グローバルなエンジニアリングチームを運営する際の隠れたコストと、それを緩和する方法
(michaelbensoussan.com)- グローバルな技術チームを管理する前に知っておきたかったこと
タイムゾーンをまたいで24/7で開発するという約束には、実行速度の低下という大きな代償が伴う
- 理論上は、世界中の人材を活用し、幅広いカバレッジを確保し、グローバルな人員体制を運営することは魅力的に見えるかもしれない
- しかし、5年間にわたって分散チームを管理した結果、私は不都合な結論に至った:
同じ地域で働くチームのほうが、複数のタイムゾーンにまたがるチームよりも一貫して高い成果を出す
- これはリモートでもオフィスベースでも同じように当てはまる
- Getaroundでフランスやアメリカ各地（特にSF、LA）など複数地域を統合運営した経験から、はっきり言える:
時差を超えたコラボレーションは根本的に難しい問題であり、私たちにできる最善はその被害を最小限に抑えることだけだ
経験と背景
- 筆者は過去、勤務形態としてオフィス勤務が約2/3、リモート/ハイブリッド勤務が約1/3だった
- この5年間はグローバルな分散チームを管理しており、最初のマネジメント職に就いたときからリモートチームを運営してきた
- これは 「リモート vs. オフィス勤務」 論争ではない。どちらかが普遍的に優れているわけではなく、チームと目標によって適した形は異なる
- 重要なのは、私が自らグローバルチームを構築することを選んだわけではないことだ
- 多くのリーダーと同様に、企業買収 を通じて自然とこの問題を引き受けることになった
- Getaroundが筆者のいたフランス企業を買収したことでこの会社に加わり、その後も複数回の買収を経て、新たなタイムゾーンやさまざまな文化差を管理しなければならない状況が繰り返された
- この過程で、買収されたチームの立場（より大きな組織に統合される側）と、既存組織の立場（新たに買収したチームを統合する側）の 両方を経験 できた
- こうしたすべての状況を通じて出した結論
- できるだけ近い地域でチームを運営するのが最も効果的 だという結論に至った。オフィスとの物理的距離 は 3〜5時間以内 であるべきだ
- これは単に 統制を強めたいからではない。重要な瞬間に 直接会って協業できる機会をつくるため だ
- とくに 企業買収後にチームを統合するプロセス では、次のような理由から物理的距離の影響が大きい
- 構造化されたオンボーディング（Structured Onboarding）が可能になる
- 個人的な関係を築く機会が増える → 長期的な成功を左右する重要な要素
- 結局のところ、グローバルチームを効果的に運営するには、時差を最小化し、必要なときに直接会える環境を整えることが重要 だ
主な問題（想像以上に深刻な理由）
1. リアルタイムの協業ができなくなる
- 離れた地域同士での 同時協業 は本質的に難しい
- 簡単な質問であっても、時差のせいで何度もメッセージが往復し、処理時間が大きく伸びる
- 文脈が変わってしまい、質問をやり直さなければならない状況がよく発生する
- 専任メンバーが早朝や深夜の会議に参加して短期的に問題を解決しようとしても、結局は燃え尽き（burnout）につながる
- 個人の犠牲を前提にした運営モデルは持続可能ではない
2. 時差がディールブレーカーになる
- 3時間差: ニューヨーク-サンフランシスコ程度ならまだ管理可能
- 6時間差: ニューヨーク-パリ程度になると、どちらか一方が毎回スケジュールを犠牲にしなければならない
- 9時間差: LA-パリのようなケースでは、単純な意思決定ですら何日も遅れる状況が繰り返される
- 文脈が変わると、再び質問し直さなければならない悪循環が生まれる
3. 想像以上に複雑な経済的問題
- 人件費削減のために分散チームを運営するケースは多い
- しかし、管理・QA・手戻りなどの 隠れたコスト が増えることで、期待していた削減効果は大きく薄れる
- 外注（agency）や契約社員（コントラクター）を使っても、優秀な業者は高額で、安価な業者は手戻りが多く、結果としてコスト増につながる
- コードベースと組織文化を深く理解したエンジニアを確保し、維持するには大きな投資が必要だ
