Andurilのプロダクトエンジニアリング・マシン

• Andurilのエンジニアリング組織は、卓越したスピードと革新によって米国の防衛技術市場におけるパラダイム転換を主導した
• この記事は、Andurilの創業期と爆発的成長期を、エンジニアリングSVPを務めた著者の視点から記録したものだ
• 同社は自己資金で製品を開発し、オフ・ザ・シェルフ販売モデルを導入することで従来の防衛産業構造を刷新し、6年で250億ドル規模へと成長した
• 極限の開発環境と個人の責任感（Directly Responsible Individual, DRI）文化を通じて、難題をすばやく解決した
• 製品開発の哲学は**「速く、シンプルに、配備可能な状態で」であり、命中率40%のドローン迎撃機 Anvilをわずか3カ月で35/35命中**へ引き上げた事例が代表的だ
• 製品開発のあらゆる段階で、単純化と拡張性、そして実戦投入可能な完成度を重視した
• 組織は**「Product Engineering」**構造へ再編され、**共通技術ブロック（レゴ式の部品）**を基盤に、200人未満で25以上の防衛製品を世界中に展開した
• 強力な組織構造とリーダーシップ、そして卓越した人材密度を維持しながら、6年間で20人から4,000人、30以上の製品へと成長した

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The Amusement Park for Engineers

• 私はバーバンクのMarriottホテル屋上プールデッキで、低価格レーダー装置を設置し、ハリウッドヒルズ上空を狙った航跡検知実験を行っていた
• 5歳の息子が水遊びのあと、ぬれた手で装置に興味を示し、私はそれがドローン標的の検知改善用レーダーだと説明しながら装置を守った
• 使用した装置は、1960年代のAGM-114 Hellfireシステムの単純な方向探知機という概念をRFベースで再解釈したもので、成功すればRoadrunner VTOLマイクロファイターのコストを30分の1にできる可能性があった
• 私は水泳と食事の合間にデータを収集し、1,000ドルのセンサーで10km先の航空機を探知できる可能性を実証して、低コスト再使用兵器・防空ソリューションの転換点を確認した

• この実験は会社の承認外で行った個人研究だった
• 私は1カ月前にAndurilのSVP Engineering職を離れ、ロボティクススタートアップ**Physical Intelligence（PI）**の準備を進めていた
• しかしAndurilはなお私のアイデンティティそのものであり、名誉職（emeritus）として週あたり約15時間、既存のエンジニアリングチームとの協業を続けていた

Anduril参加と爆発的成長回顧の文脈

• 私が2018年秋にAndurilへ加わったとき、それは従業員20人・企業価値2.5億ドル規模の小さな組織として始まった
• 6年もたたないうちに、Andurilは従業員4,000人・企業価値280億ドル、30以上の製品と数千台規模の現場配備システムを持つ企業へと成長した
• 私はこのゼロから1、そしてスケールアップの実体験を共有することで、創業者・エンジニア・投資家・オペレーターがAndurilの成長の力学を理解できるようにしたかった

初期キャリアと転機

• 私は常に、戦略的な影響を持つ科学と危険だが無視できない問題に引かれてきた
• MITで学んだあと、パキスタンで洪水災害救援活動に参加し、その後ゲノム解析技術を開発するバイオテックスタートアップの創業エンジニアとして加わった
• 会社が買収された後はTeslaへ移り、Falcon Wingドア、電気・機械アーキテクチャ、Autopilotセンサー、次世代車両技術まで、さまざまなプロジェクトに関わり充実した時間を過ごした

Palmer Luckeyとの出会い

• 2018年7月、Anduril創業者Palmer Luckeyとのコーヒーミーティングは、私の人生の転機となった
• 30分の予定だった会話は6時間に及び、私はTeslaへ戻れなくなった
• 当時のシリコンバレー最先端プロジェクトは主に消費者向けアプリやサービスに偏っていたが、Palmerが見せた世界観は私を一晩中眠れなくさせた

