- かつてイノベーションの担い手だったビルダーたちが、成功の後に統制中心のゲートキーパーへと変わり、変化を脅威として認識する現象
- 技術・組織・スタートアップなどさまざまな規模で、「成功後の硬直化」が繰り返される循環構造が形成される
- この循環は イノベーション → 制度化 → 統制 → 抑圧 → 再イノベーション の5段階で構成される
- 市場の力が統制権を与えるが、過度な統制は市場の要求との乖離を招く
- 循環を完全に止めることはできないが、リーダーシップの循環・実験の制度化・指標中心の運営によって緩和できる
循環の概要
- ビルダーたちは当初、スピードと低いリスク負担を武器にイノベーションを起こすが、成功後は形式化と統制強化へと転換する
- この過程で市場よりも内部の要求に集中するようになり、新しいアイデアを脅威と見なして抑圧構造を形成する
- その後、俊敏な新興勢力が再び市場の要求を満たし、既存の秩序を置き換えることで、循環が繰り返される
- 段階は 1) イノベーション(Disruption) → 2) 制度化(Consolidation) → 3) ゲートキーピング(Gatekeeping) → 4) 抑圧(Bullying) → 5) 反復(Repeat)
循環の原因
- 市場は初期のイノベーターに対して、価値創出の対価として統制権を与える
- 時間が経つとイノベーターは市場の方向性に影響を与えられるようになり、統制と価値実現が主な関心事になる
- 過度な統制は市場の要求を見失わせる危険を生み、これは最終的に自己確信と傲慢(hubris) へとつながる
循環の本質
- この循環は自然な進化のメカニズムであり、完全に取り除くことはできない構造である
- 過去にはイノベーションが戦争や対立を伴っていたが、今日では考え方の変化や技術の習得のレベルにまで緩和されている
- イノベーション速度の加速は制度化の期間を短縮し、変化の衝撃を和らげ、より滑らかな移行を可能にする
循環を受け入れる方法
- Cycle Leadership: プロジェクト間でリーダーシップを循環させ、固定化した思考の防止と持続的成長構造の維持を図る
- Institutionalize Experimentation: 「どうすれば可能か(How might we)」というアプローチで、低コストの実験と検証の文化を確立する
- Subordinate to Metrics: 人ではなく指標中心の意思決定によって、チームを統制から協業へと転換する
- 市場とチームが共有する価値ベースの協力構造を形成する
結論
- 循環は止められないが、より良い対処方法は可能である
- 変化は唯一の定数であり、組織は自らがビルダーなのか、暴君なのかを点検しなければならない
- 読者に対し、自分の組織がこの循環をどのように扱っているかを省みるよう促している
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