きな努力なしに処理できる状況も多かった。
そうした状況が消えつつあり、文字どおり私たちを疲弊させている。
プログラミングのキャリア初期には、反復的でやや思考を必要としない作業と、より良いアルゴリズムを探したり解決策の構造を組み立てたりする深い思考の作業が混在していた。
このバランスは健全だと思う。私たちは常に100%「オン」の状態ではいられない。
単純作業をしている間にも、脳は意識していない別の形で働いていると確信している。シャワー中に解決策が浮かぶのに似ている。
業務強度の増加がバーンアウトの唯一の原因ではないが、間違いなく方程式の一部であり、過小評価されている要因だ。
彼女は聞いたあと、「Jean-Pierre、言われたことは何でもできますが、考えろとは言わないでください」と言った。
同じサービスで複雑な技術であるSDHを日常的に扱っていたのだが、ある日ある社員が「Jean-Pierre、私たちはこの技術の教育を受けたことがないのですが、これはいったい何なんですか？」と尋ねた。
驚いたのは、同僚たちがまったく理解していないものを、何年も問題なく扱っていたという点だ。
https://en.wikipedia.org/wiki/Synchronous_optical_networking
マネージャーは不可能な仕事量を管理するためにそうした仕事を委任しろと言うことができ、その結果、ダウンタイムが消え、週40時間の高強度業務だけが残る。
ときどき、機械的に反復作業をすることに大きな満足感を覚える。
いつもそうではないが、何かを意識的にも苦労せず繰り返しているときには、穏やかな状態がある。RPGゲームで反復狩りをしている感覚に近い。
この記事は妥当な点と完全に的外れな内容を混ぜている
たとえば2023年のデータで切れたグラフから米国がスタグフレーション状態にあると仮定しているが、そもそもスタグフレーションがなぜバーンアウトを引き起こすのかも説明していない
社会がバーンアウトに十分注意を払っていないという考えには同意するが、この記事は「知らない3人が突然辞めた」以外に、なぜそれを津波だと見るのかを説明できていない
「日常生活がはるかに難しくなり、今も難しくなり続けている」と言うが、それがより多くのバーンアウトを生んでいるという証拠もない
以前の大きな理由の一つは、一生懸命働けば家やマンションを買え、退職後の生活水準も維持できるというものだった
しかし賃金の購買力が下がり、それはもはや事実ではなくなった
仕事を辞めた瞬間に手放さなければならない賃貸アパートしか得られないのなら、なぜ職場でストレスを抱えなければならないのか分からない
日常生活で起きることは別の問題だ。生活が苦しくても仕事でバーンアウトしないことはあり得るし、その逆もあり得る
障害給付申請のFREDグラフ以外には、主張を裏付ける証拠がほとんどない
しかもそのグラフは、筆者の言っていることとほぼ逆を示しているように見える
米国の労働年齢人口のうち労働市場に参加していない人の数は、COVID初期に一度跳ね上がった後、2020年6月以降は非常に横ばいで、参加者数はその後着実に増加した
グラフ[2]は労働市場内にいる障害のある人の数を示しているので、[0]と[1]と合わせると、障害のある人がより多く労働市場に参加している、またはADHDのように障害として認定され得る状態の診断を受ける労働者が増えた、という意味に近い
筆者が示唆するように、障害のために労働市場に参加していないことを示してはいない
[0] https://fred.stlouisfed.org/series/LNS15000000
[1] https://fred.stlouisfed.org/series/CLF16OV
[2] https://www.oftwominds.com/photos2024/disability8-23a.png
インフレ率の時系列一つだけではスタグフレーションを証明できず、それはインフレだけを示している
インフレとともに景気後退を示すには、別の時系列や複合指標が必要だ
自分の職業人生の中では、スタグフレーションの時期だったことはなかったと思う。インフレなき景気後退や、景気後退なきインフレはあったが、両方が同時に来たことはなかった
「バーンアウトは十分に研究も理解もされていない。1980年代に私が初めてバーンアウトを経験したときには、名前すらなかった」という主張は正しくない
Wikipediaを見るだけでも、“Staff Burnout: Job Stress in the Human Services”は1980年に出版され、Maslach Burnout Inventoryは1982年に出ている
「人々がなぜ辞めるのか、なぜバーンアウトが起きるのか、どのような条件が最終的に人を壊すのかについてデータを集めていない」という主張も、学術文献を少し探せば事実ではない
キャリアの中で2度、チーム全員が1人のマネージャーに激怒して一斉に退職するのを見た
それでも経営陣が何が問題だったのかを調査したり振り返ったりする姿は見なかった
どちらの場合も、そのマネージャーは雇用され続け、自分のやり方でチームを再編した