米国防衛技術への危機認識

• Palmerとチームはすでに中国との衝突の可能性を予見しており、米国の防衛技術優位の弱体化を認識していた
• 伝統的な防衛企業は、あまりにも官僚的で遅い文化のためにこの挑戦へ対応できずにいた
• 私は過去に航空宇宙メーカーのインターンでその文化を直接経験していたため、二度と関わるまいと誓っていた

Andurilの戦略と私の決断

• Andurilは自社資金で製品を開発し商用化するという方式で、既存防衛企業のビジネスモデルを覆していた
• また、会社をシリコンバレーから遠く離れた南カリフォルニアに置いたことも印象的だった
• このコーヒーミーティングは、GoogleがProject Mavenを中止した直後に行われたが、これは国防総省のAIベースのドローン映像解析プロジェクトだった
• 私がTeslaの同僚たちに、従業員20人の防衛技術スタートアップに参加すると話したとき、皆が私を狂人でも見るような目で見た

参加初期と劣悪な環境

• 私が2018年9月にAndurilへ参加したとき、会社は3000 Airwayの小さな建物にあり、その後Santa Ana空港の犬舎の隣にある格納庫B8へ拡張した
• 冷暖房すらなく犬の鳴き声が絶えず、私はわずかに熱気が漏れ込む壁の収納スペースを実験室にしていた

最初の週の経験と初期システム

• 初日にはMITのステージでPalmerとともに登壇し、防衛分野へ進出するビジョンを説明した
• その週の後半には、南西部国境で試験監視塔の設置作業を行ったが、これは電柱、ゲーミングPC、舞台照明用パンチルトユニット、鳥のふん防止スパイクなど、ほとんどがHome Depotの資材で作られた仮設構造物だった
• その塔は1,000ポンドのマリファナ押収と数十件の麻薬密輸摘発に貢献し、CBPとの試験プログラムへとつながった
• 原始的ではあったが効果的で、私たちの哲学――最小限実行可能なデモを素早く作り、執拗に反復すること――を示していた

極限のテスト環境

• 毎週数日はカリフォルニア州アップルバレーの砂漠へ行き、華氏110度から30度までの極限環境で16〜18時間、孤立したまま作業した
• 装置が故障すると、誰かが200マイル走ってSanta Anaへ戻り部品を組み直し、さらに200マイル走って戻ってこなければならなかった

リーダーシップと戦略

• 共同創業者兼CEOのBrian Schimpfは、事実上の最高エンジニアとして、あらゆる構成要素のつながりを直感的に理解し、技術をビジネス成果と結び付ける能力に優れていた
• 他の創業者たちは、Brianが技術的課題の解決に集中できるよう障害を戦略的に取り除き、COOのMatt Grimmは特大サイズのバッテリーを積んだ飛行機をチャーターして重要なデモを救ったこともあった

問題解決文化

• 当時の会社は会議や業績管理に関心がなく、ただ問題の核心を撃ち抜く**「tracer bullet」アプローチ**で素早く解決策を見つけることに集中していた
• クアッドコプタードローンのテスト中に数km先へ墜落すると、夜中の2時にサボテンの茂みをかき分けながら、すべてのネジを探さなければならなかった
• 私たちはドローンにケミカルライトを取り付けて暗闇で位置を確認し、ビープ音を鳴らして音で位置を追跡するなど、創造的な解決策を考案した

プレッシャーと緊張が生んだ成果

• 私はTesla Model 3の事例と同じように、熱と圧力、チーム間の緊張が並外れた結果を生むと信じていた
• バッテリー、シャシー、安全チームの要求は衝突したが、この創造的な緊張が最終的に強力で効率的かつ安全なバッテリーパックを生み出した
• Andurilでも同じ原理が働き、そこに国際情勢の切迫感が加わった
• 米国の敵対勢力は数週間単位で戦術を変えており、私たちはそれに合わせて数カ月、あるいは数週間以内にプロトタイプ、テスト、配備を行わなければならなかった
• したがって、すべての製品は迅速な実行、根本的な問い、責任意識、シンプルさ、高い基準、配備志向の設計という原則を体現する必要があった

