- 多くのスタートアップは「最高のエンジニア」だけを欲していると主張する
- 実際には、最高のエンジニアは会社そのものにはあまり関心を持たず、条件に敏感である
- ほとんどの会社が似たような基準で採用を進め、その結果 時間の浪費 が生じる
- 十分に優秀なエンジニアを素早く採用すれば、スピードとリソースを節約できる
- 完璧主義よりも、実質的な優先順位とトレードオフの認識が重要である
スタートアップが語る「最高のエンジニア」採用の現実
- 多くのスタートアップや採用担当者は「最高のエンジニアだけを採用する」と口にする
- これは技術業界で一般的に 繰り返し登場する言い回し である
最高のエンジニアの条件と現実
- 「最高のエンジニア」は一般に、会社の年間 給与総額 を上回る報酬を受け取る
- 彼らは 技術的負債、スケジュール、リモートワーク環境、報酬方針、ワークライフバランス などについて明確な立場を持っている
- 今のあなたの会社がどれだけ成功していても、最高のエンジニアにはもっと良い選択肢が多い
- 現実には「自社に世界最高のエンジニアが関心を持つと思いますか？」という問いに「いいえ」と答えるのが妥当である
- しかし実際の行動ではこの事実を無視し、従来の中途半端な基準に固執 してしまう
誤った採用基準と時間の浪費
- ほとんどのスタートアップが 同じような条件（初期段階の経験、自律性、サンフランシスコ近郊での勤務、報酬にこだわらない人材、週40時間超の勤務など）に固執する
- その結果、数か月たっても創業期のエンジニアを見つけられないことが多い
- 若いスタートアップにとって数か月は 永遠 に等しい時間の浪費である
- 採用プロセス は交渉のプロセスであるにもかかわらず、会社側は自分たちが より有利な立場にいると錯覚 している
- 実際には 競争力のないオファーしか出していない のに、期待値だけは高く 設定している
- 会社は「代替可能な雇用主」 にすぎないのに、「最高の人材」ばかりを求める
妥協と現実的な採用優先順位
- 4か月を無駄にして完璧なシニアエンジニアを待つより、今すぐ 2週間で立ち上がれる優れたミドルレベルのエンジニアを採用 するほうが、成長には効率的 である
- 週50時間働く人材を何か月も待つより、週40時間働く人材を今すぐ採用するほうが良い選択である
- ほとんどの会社は「こういう条件の人材」にだけこだわり、結局は 無理な基準を少し緩めた候補者で妥協 する
- 最初から適正水準の 「非常に優秀な」 候補群を選別すれば、数か月を空費せずに、より多様な選択肢を持てる
スタートアップの思い込みと実際の市場競争環境
- 「自分たちには独自の高い基準がある」という考え方は、実際には特別に見えない
- シリーズAなどの資金調達を終えたスタートアップは何千社もあり、初期投資資金 だけでは差別化にならない
- あなたが欲しい人材は、会社の成功可能性を創業者ほど楽観的には見ていない
- 彼らは多くの機会を比較しており、あなたの会社も単に 数ある選択肢の一つ として認識している
採用目標の再設定とトレードオフの認識
- つまり、「良くない人を採用しろ」ということではなく、非現実的な基準を掲げることこそが本当の品質低下 なのである
- 「最高のエンジニア」の採用に執着することが、実際の成長を妨げる
- 結局は何かを諦めなければならず、暗黙のうちに 時間を浪費 する選択をしていることになる
- スタートアップの基本的な帰結は失敗であるため、スピードのためには完璧さより 実行中心の思考 が不可欠である
- 「素早く動き、完璧を追求しない」 という 原則を採用にも適用 すべきである
結論
- 現実的な 優先順位と実行力 を持ち、完璧さではなく迅速な成長と効率的な採用を目指すことが望ましいアプローチである
2件のコメント
最高のエンジニアをフルタイムで雇えないなら、最高のエンジニアをパートタイムで雇うほうが、そこそこ優秀なエンジニアをフルタイムで雇うより良い場合があると思います。
もちろん、自分たちのビジネスがどれほど技術的に難しい問題を解くのかによって変わるでしょうが、B級人材を採り始めると、A級人材は決して来ません。
人材密度が高いことこそ最高の福利厚生であり、高い人材密度そのものが優れたオファーだと思います。
もちろん、難しい問題を解かない組織であれば、必ずしも最高のエンジニアを採る必要はないかもしれませんが、その場合はそもそもエンジニアを採る必要があるのかをまず振り返るべきです。テックが中核のビジネスでないなら、外注のほうが良いこともあると思います。
Hacker Newsの意見
