Performance Assessments
- 成果評価が難しく感じられるのは、多くのマネージャーがまだマネジメントの基本技術に習熟していないため
- 成果評価を書くことは、マネージャーの精密な表現力と共感力を試す中核的な活動であり、マネージャーが成長できる重要な訓練プロセスでもある
- 優れたマネージャーは、ジャズの演奏のようにフィードバックを即興的かつ滑らかに伝えられる必要がある
- こうした能力は、何千時間にも及ぶ気まずく難しい会話・文章の推敲・正確に伝えようとするストレスを経て形作られる長期的な訓練の産物である
- 成果評価の文書は、精密さ・共感・戦略的思考を同時に求めるマネジメントの縮図であり、これをAIに丸投げする行為は運動を飛ばす近道のようなもので、マネージャー自身の成長利益をゼロにしてしまう選択である
- AIに依存すると、チームには見た目にはもっともらしい文書が提供される一方で、マネージャーは実質的な訓練機会を失うことになる
- 成果評価は、評価対象者の成長のための道具であるだけでなく、マネージャーのリーダーシップ能力向上の手段でもある
AIは抽象化ではなく補助ツール
- 真の抽象化ツール（メモリ安全な言語、スペルチェッカー、電卓）は常に同じ結果を返すため、その上にスキルを積み上げることができる
- しかし、マネジメント向けAIは予測不可能で一貫性がないため、マネジメント活動全体をAIがインターフェースする状況でもない限り、信頼できる抽象化レイヤーにはなり得ない
- したがって、成果評価、プレゼンテーション、昇進管理のような中核的なコミュニケーション・意思決定業務をAIに委ねることは、マネージャーの成長（現場感覚と判断の筋肉の発達）にとって障害となる
Dos and Don’ts
- 一部の仕事は痛みを伴ってこそ成長できる領域であり、AIが角を丸くすることで目先の試験には有利でも、明日の熟練をむしばむ試験当日のカンニングのようなものだ
- したがってマネージャーは、即時の効率より蓄積される能力を優先し、何を委任し何を自分で行うかについての線引きの原則を持つべきである
マネジメント業務におけるAI利用ガイド
- 履歴書のレビュー: AIの利用を推奨、ルールを決めれば大量の候補者の選別に効果的
- 採用（セールス/説得）: 人が必ず自分で行うべき中核的なマネジメントスキルであり、反復が必須
- プロセス設計: 大半のワークフローは汎用フレームなので、AIの下書き活用が可能。反復的で標準化された領域である
- プロセス運用: 自動リマインド・コンプライアンスチェックの一部自動化は可能だが、会議の運営・バックログ管理などは、マネージャーがチームの呼吸を学ぶ重要な機会である
- 成果管理: 必ず人が担うべき分野であり、フィードバックは職人芸に近い領域である
- キャリア成長のガイド: AIをスパーリングパートナーとして活用してアイデアを集めつつ、最終設計と実行はマネージャーの役割である
核心原則
- AIは反復的で正解が明確な業務でのみ活用する
- 曖昧さと人間行動が絡む状況は、マネージャーが自ら経験し、考え抜いてこそ成長できる
- AIはあくまで補助者であり、マネージャーのリーダーシップと成長経験を代替できない領域が存在する
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