Anvil開発と初期成果

• 私が最初に担当した主要製品の一つが、ドローン迎撃機 Anvilだった
• 当時の米政府はドローン迎撃に数十億ドルを投じていたが、極めて非効率的だった
  • 実際のハヤブサ（狩猟用の鳥）の訓練や、数百ドルのクアッドコプターを止めるために数百万ドルのPatriotミサイルを使うこともあった
• 2018年には、無人機によってロンドンのGatwick空港が2日間閉鎖される事件も起きていた

シンプルな発想と初期プロトタイプ

• 私たちのアイデアは単純だった: クアッドコプターでクアッドコプターに体当たりしよう
• 最初のプロトタイプは Intel RealSenseカメラ で目標を追跡し、衝突を試みた
• アプローチは原始的で、目標が動くと見失っていた
• しかしWhite Sands試験場で 40%の命中率 を達成し、競合他社は一桁台の成績にとどまっていた
• 政府の顧客は衝撃を受けたが、私たちはまだ不十分だと判断していた

性能改善の圧力とレーダー開発

• 顧客はすぐに海外へAnvilを配備したが、センサーと誘導の限界 により実戦では危険が大きかった
• 私は 3か月以内に改善 しなければならず、さらには 育児休暇の期間 まで注ぎ込んで開発に没頭した
• 自動運転車向けレーダー技術を応用し、非均一アンテナRFフロントエンド と 新しい終末誘導アルゴリズム を開発した

結果と速度の武器化

• 3か月で 40%の命中率 → 35/35の戦果 を達成
• 最高レベルのFPVドローンパイロットを雇って回避を試みたが、Anvilは毎回迎撃に成功した
• 「スケジュールが長いなら間違っていて、スケジュールが厳しいなら正しい」というTesla時代のElonの言葉を改めて思い出した
• 速度は私たちの武器であり、採用過程においても 防衛産業出身の応募者に速い環境を直接見せながら自信 を示していた

問い続ける姿勢と第一原理アプローチ

• 私たちは速度とともに、もう一つの原則である すべてを疑え を適用していた
• それはあらゆる問題を 物理学、数学、運用の現実 に分解し、その上で解法を再構成するやり方だった

ABMSプログラムとレーダー課題

• 2019年、米空軍は 低高度巡航ミサイル探知 ソリューションを模索していた
• 公式要件は 方位角・高度の精度、全天候の半球状カバレッジ であり、これは数百万ドル規模のシステムを意味していた
• しかし既存の防空レーダー企業は、私たちに装備を売ろうとしなかった
  • 私たちは無名の小さな会社であり
  • 彼らはシステム納入全体の価値を独占しようとしており
  • Andurilを潜在的な競合と見ていたからだ
• 従来型のレーダー開発には数年かかるため、私たちは自力でソリューションを作らなければならなかった

要件を再定義する

• 私たちは空軍の要求をそのまま受け入れず、こう問い直した:
  • 「なぜ全天候カバレッジが必要なのか。実際の脅威は何か?」
• 実際の脅威は 防御されていない領空をかすめる低高度巡航ミサイル であり、したがって 地平線の上の数度だけをカバー すれば十分だった

低価格ボート用レーダーの改造

• 私たちは 5,000ドルの商用ボート用レーダー を改造した
• 本来は水上の小型物体を探知する装置だったが、ウェーブガイドアセンブリを改造してビームを絞る ことで特定方向へのエネルギーを集中させた
• その結果、探知距離を約 10倍拡張 できた

評価戦と勝利

• 私たちは改造したボート用レーダーを 粗雑に溶接したトラック に載せて評価戦に参加した
• 競合他社は巨大なコンテナサイズの数百万ドル級システムを持ち込み、私たちをあざ笑った
• しかし私たちは勝利した
• 顧客が 欲しいもの ではなく 実際に必要なもの を満たしたからだ
• 私たちのシステムは、国境のどこにでも拡張可能な 低コストの巡航ミサイル探知ネットワーク として位置づけられた