「最高のエンジニア」という言葉は実際には存在しない。エンジニアごとに秀でた点はあるが、「本当に賢く勤勉」という基準を超えると、それぞれの成長分野は驚くほど異なった方向に進む。たとえば、Notchのように素早くプロトタイピングし、明確なプロダクトビジョンを実現するタイプ、John Carmackのように根拠ある意見と難題の解決に長けたタイプ、Bill Atkinsonのようにリモートワークで革新的な技術を生み出すタイプ、Joel Spolskyのようにオフィス勤務とメンタリング組織の構築に集中するタイプなど、実に多様である。卓越した人材を採用することが会社の能力に大きな飛躍をもたらすのは事実だが、「最高」を一つの尺度で測るのではなく、自分が本当に必要とする具体的な能力を定義し、その能力において卓越した人材を見つけ出せる採用の仕組みを作るほうがはるかに有用だ
ときには「最高のエンジニア」よりも「最悪のエンジニア」だけを避けられればいいと思うこともある。仕事への姿勢が悪く、基礎力も弱く、協業が難しい人材さえふるい落とせれば、採用担当者の役割の75%は終わったようなものだ
「最高のエンジニア」の中で本当に重要なタイプが一つ抜けている。つまり、技術は平凡でも実行力が非常に高い人だ。賢いエンジニアは興味深い問題にだけ没頭し、ほかの単純な作業には手をつけなくなりがちだ。だからこそ、Jiraでチケットを一つひとつ着実に処理する開発者がチームには必ず必要になる。こういう人がいなければ、立派なコアだけが残り、製品全体は徐々に崩れていく
「最高のエンジニア」という概念は、どんな状況でも人を評価できる万能な指標が存在するという意味だが、それ自体があまりに単純化された考え方だ。実質的な評価指標は、職務記述書に明記された望ましい特性である。だが、そうした特性は完全には一致しない
結局は性向とマインドセットが重要だ。誰でも昨日より良いエンジニアになれる。必要なのは学ぶ機会と適切なインセンティブ、そして自分が彼らの能力を最大限に発揮できる環境を提供しているかを気にかけることだ。過労で疲れ切ったエンジニアは、いつか必ずミスをする
私もここに「ジェネラリスト」というカテゴリを加えるべきだと思う。優れたジェネラリストはどんな状況でも安定したパフォーマンスを出し、チームに大きな価値をもたらすが、残念ながら経営陣にはあまり目立たない
筆者とやり合うつもりで読み始めたが、実際に読んで感心した
Otherbranchのビジネスストーリーについては知らないが（参考: Otherbranchブログ）、私もStarfighterで似た経験がある。たいていのリクルーティング会社と技術会社の関係では、「資格基準」について合意できていないのが普通だ。この記事の大半には共感するが、採用担当者の立場からすると「自分たちの観点を売っている」と感じるかもしれない
優れた人材は平凡な人材の能力を拡張する方法を知っているが、これは徹底したコアチームを作った後で考えるべき問題だ
学歴や経歴（pedigree）が実力の信頼できる指標ではないことを、この記事は語っている。しかし、それは便利で標準的な指標なので皆が好み、その結果としてそれ自体の価値が下がる。履歴書に書かれた情報は、実際の実力とあまり関係ないことが多い
正直、既存機能を少し変えて作る程度のアプリ開発に「最高のエンジニア」はまったく必要ない。ほとんどの人にとっては、数人の有能なエンジニアがいれば十分だ
良いソフトウェアは、ビジョンとコミュニケーション能力を共有する意欲的なチームが作る。純粋なコーディング能力やCS的な天才性の比重はむしろ低い。最近の「イノベーション」スタートアップも、結局は他人の完成品をつなぎ合わせていることが大半だ。互いに敬意を持って会話できなければ未来はない
Steve Jobsの名言を思い出す: 「賢い人を雇っておいて、言われた通りにだけしろというのは意味がない。私たちは、何をすべきかを教えてくれる賢い人を雇う」
会社は「最高のエンジニアだけを採用する」と言いながら、実際には自分たちのビジョンを実装してくれる人を求めている。採用条件と選考プロセス自体が、「自分たちの命令に従ってくれる人」を探すものになっている
本当に最高のエンジニアなら、私のアーキテクチャは間違っている、コードはめちゃくちゃだ、スケジュールは無茶だ、プロダクトの意思決定は非論理的だ、と指摘してくる
そうした反論を受け入れる準備ができていないなら、実際には最高のエンジニアを必要としていない
最高のエンジニアは批判するだけではなく、現実的なスケジュールや利用可能なリソースなどの条件の中で、会社が望む方向へ進めるよう積極的に助けてくれる
Bell Labsの名言もある: 「天才をどう管理するかって? しなければいい」 もし本当に「最高」が必要なシステムなら、おそらくそれは複雑すぎるということだし、そういうシステムでは最高の人材ですら疲れ果てて去っていく
