CPOの2つの役割

• CPO（最高プロダクト責任者）は、プロダクト文化の構築とCEOとの戦略的アラインメントという、根本的に異なる2つの仕事を同時に担う必要があり、それぞれに異なるスキルとアプローチが求められる
• プロダクト文化の構築は、デザイン／ロードマップ策定、プロセス管理、部門横断の協業体制の確立など、全社的なチーム運営に関するもので、反復的な改善が可能な領域
• 戦略的アラインメントは、CEOとの密接な連携を通じたプロダクトの方向性の設定であり、ほとんど委任できず、即時かつ継続的な実行が不可欠
• プロダクト文化が不完全でも、正しい方向を向いていれば改善の時間を確保できるが、戦略的な方向が誤っていれば、CEOや取締役会から交代させられるリスクに直面する
• CPO採用の失敗の主因は、プロダクト文化を構築する能力で採用されても、戦略的アラインメントの能力不足によって失敗するケースが多いことにある

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CPOの2つの役割

• 1つ目の役割は、強いプロダクト文化の確立、デザイン／ロードマップの実践の整備、プロダクトプロセスの設計、部門横断のパートナー管理など、戦略的なクロスファンクショナルチームを運営する役員としての職務
  • プロダクトマネジメント（PM）チームは、組織内のほぼすべてのプロジェクトに何らかの形で関わるため、効率的で高品質な組織運営が必須
• 2つ目の役割は、CEOと密に連携して正しいプロダクト戦略を打ち立てることで、本質的には個人貢献者（IC）的な役割であり、ほとんど委任できない
  • CEO-CPOの組み合わせは、「CEOがすべてのプロダクトビジョンを定める」から「CPOが事実上、プロダクトビジョン全体を定める」までのスペクトラムのどこかに位置する
  • 子育てに似ていて、一部の側面は委任可能でも、責任は全面的に本人にあり、中核は自ら担う必要がある
• プロダクト文化の設定なしには十分な影響力を発揮できないが、戦略的アラインメントに即時かつ継続的に失敗すれば、CPOの地位を長く維持することはできない
• この2つの役割は、驚くほど性質が異なる

文化と戦略のバランス

• プロダクトを作る仕組みの設計とプロダクトそのものの方向性の設定の間で完璧なバランスを取る方法はないが、効率的なやり方で両者をバランスよく担えば、成功確率を大きく高められる
• 方向性の設定のほうが、2つの役割のうちより重要
  • プロダクト文化の整備が完璧でなくても、正しい方向へ進んでいれば反復的に改善する時間を確保できる
  • プロダクト文化が優れていても、誤った方向へ進めば交代のリスクがある
  • CEOと取締役会は、プロダクト戦略と会社の方向性の整合について、正当にも妥協しない姿勢を取る
  • CEOの戦略に合わせるうえで多少早すぎたり遅すぎたりすることはあり得ても、別の方向へ進むことは許されない
• 戦略的アラインメントの定義は、CEOの言うことすべてに従い、そのアイデアを自分のアイデアにすることではなく、
  1) CEOのアイデアをプロダクト戦略に適切に統合し、
  2) チームの最良のアイデアを発掘し、支援すること
  • 他人の良いアイデアを認めなかったり、他人を鼓舞できなかったりすることは、プロダクト責任者として失格である
• プロダクトチームに強力で、組織の段階に適したオペレーション能力を効率よく構築することには価値がある
  • 適切なテンプレートの整備、適切な儀式（rituals）の設定、適切な期待値の設定、適切な面接計画の策定が必要
  • プロダクトチームの運営方式（一般には1チームあたりPM1人）により、PMチームは他職種よりもはるかに大きなばらつきが生じ得る
  • エンジニア10人は同じチームに所属でき、デザイナー10人は異なるプロダクトに取り組んでいても、顧客の利便性（そして自分たちの利便性）のために共通のデザインシステムとプロトコルを構築する必要がある
  • しかしPM10人は、実際には価格設定、技術スタック、ビジネスモデル、さらには顧客プロファイルまで異なる10個のプロダクトを運営している場合がある

プロダクト文化の拡張

• バランスを見つける最善策の1つは、チームが大きく拡大することが明らかになったら、中核となるプロダクトオペレーション業務を委任または確立すること
• しかし、プロダクト構築の経験があまりない人にプロダクト文化やプロセス設計を委任すると、非常に逆効果になり得る
• プロダクトローンチは非常に繊細で、一般的なテンプレートを当てはめることはできない。構築する仕組みは、そのビジネスと高品質なビルダー文化に合うよう設計されなければならない
• 例：そのプロダクトチームは、担当するワークロードの性質（中〜高の事業重要度、非常に大きな規模）のため、新製品の早期アクセス期間をキュレーションし、管理することに多くの労力を注いでいる
  • コスト／スケールの問題から、エンジニアリングと連携してプロダクトに明確な制限を設けることにも相応の労力をかけている
  • 一方、プロシューマー向けノートアプリであれば、そこはそれほど重視せず、そのチームよりもインタラクションデザインに高い関心を持つだろう
• こうした判断を下すにはプロダクトの専門家が必要であり、単に一般的なオペレーション担当者を雇えばよいわけではない

戦略的アラインメントの拡張

• 特に複雑なプロダクトでは、戦略の拡張ははるかに難しいが、幸いにも個別調整はずっと容易である。1人で大型客船の舵を取ることはできても、エンジンを動かすには数十人が必要なのだ
• 戦略を実行する最も重要な方法の1つは、独裁者になること
  • チームの運営方法は議論や活発な討議の対象になり得るが、進む方向はそうであってはならない
• プロダクトがどう勝つのかという**「計画」**を理解する人を採用または育成することが、戦略的アラインメントを得る最善策の1つ
  • ビジネスは複雑であり、助けなしに会社の戦略的方向性を支えられる人は非常に貴重
  • リトマステストとしては、自分の責任領域における重要な新機会を、CPOが気づく前に捉えられること
  • そうした人材を十分に育成できれば、CPOがすべての意思決定を監査しなくても、部門は戦略的アラインメントを維持できる

重要ポイント

• CPOは、プロダクト文化の構築と戦略的アラインメントという、異なる2つの難しい仕事の組み合わせである
• この2つの役割は本質的に両立不可能というわけではないが、それぞれ大量の努力と専門性を要する別個の職務であり、2つの難題を同時に担うのは難しい
• リスクは、多くの人が自分の仕事がプロダクト文化と戦略の両方を設計することだと認識しておらず、一方は反復的に改善可能（プロダクト文化）でも、戦略は初日から不可欠だと理解していないことから生じる
• 経営陣もこの役割における非対称性を感じるだろう。会社戦略については彼らが絶対的な権威だが、CPOは優れたプロダクトチーム構築の戦術的な細部において、より専門的である可能性が高い
• CPOはプロダクト文化やプロセス設計のスキルで採用されることが多いが、戦略的アラインメントを維持するスキルこそが更迭を避ける鍵であり、これは非常に能動的で自信に満ちたCEOとの整合を取るという、まったく別のスキルである
• 多くの企業はスキルは移植可能だと考えてプロダクト文化の構築者を採用するが、こうした採用は、会社が進むべき方向に固定できず失敗する
• プロダクト責任者であれば、互いを直接強化するわけではない2つの主要な指針があることを認識することが重要
• CEOとCPOの緊密なコミュニケーションは不可欠であり、
  自分が何をすべきか、どこまで進んでいるかをCEOが明確に理解できるようにすることが、この役割を果たす核心である