責任文化とV2P開発

• Andurilのすべてのプロジェクトには DRI(Directly Responsible Individual) がいて、一人が最後まで責任を負っていた
• それは時に 極限状況での並外れた措置 を求めた

V2P迎撃機開発の背景

• 米国防当局の重要なテストで、私たちは V2P迎撃ドローン を披露した
• これは 時速150マイルで飛行 し、ほかのドローンを高い精度で迎撃できるクアッドコプターだった
• 成功すればAndurilは国境監視スタートアップから 本格的な防衛企業 へ飛躍できる 10億ドル規模の契約 を獲得するチャンスがあった
• V2PはAnvilの発展型で、小型ドローン迎撃を超え Group 2・3級の大型ドローン脅威 — たとえばイランのShahedシリーズ — に対応するために開発された

3か月半の集中的な開発

• 既存のAnvilは大型目標への対応に適していなかったため、速度・誘導・耐久性 をすべて再設計する必要があった
• 私たちはプロペラ、モーター、電力アーキテクチャ全体を再設計した
• その結果、5.2kgの機体が時速147マイル を達成し、急機動時でも精密制御 を維持した
• これは当時、世界記録級の小型ドローン性能に挑む成果だった

量産と競争

• 顧客のSIP大会を前に 50機のドローン製作 が必要だった
• テストチームの主任エンジニアと同僚は週末のあいだに わずか1日で28機を完成 させ、14日で53機を製作・飛行試験した
• 私はリアルタイムですべての飛行ログを分析した
• 大会では何年も準備してきた競合他社の高価なシステムを圧倒し、30個の目標を迎撃し、余剰機体まで残した

最終日の転換点

• 最終日の前に、米政府関係者は Group 3級の大型ドローン迎撃 を要請した
• 既存方式では衝突時に弾かれて失敗する可能性が高かった
• 私たちは一晩で マイクロドップラーシグネチャでプロペラを識別して打撃するファームウェア を開発した
• 午前3時、エンジニアはホテルの部屋で 18機のドローンを分解・基板接続・ファームウェア書き込み・再組み立て を繰り返し、朝7時には何事もなかったかのように現れた
• 最終試験でV2Pは最初の試みでGroup 3目標のプロペラに直撃し、現場は歓声に包まれた

成果と意味

• この勝利は200人チームの努力の結晶であり、10億ドル規模の正式プログラム を確保するきっかけとなった
• 何よりもエンジニアたちが 結果に対する深いオーナーシップ を持ち、ほかの会社なら敬遠しかねない 「泥臭い仕事」もいとわない姿勢 を示した
• もちろんこうしたアプローチにはリスクも伴ったが、私たちはエンジニアに 自律性と判断権限 を与えており
• あるエンジニアの「50%の可能性 vs 既存方式の0%」という判断がAndurilの未来を変えた

シンプルさの力

• エンジニアリングにおいて シンプルさは力そのもの だと私は信じていた
• Andurilでは常に、何を削れるか、あるいは単純化できるかを問い続けていた

巡航ミサイル防衛の課題

• 広大な領土を 巡航ミサイルから防衛 することは莫大な費用がかかる問題だった
• Patriot PAC-3やNASAMSのような既存システムは、導入費だけでも数百万ドルに達した
• 私たちは単純な問いを投げかけた: 数百万ドルのミサイルを低コストドローンの防御壁で止められないか?

問題を根本から再定義する

• 当初はチーム内でさえこのアイデアを突飛だと見なしていた
• しかし根本に立ち返って分析すると、巡航ミサイルは高速ではあるが 予測可能な軌道 をたどることが核心だった
• 地上に設置した2基の IR受動センサー(WISP) で軌道を正確に把握できれば、迎撃ドローンに高価なセンサーを搭載する必要はなかった

Anvilの改造と実証

• 私たちはAnvilドローンから すべてのセンサーを取り除いた
• その代わり、ドローンが単に 予測軌道上の仮想「防御壁」の位置に配置 されるようにした
• 当初は懐疑的だったが、最終的には 自分より10倍速い目標の迎撃 を成功裏に実証した

