マネージャー、ディレクター、VPの本当の意味 (2015)

マネージャー、ディレクター、VPの中核的な役割と違い

• 1. マネージャー (Manager)
  • 成果を出す役割（支援が必要）
  • その分野での経験がある
  • 責任を持って仕事を遂行するが、なお学習の途上にある
  • プロジェクトの戦術的計画を実行することはできるが、自ら立てるのは難しい
• 2. ディレクター (Director)
  • 独力で成果を出す役割 ("Set and Forget")
    • 監督なしで成果を出せる
    • プロジェクトの戦術的計画を容易に立てて実行できる
    • 組織横断の協業を通じてプロジェクトを完了できる
  • 強いディレクターは「やり切る人」
• 3. 副社長 (VP)
  • 計画を立てて実行する役割
    • 会社のビジネス状況を把握し、それを解決するための計画を立てる
    • 計画に対する社内の合意と承認を得たうえで実行する
  • 計画が失敗した場合、責任は免れない
    • 承認された計画を実行したとしても、失敗すれば責任はVPにある
    • 「計画は承認されていた」という言い訳は通用しない

ディレクターからVPへの転換で最もよくある問題

• ディレクター的な発想を捨てられないVP
  • 計画が失敗したときに「計画は承認されていたものだった」と言い訳するケース
  • VPの役割は単に計画を実行することではなく、正しい計画を立てること
  • CEOは失敗した計画について言い訳しない → VPも同様に結果に責任を負うべき

「今解雇されるか、後で解雇されるか」原則

• VPは自分が信頼していない計画に署名してはならない
  • 計画が間違っていると判断したなら、最初から反対すべき
  • 「同意していない計画」を中途半端に実行して結局失敗し解雇されるより、
    最初から反対して解雇されるほうがよい
  • 自分の計画が失敗したときに責任を負える計画を立てるべき

結局重要なのは責任感とリーダーシップ

• VPは結果に対する責任を避けられない
• 自分の計画を信じて推進することがVPの中核的な能力
• 失敗する可能性があるなら、自分の計画で失敗すべき
• 優れたVPは結果に責任を持ち、計画を修正できる能力を備えている

キャリア開発の核心は発想の転換

• ディレクターは実行者ではなく、計画立案者へと成長すべき
• VPは計画立案に対して完全な責任を負わなければならない
• 成長段階で求められる中核的能力の変化を認識することが重要

[GN⁺]

Hacker Newsの意見

• ICからマネージャーへ移る中で学んだのは、マネージャーレベルでは多くの活動が見えないということ

  • その一例が、優秀な人材を引き留めようとする努力
  • 優秀な人材はさまざまな理由で会社を離れたがる
  • この場合、マネージャーとHRの間で会議が開かれ、引き留めに成功することがある
  • しかしこうしたことは当人の社員とマネージャーしか知らず、ほかの社員には見えない
  • マネージャーは多くの「見えない」仕事をしている
  • ICからマネージャーへ転換する際には、この点を調べる価値がある

• キャリアを通じてさまざまな肩書きを持ってきたが、会社ごとに責任や運営の仕方は大きく異なる

  • リーダーシップ職を探すとは、各社がマネージャー、ディレクター、VPに何を求めているのかを読み解くこと
  • 「ハンズオン」な役割もある
  • 人のマネジメントと感情知能に重点を置く役割もある
  • 技術的な洞察や方向性が重要な場合もある
  • リーダーシップ職で唯一頼りになるのは、肩書きが出席すべき会議を説明していることだけ

• 多くのVPがいまだにディレクターのように考えているのが最大の問題

  • VPの役割は正しい答えを見つけること
  • CEOは努力や活動ではなく結果に責任を負い、結果で評価される
  • VPレベルで真に機能するには、この事実を内面化しなければならない
  • 6年前にこの記事を読んでいればよかった
  • 当時の会社で誤った戦略に固執していたことが問題だった

• CEOは努力や活動ではなく結果で評価されるという主張がある

  • これはアメリカのビジネス界における大きな問題の1つ
  • 長期的には会社を壊すとしても「結果」を出せば、その計画は成功とされる
  • 短期的には会社を傷つけても長期的な利益のためなら、そうでなければ失敗と見なされる
  • 長期的な思考が欠けており、数字の上下だけを見ている

• キャリア開発と給与交渉を混同することは悪いことではない

  • ソフトウェアエンジニアには、昇給が透明に割り当てられる仕組みが必要
  • そうでなければ、会社にとって価値のある人よりも、頭が良く立ち回りのうまい人が報われることになる

• 多くの人が「成長」や「レベリング」の話をしたいと求める

  • しかし彼らが本当に話したいのは給与のこと
  • 知識と成果を高める主な動機は、より高い給与を得るため
  • 会社にどんな価値を提供すれば、より多くのお金を稼げるのかを知りたがっている

• ほとんどのレベリングシステムは細かく分かれすぎている

  • これは形式的な作業であり、疑似科学
  • 批判的思考なしに「はしごを登る」アプローチを助長する

• 会社をまたいでキャリア開発を一般化しようとする試みは無意味に思える

  • ある会社では「マネージャー」が10人以上の直属レポートを管理し、技術的な仕事はほとんどしない
  • 別の会社では「マネージャー」が4〜5人の直属レポートを管理し、かなりの技術業務を行う
  • 会社の昇進ラダーは、その会社の規範と密接に統合されている

• マネージャーは計画を実行し、作業を管理し、チームを調整し、方針とプロセスを施行する

• ディレクターは問題解決のための計画を立て、作業を受け入れ、チームを調整し、良いプロセスを作る

• VPはチームが解決すべき問題を定義し、業務のキャパシティと予算を管理し、全社戦略を調整し、良い方針を作る