- しっかりしたグローバルチームを作るには、各地域でリーダーシップと文化を築けるよう、規模のある投資が不可欠だ
4. 会議が大きな負担になる
- 会議が必要になると、時差のために常に誰かが早朝か深夜に参加しなければならない
- 公平さのために負担の大きい時間帯を持ち回りにすると、全員が少しずつ疲弊する
- 会議の録画や記録を共有しても、リアルタイムの議論の効果を代替するのは難しい
5. チーム構造がいびつになる
- タイムゾーンごとにチームが分かれることで、サイロ（silo）が生まれる
- 相互依存を減らそうとすると、協業によるシナジーも失われる
- 実際に Getaround のM&A後、バックエンドチームとモバイルチームが地域ごとにさらに分かれて動く現象が起きた
6. 文化差があらゆる問題を増幅させる
- タイムゾーンが違えば、たいてい文化も異なる
- 直接的（Direct）なコミュニケーション文化と、文脈（Context）重視の文化が衝突して誤解が生じる
- フィードバックの仕方や意思決定プロセスが異なるため、チーム内のアラインメントに難しさが生まれる
- 「ストーリーが大きすぎる。もっと小さな作業に分割すべきだ」 vs. 「もう少し小さな単位にできないか考えてみてもいいかもしれない」といった表現の違いにも衝突が表れる
7. 知られざるキャリアへの影響
- リーダーシップの機会が本社（HQ）のタイムゾーンに集中する
- 遠隔地のチームは主要な議論から取り残されることがある
- リアルタイムのメンタリングが難しく、重要なプロジェクトが本社に近いチームへ集中しがちになる
- Getaround でも地域間のバランスを取ろうとしたが、HQが有利だった現実があった
正しい運営方法
まず近い地域（Local）から始める
- 組織の本社近く、または最大でも3〜5時間差以内の場所でチームを構成する
- 必要なときに直接会って協業でき、文化的な文脈も近い
- タイムゾーンが合うため、リアルタイムのコミュニケーションが自然に行える
拡張が必要な場合
- 人材、市場での足場、その他の理由で自地域を超えて拡張する必要があるなら
- 完結したチーム を地域ごとに構成する。あちこちでばらばらに採用しないこと
- 本社からコアメンバーを数か月派遣する
- ベストプラクティスを確立する
- 組織文化を伝える
- 強い信頼関係を築く
- 各地域チームができるだけ独立して働けるように構造を設計する
- 既存拠点から3タイムゾーン以上離れないように調整する
- 非同期で機能する 明示的な意思決定フレームワーク を作る
- これは結果として 二重モデル を形成する
- 同じ地域内では自由に協業する
- 地域間では、協業のために定められたプロトコルを通す
- グローバル展開そのものが本質的に悪いわけではないが、現実がはるかに複雑であるにもかかわらず、単なるコスト削減策として語られることが多い
- 速度、チームの結束、キャリア成長といった隠れたコストが、表面的な利点を上回ることが少なくない
グローバル展開は単にタイムゾーンを変えることではなく、組織の考え方、作り方、成長の仕方を恒久的に変えるものなので、慎重に検討すべきだ
4件のコメント
Googleのようなグローバル企業でも、3地域以上にインフラエンジニアを配置して24時間365日の信頼性を確保していそうですが、実際はどうなのでしょうか
グローバルエンジニアリングの幻想は捨てる必要がありますね..
極限までのプロセス最適化が必要ですが、単一のローカル基準での3交代開発はゲーム業界ではよくあります。
代表的に、中国の大手ゲームスタジオは3交代で24時間開発しています。
EA、Ubisoftのようにグローバルエンジニアリングが長年根付いているゲーム会社は、それぞれのタイムゾーンに合わせて作業するため、実行速度の遅延はどうしても発生しますが、安い生活コスト＋人件費がそれを相殺するという感覚で運営しています。（今は大規模なリストラによってどんな状況なのかは分かりませんが）
結局、人件費を削ろうとしているだけでは。
人件費が違うのに同じ仕事をさせようとすること自体が文化的な衝突だと思う。..
むしろ外注という形で、発注側と受注側の関係が明確なほうがよさそう。
同感です。
24時間業務が回るというのは、管理者や経営者の幻想です。