シンプルさの優雅さと教訓

• この解法の真価は 低コスト だけでなく 洗練されたシンプルさ にあった
• 速度に速度で、複雑さに複雑さで対抗する必要はなく、介入できる 最もシンプルな地点を見つけて脅威を無力化 した
• 私たちはこの思考法をすべての製品に適用し、機能拡張(feature creep) と戦いながら 20%の機能で80%の価値を最大化 することに集中した

スクラッピーとクラッピーの境界

• 私たちは常に 速く、実戦配備可能なソリューション を提供しなければならないという倫理的義務を強調していた
• 完璧なシステムを1〜2個、何年もかけて作るのではなく、ほぼ完璧な10個のソリューション を戦場に間に合うよう提供することを選んだ
• 「配備可能性」に関する基準は妥協せず、細部の重要要素に集中することで、競合他社よりはるかに速く強力な結果を生み出した

海兵隊プロジェクトと新たな機会

• 海兵隊が 新型の滞空型弾薬(loitering munition) を探しているという話を聞いたとき、当初は競争を避けようとしていた
• 既存業者が5年間準備してきたため、私たちが参入すれば 数百万ドルを無駄にする ことになると思っていた
• しかし私たちは トップダウン攻撃(top-down kill) という新たな戦術的差別化ポイントを見いだした
• クアッドコプターが目標へ水平接近するのではなく、高速の垂直降下で奇襲迎撃 する方式なら勝算があった

競合分析とコンセプト提案

• 私はChief of StaffのRaichelle Anicetoに競合ドローンを調達してくるよう依頼し、私たちは数日でドローンを完全に分解した
• 部品は三つ折りボード(trifold board) にグルーガンで貼り付け、まるで科学展示のように見えたが、部品が非効率で複雑な海外サプライチェーンに依存しているという問題を浮き彫りにした
• 私たちは、より軽く、より速く、製造しやすく、信頼性の高いシステムを作れると確信した
• 欠点は、海兵隊が実物製品を求めていた一方で、私たちにはまだアイデアしかなかったことだった

Boltの誕生

• 私たちは1週間の徹夜で高性能レンダリング、リアルなモックアップ、技術提案書を用意し、締切の60秒前に提出した
• 第1段階の選定に成功し、次は実際の製品を作らなければならなかった
• 既存のドローンプラットフォームにビジョンシーカーを搭載して地上目標に衝突させる方式で、Boltプロジェクトが始まった
• 初期提案の動画によって少数候補群に入ることができた

技術的難関と解決

• しかし、空中迎撃向けの誘導方式は地上目標への降下にはうまく適合しなかった
• 重要な顧客デモでドローンが目標を完全に外し、5億ドル規模のプログラムを失う危機に直面した
• 原因は、高速降下時にプロペラがエアブレーキのように作用して誘導コマンドが反転する現象だった
• 私は週末を没頭して新しい**「Dive」誘導アルゴリズムを作り、プロペラも動的スロットルマージン**で最適化して問題を解決した

現場チューニングと最終成果

• その後、四つ星将軍へのデモを前に、機体の振動で姿勢制御が崩れる問題が発生した
• チームは真夜中にドローンを私の家へ運び込み、第2子のベビーシャワー直前まで裏庭でチューニングを続けた
• こうした極限の献身のおかげで、海兵隊は最終的にBoltをOPF-L(Organic Precision Fires-Light) プログラムに採用した

実験室を越えて実戦へ

• 私たちは単にラボで動く解決策に満足しなかった
• すべてのソリューションは、現場配備・大規模拡張・合理的コストという3つの条件を満たさなければならなかった

Andurilのシークレットソース

• これは既存の防衛産業企業とは正反対のアプローチだった
• 伝統的な防衛企業は高マージン・少量生産・高額な保守契約に最適化されていた
• 一方でAndurilはシリコンバレー式のスケーラビリティを導入し、大量生産・広範な配備が可能な防衛ソリューションを追求した