そして批判的なエンジニアの質問や反論（「ではそれはどうする?」「これは何だ?」「こういう場合は?」）は拒絶ではなく、考えを広げる過程だ
イエスマンばかりを周囲に置くなら、その会社には大して関心のない人たちを回しているだけだ。経営陣に異を唱えることを恐れない人物が必ず必要であり、ミスも許容できてこそ最善の方向を見つけられる
Jobsの言葉には完全に同意するが、Jobs本人は自分の意見だけが正しいと信じ、過剰なほど細部に口を出し、些細なミスでも公然と叱責することで悪名高かった。実のところ、この言葉ほど見習うに値する人物ではなかった
私が働いた会社の中で最高だった場所は、経営陣が「市場で成功するには何が必要かは伝えるので、欲しい道具と自由は全部与えるから、うまくやってくれ」という雰囲気だった
アイデアのプロトタイプ作成、細かなバグへの積極的対応、チーム間の活発なコミュニケーション、同僚の支援も当然とされ、軽いユーモアも許される本当に温かい文化だった
不況下でも成長していたが、伝統的な階層型経営を導入した新しいオーナーに売却され、コア人材が皆去ってしまった
「最高のエンジニアは会社全体の給与総額より多く稼ぎ、技術的負債、スケジュール、リモートワーク、ワークライフバランスなどで厳しい要求をする」という主張に深く同意する
付け加えるなら、本当に最高のエンジニアは、実は採用プロセスすらほとんど通らない。以前の同僚から強く推薦され、自然につながっていく
もし自分で採用プロセスを通過中なら、過度な条件交渉やリモートワーク要求には少し慎重になったほうがいい
経験豊富なエンジニアほど、初期コストが高くても、後々の保守性や拡張性の面でずっと有利なアーキテクチャを設計してくれる
結局は会社の成長段階と、自分が望む目標の優先順位（量か質か）によって判断すべきだ
「最高のエンジニア」が活躍する機会そのものがほとんどないのが現実だ。多くの潜在的なJohn Carmackたちは地方都市に押し込められ、忠誠心のない経営陣の下で羽を広げられないまま働いている
スター級の人材だけを見て興奮するのではなく、潜在力にきちんと報いればチームは大きく成長できる
しかし大半の会社も実際には派生広告やミドルウェアにすぎないので、人材採用よりも、むしろプロンプトをうまく扱える社員を雇って素早くエグジットするほうが現実的かもしれない
初期スタートアップで、20代半ばから後半のかなり若いチームに面接された経験がある。私よりずっと経験の浅い人が面接していたが、この3か月で自分が最も前に進めた候補だと言っていた
なぜかは面接が終わった瞬間に分かった。あまりにジュニアで、シニアを評価すること自体ができず、何を求めているのかも分かっていなかったのだ。私のほうが、この面接官より多くの人を面接してきたくらいだから
今でもそのポジションは埋まっていないと聞いている
私がうまく採用できた人材は、まったく人気のないバックグラウンドから来た人たちだった。Dan LuuのMoneyball助言が、初期スタートアップではとりわけ重要だと感じている
私自身もキャリアは短いが、経験者の面接を引き受けるのは気が重そうだ
「最高のエンジニアだけ、オールAだけ、ケーキの上のチェリーのような人材だけを採る」という会社を見ると、たいてい働きにくい雰囲気が生まれがちだ
私の住む場所では（たぶんどこの国でも似たようなものだが）、こういう会社は主に金融かコンサルティング会社だ
実際の仕事そのものには、そこまで大した人材が必要ないことも多い。それでも高給やネームバリューで訴求し、「最高を使う」というイメージだけで手数料を取る
学歴や肩書きといったシグナル中心の文化で、実務には過剰なスペックの人材が入ってくることがしばしばある
勉強だけできる人材は、実際の会話や協業には弱いことも多いので、結局大事なのはうまくやっていける性質だ
こうした会社は主に「不安な完璧主義者」をターゲットにして短期間で搾り取り、その後は去る人は去り、残る人はその文化に慣らされるか、その中で生き残るタイプのキャラクターとして残る
私がいつも望んできたのは、実際に主体性があり、学ぶ意欲が高く、くだらない nonsense に耐性のない人を見つける方法だ
本当にまともなエンジニアは、一貫して着実に働き、難関を乗り越えて結果を出すことに集中する
結局、それ以外の要素は副次的なものだ
ああいうことを言う人たちは妄想の中で生きている
スタートアップ5社で働いた後、大学院と学界へ進路を変えた経験者だ
最も良かった会社は、相互に信頼するエンジニア4人が大企業を出てコンサル案件から始め、顧客（国立研究所）向けにカスタムソリューションを作り、その後投資を受けて本格的な事業へ拡大した会社だった