ハードウェア開発の3段階

• 私たちはハードウェア開発を3段階に分けた
  1. コンセプト段階: 中核指標はリードタイム — プロトタイプ製作に必要な部品をどれだけ早く確保できるか
  2. 新製品導入段階(NPI): 10〜100台単位で製作する際の中核はランプタイム — ベンダーと協力してパイロット生産の速度をどれだけ早く確保できるか
  3. 量産段階: 指標はスクラップ率とサイクルタイム — 生産効率と不良率の管理

既存プログラムの失敗と教訓

• 多くの伝統的な防衛プログラムは、特殊すぎて高価で、生産・配備が不可能だったため失敗した
• 私たちはその罠を避けるため、最初からスケーラビリティを考慮して設計した

好循環の構造設計

• 製品は安価であるほどより広く配備でき、
• より広い配備はより多くのデータと経験を生み、
• それが再び次世代製品の改善へとつながった
• こうした中核原則が私たちの開発を導き、それを数百人のエンジニアと数十の製品に継続的に適用できる組織設計が必要だった

組織拡大とリーダーシップ転換

• 社員数が60人近くになると、全員がBrianに直接レポートするのは不可能になった
• 私は少数の電気エンジニアを率いる立場から、75人 → ハードウェアエンジニアリング全体 → 電気・機械・組み込みシステムを含むプロダクトエンジニアリングへと組織を拡大していった
• 2022年6月にSVP of Engineeringになった時、部門は164人で、2024年3月に退職した時には550人、30製品、15製品群を担当するチームに成長していた

高パフォーマンス組織の構築

• 私は現場で設計・開発を率いるエンジニアであると同時に、組織構造を設計するリーダーという二重のアイデンティティを保たなければならなかった
• 中核目標は、製品ライフサイクル全体に責任を持ち、世界水準のシステムを期限通りかつ高精度に送り出せるリーダーシップチームの構築だった
• すべての採用はこの設計図に沿って進めた

技術的信頼性の確保

• 最高のエンジニアは、尊敬できる最高のリーダーの下でしか働きたいと思わない
• 私たちは、技術理解の不足によって誤った判断を下したり弱いチームを作ったりする形式的な管理職昇進・採用の罠を避けようとした
• 電気チームにはShaun Donovanを迎え、既存システムの教訓を踏まえて次世代アビオニクスアーキテクチャを設計させた
• 機械チームにはSpaceX出身のMatt Zipfelを招き、高速プロトタイピング・製作経験を基に野心的なコンセプトを迅速に実装させた

プロダクト思考とスケーラビリティ

• 中核となるエンジニアリングリーダーシップが整うと、組織全体にプロダクト思考(product thinking) を根付かせ、スケーラブルなプラットフォームを作ることが次の課題になった
• 私はTesla出身のDanish Tejaniを迎え、ハードウェア製品管理とNPIプロセスを構築させた
• また、さまざまな業界出身の人材が増えるにつれ、防衛顧客とのアラインメントを維持することが重要になった
• これを補うためにJoe Bayerを迎え、GA幹部およびF18パイロットとしての経験を基に、ドメイン専門性と顧客理解を確保した

運用拡大とChief of Staff

• 数百人のエンジニアと数十のチームへ拡大する中で、私と共に組織を構築・運営するChief of Staffが必要だった
• 一般にはシリコンバレー型の管理系人材を採用しがちだが、私はエンジニアと技術的文脈を共有し、技術リーダーとして機能できる人物を求めていた
• 最終的に、MITの航空宇宙エンジニアでありRelativity SpaceでTerran Rロケットプログラムを率いたRaichelle Anicetoを迎え、この役割を任せた

エンジニアのための遊園地

• 私はAndurilを「エンジニアのための遊園地」と表現していた
• 多様で挑戦的な技術を扱う興奮の裏には、野心的なアイデアを実際に配備可能な製品へ変換する体系的なシステムが必要だった
• 少数のエンジニアから500人超へ成長しながらも速度とイノベーションを維持するには、従来の伝統的な組織モデルは適していなかった
• 各製品専任チームの体制は数千人を必要とし、サイロを生んでイノベーションを遅らせるため、私たちはまったく異なるアプローチを選んだ

Product Engineering体制

• 私たちは組織を**「Product Engineering」** としてリブランディングし、顧客要求を満たす製品提供という目的を明確にした
• 散在していたチームを3つのフレームワークで統合した
  • Products: 任務中心の統合システム
  • Core Technologies: 再利用可能な標準化コンポーネント（例: フライトコンピュータ、推進システム）
  • Key Capabilities: 社内エンジニアリングサービス（例: 高速プロトタイプ製作、信頼性試験）

マトリクス組織の運営

• 私たちは製品別の専任チームではなく、電気・機械・組み込みの機能別組織を構成し、必要な時に重点投入できるようにした
• たとえば、Roadrunner開発では電気・機械チームの人員を集中的に投入し、段階が終わると別プロジェクトへ再配置した
• このアプローチによって、2023年初頭時点で200人未満の人員が25以上の製品を開発し、その一部は世界中に数千台規模で配備された

専門グループとプロダクトアーキテクト

• 特定の専門性が必要な分野では、統合製品チームを維持した
  • 電子戦グループ(Sam El-Akkad): RF・信号処理の専門
  • イメージングチーム(Bill Ross): センサー・ピクセル単位設計の専門
• またプロダクトアーキテクトを置き、トレードスタディとシステムレベルの意思決定を担わせた
• 彼らは技術的に実証済みのエンジニアであり、今ではクロスファンクショナルなリーダーシップを担っていた

構造と人材

• 私たちは小規模な集中チームを維持しつつ、広いエコシステムの活用によって成果を最大化した
• しかし、構造だけでは十分ではなかった
• こうした成果を維持するには、適切な人材採用と動的な環境でのリーダーシップ発揮が不可欠だった

Andurilのリーダーシップ手法

• 私たちのリーダーシップは、いくつかの中核原則に基づいていた

• 優先順位と問題解決

  • 毎日レッドライト／グリーンライトシステムでOKRの進捗状況を点検していた
  • 製品・プロジェクトごとに明確な指標を設け、指標が赤なら即座にチームを招集して原因を分析した
  • 私は時間の60〜70%を最大の障害を見つけて取り除くことに費やし、会議に遅れることもよくあった

• 技術的信頼性の維持

  • 日中は会社のリーダーたちと協力して、製品・技術開発について議論していた
  • 夜になると研究室を回り、チームと一緒にデバッグ、ホワイトボードでの計算、Pythonスクリプト作成、構造力学の問題解決を自ら行っていた
  • エンジニアたちは、リーダーシップが問題を根本的に理解し、ともに解決することを実感していた

• 成果のオーナーシップ

  • 私たちは意図的にスポットライトを避けた
  • 主要な成果の写真に私が写っていないことが多かったが、それは戦略的な選択だった
  • 成果を完全にチームに帰属させることで、チームメンバーはより大きな自信と能力を得られた

• 根本的信念と組織的波及

  • 私の基本的な信念は**「私はチームのために働く」**というものだった
  • 550人のエンジニアがキャリアの黄金期をAndurilに捧げており、私はその時間を意味あるものにする責任があると感じていた
  • Brianを含むリーダーシップは、このアプローチを組織全体へと広げていった
  • 逆に、自己拡張だけを追い求めるリーダーは政治的派閥を生み、成果にも人にも害を及ぼす

• 技術リーダーシップの成長

  • 私たちは技術的卓越性によって敬意を集めたエンジニアを管理職へ昇進させた
  • 同時に、管理能力を伸ばせるよう**「スキャフォールディング」支援体制**を整えた

人材密度と強度への執着

• 私は採用において**「最高水準の人材密度と強度」**を追求していた
• 単に優秀な個人を集めるだけでなく、チーム環境の中で互いに摩擦しながら成長できる条件づくりに集中した
• スティーブ・ジョブズの石臼のたとえのように、チーム内の生産的な対立を通じて、普通の人材も宝石のように磨かれることを望んでいた