もう一つの良い例は、大学の同期たち（エンジニア以外に1人はビジネス担当）が営業担当を加えて起業した会社だ
この二つのケースはいずれも、創業エンジニアが創業メンバーとして最初から揃っており、成功するかどうかは「外から天才を採用できるか」ではなく、すでに集まっているメンバーの能力にかかっていた
もちろん、その後に加わったメンバーも創業者級に成長はしたが、「アイデアだけ持っている人」が外部からエンジニアを連れてきて製品を作ろうとするのは、失敗する可能性が非常に高い
もはや2010年とはまったく違い、ほとんどのスタートアップは「最高のエンジニア」を魅力的に感じさせることも、採用することもできない状況だ
いまは終盤戦なので、1%にも満たない持分と市場以下の給与と引き換えに、エンジニアが入る理由はない
本当に魅力的でなければ採用できない。たとえば完全リモート、面白い問題、特別な経験などを提示する必要がある。でなければ数字がまったく合わない
エンジニアの大半は、もはや持分を信用していない。何度も裏切られ、不透明な希薄化や投資家だけのエグジットを見てきたので、実際に現金が入るのでなければ信じないほうが賢明な環境になっている
大企業で給与も福利厚生も良い職場にいて不幸だった経験がある。35%の減給と福利厚生なしの小企業へ移った後のほうが、ずっと幸せになった。地方でリモートワークをしながら満足のいく生活を楽しんでいる。お金がすべてではなかった
実際に数億円規模の資産と家を持つようになると優先順位は変わるので、誰もが金のために働くわけではない。状況によっては生活の質や余裕のほうが重要になる
FANGは「最高の実力」よりも「非常に優秀な人材」を採っていると見るべきだ。ただし、彼らはスタートアップで求められるものと完全に同じではない
Daryl Havensのような人物は例外的なケースだ
実際のところ、FAANGのような場所もすべての「最高」人材にとって最適な場ではない。会社が大きくなり官僚化するほど、実際には合わない天才も多い
問題は、今ではFAANGですら大規模レイオフと新規採用の縮小で、「最高人材」でも入れない状況になっていることだ
そのうえスタートアップの持分提案はたいていひどく、実際に何株なのか、どれほどの価値なのか、何の情報もなく、ただの大風呂敷にすぎない
「最高のエンジニアが給与総額より多く稼ぎ、厳しい条件を要求する」という主張について、私の経験では、そうした「最高のエンジニア」を採用した会社の実態は、能力や成果ではない
主にポジションそのもの、経歴、番組やカンファレンス参加、Ivy Leagueの学位、クールなWebサイトなど、『見せるため』のキャリアを持つ場合が多い
実際には2年間、会議と提案書と新しい出発を繰り返すだけで、何も残さない。特別待遇（リモート、柔軟勤務）は当然で、皆がその人のスケジュールに合わせることになり、最後は何の実質的貢献もないまま消えていく
私もこういう人材を採ったことがあるが、CEOに「プリマドンナみたいだ」と事前に警告されても、自分でぶつかってみるまでは分からない。結局は何もかも自分中心に進めようとし、既存システムには貢献せず去っていった
記事全体の趣旨には共感するが、2025年の現実は完全に冷え込んだ市場だ。政治的不安定、産業の停滞、「効率重視」文化が主流になったことが背景にある
採用する側もされる側も、今は大きなリセットを経験している時期だ。私は今働けていることに感謝しているが、周囲には本当に静かな採用市場の中で答えを見つけられない人が非常に多い
私の考えでは、市場が完全に死んだわけではない。2025年夏以降、回復基調は続いている
ただし市場は以前と違って完全な二重構造になっている。ほとんどのエンジニアはリモートを望み、それを提供する会社は少ない
したがってリモート求人では会社側が主導権を握り、オフィス出社なら（特にシニア級では）エンジニアのほうが有利な立場になる
私の見方では、今の市場は30年かけて徐々に衰退してきたものが、ようやく現実を自覚したようなものだ
以前はプロダクトマネージャーが要件を出し、エンジニアが真剣に考え抜いて長期ロードマップを作るものだった
だが1999年のドットコムバブル以降、「とにかく早く何かを出して投資家さえだませばいい」という空気の中で、エンジニアリングの方法論より速度が重視されるようになった。極端な開発手法や、バズワードを叫ぶだけで立派に見える時代もあった
今は25〜30年にわたる「エンジニアリングの劣化」の行き着く先を見ているのだと思う。もちろん航空、政府、銀行など本当にエンジニアリングが必要な分野は別だが、シンプルなWebサービスならPMと犬だけでもできる（半分冗談、半分本気）