厳格な採用基準

• 私たちは面接パネルに**「バー・レイザー（bar raiser）」**を配置し、卓越していなければ無条件で不採用にした
• 私は個人的に時間の20%以上を採用に投資していた
• 月30〜40人規模に拡大していた時期でも、大半のエンジニア応募者を自分で面接した
• Pythonダッシュボードによる人材ソース分析、LinkedIn Recruiterアカウントの維持、地域オフィスの開設などを通じて、新しい人材プールを積極的に確保した

採用基準

• 私たちは技術的卓越性 + 国防ミッションへの情熱を兼ね備えたエンジニアを探していた
• 特にスタートアップ創業経験者を高く評価しており、彼らの自律性と自己動機づけは大きな資産になった

パフォーマンス管理の手法

• イーロン・マスクのような左側の裾を切り落とす冷徹な方式と、ジェンスン・ファンのような全員を引き上げる方式の間で、現実的なバランスを取った
• 年間10%の離職目標を維持していたが、核心は明確な期待値設定と敬意ある移行にあった
• 四半期ごとのパフォーマンスコーチングで下位10%を支援し、明確なOKRを設定することで、自ら適性のなさに気づいて去るケースも多かった
• これは、他社でよく見られる陰で弱体化させる有害な文化を防ぐことにつながった

組織の肥大化防止

• 製品要件をよく理解していない二流の人材は、不必要に人員需要を膨らませる傾向があった
• 事業部門が「50人必要だ」と主張しても、実際には半分、あるいは3分の1で足りることもあった
• 私はすべてのエンジニア採用オファーを自らレビューし、多くの要請を却下した
• それでも会社は急速に成長した

組織DNAの形成

• 私たちは初期の文化と伝説を組織のDNAとして刻み込んだ
• Anduril初期の物語は繰り返し語られ、新入エンジニアを不可能を可能にする問題解決者へと変える役割を果たした
• 私が新しいチームを担当すると、エンジニアたちは「初期の話をたくさん聞いた」とよく話していた
• それらの物語は単なる面白話ではなく、価値の継承と差別化されたアイデンティティ確立のための道具だった

物理知能と新たな挑戦

• 私はキャリアを通じて、ドローン、ミサイル、自動運転車などの最先端ハードウェアシステムを扱ってきたが、実際には限られた自律性と人間の制御に依存していると感じていた
• ロボットハードウェアは飛躍的に進歩した一方で、それを駆動する根本的な知能モデルは依然として立ち遅れていた
• ほとんどの自律ロボットは、本質的には依然として人間の指示に従う操り人形にすぎなかった

転機

• 2024年2月、あるロボティクス・スタートアップからアドバイザー就任の提案を受け、Brianと話し合った
• 彼は私の話に耳を傾けたあと、「私はいつも君を起業家だと思っていた」と言ってくれた
• それは単なる励ましではなく、PalantirのエンジニアリングリーダーからAnduril共同創業者へ進んだ彼自身の経験から出た洞察だった
• 私は、ロボティクスハードウェアの無限の可能性を開く汎用知能を構築することが、人間の肉体労働の経験を根本的に再定義する機会だと確信するようになった

個人的な動機

• 砂漠の試験場、滑走路、ホテルの屋上まで一緒に回った息子を思い浮かべながら、他人が目を背ける問題を解決する価値を改めて感じた
• 息子が「僕もお父さんみたいに何かを作りたい」と言ったとき、Andurilでの達成と、私がまだ解くべき課題の重みを同時に実感した

Physical Intelligenceの創業

• 2024年5月、私はAndurilを離れ、**Physical Intelligence（PI）**を共同創業した
• PIは、ドローン・産業用ロボット・家電に至るまで、あらゆる物理デバイスに真の自律性を与える汎用知能モデルを開発している
• それは単なる技術革新を超え、人類の労働と生産性の関係を産業革命級に再編する機会だと信じていた

Andurilとのつながり

• Andurilの使命は私にとってあまりにも大きな意味を持っていたため、PI以外のどんなミッションのためにも会社を去ることはできなかった
• しかし私はすでに550人の卓越したエンジニアチームを築いており、オーナーシップの文化のおかげで、彼らはもはや私を必要としていなかった