創業から年商140億円に到達するまでに犯した失敗 Top 10

昨年5月、ソルインがイモを通じて、アメリカ人起業家ジェイソン・コーエンを韓国の起業家代表たちと、韓国スタートアップに在籍する役職員たちに紹介した。

そして驚いた。

参加者の中にジェイソンを知っている人がいたのだ！

聞いてみると、ジェイソンのブログ「A Smart Bear」を読んでいるとのことで、世の中は本当に狭いものだと思った。

ジェイソンのように率直に自分をさらけ出す起業家が、韓国でももっと広く知られてほしい。

そういう意味で、ジェイソンが自身のブログ以外に掲載した文章の中に、韓国の起業家たちが興味を持ちそうな記事があったので、翻訳して共有してみる。

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創業から年商140億円に到達するまでに犯した失敗 Top 10 / ジェイソン・コーエン

過去23年間で、私は4社を創業し、そのうち2社を売却した。創業した4社のうち2社はユニコーンになり、そのうち1社はブートストラップで成長させ、もう1社は約420億円の資金調達を行った。

以下は、その全過程で私が犯した失敗 Top 10だ。どうか同じ失敗をしないでほしい。

失敗 1: 特定の業務を自分でやってみないと、その業務を担う人を採用できないと信じていたこと。

特定のドメインについて何も知らなければ、その業務を遂行する人を採用したり評価したりできないと考えていた。

• Smart BearでSEOの改善が必要だと判断し、自分でSEOを学んで試してみたが、結果は期待に及ばなかった。

• その後SEOの専門家を採用したが、結果は依然として平凡だった。

• なぜそうなるのか振り返ってみると、問題は私がSEOを少しかじったからといって、採用時にSEOの専門家が10点満点で9点なのか2点なのかを見分けられるわけではないのに、見分けられると決めつけて採用判断の基準にしていたことだった。

• 結局、その業務を自分でやってみたこと自体が、むしろ害になった。

失敗 2: 失敗した実験が仮説を反証すると信じていたこと。

WP Engineの初期、私は他のホスティング会社が使っている提携プログラム（affiliate program）を試したが、売上はほとんど発生せず、発生した売上も金額が小さく解約率が高かった。

• この経験をもとに、提携プログラムは私たちには有効ではないと断定して先へ進んだ。

• 数年後、新しいマーケティング担当VPがアフィリエイトマーケティングを再び試したいと言ったとき、私は自分がすでに試して失敗したのだと言って止めようとした。

• しかしVPが試した結果、うまく機能し、その後何年にもわたって継続した。

• 一度失敗したからといって、その理論が永遠に機能しないわけではなく、タイミングや試し方が新しければ再び成功する可能性があることを悟った。

失敗 3: 十分な資金を確保しなかったこと。

• WP Engineは資金を多すぎるほど確保する失敗はしなかったが、少なすぎる資金しか確保しない失敗を犯した。

• 成長が予想より遅い場合、すでに採用した人員を維持し、追加の実験や問題解決を行うために、より多くの資金が必要になる。

• 成長が予想より速い場合でも、費用がより早く増え、採用もより早く進むため、追加資金が必要になる。

• 財務予測に基づいて12〜18か月分の資金を確保しようとするなら、その金額に50%から100%を上乗せして確保すべきだ。

失敗 4: 実際の製品が出る前に行った顧客検証を信じていたこと。

アイデアを製品化する前に、あらかじめ顧客と事前検証をすべきだと多くの人が言い、私もそれに同意して関連する文章をたくさん書いてきた。

• しかし実際には、そのような検証が本当の検証ではない場合が多く、多くの起業家が検証プロセスを経たにもかかわらず、十分な購入が起こらないことを経験している。

• 人は自分が何を買うかを実際にはわかっておらず、それをインタビューで見極めるのは起業家にとって非常に難しい。

• 製品化前の顧客検証は、アイデアの検証よりも反証に役立ち、そのアイデアが確実に間違っていることを示すのに、より効果的だ。

• アイデアが検証されたように見えるときでさえ、それは単に反証されていない状態にすぎないので、素早く初期プロダクトを作ってみることが、確実に知るための唯一の方法だ。

失敗 5: 会社が提供できることについて正直でなかったこと。

Smart BearとWP Engineの初期のどちらでも、私は実際には対応できない顧客に「できます」と答える失敗を繰り返した。

• それは主に、大きな金額を支払う意思のある大口顧客だった。

• もしその顧客が真のターゲット顧客であり、その要求事項がすでにロードマップにあり、少し調整するだけで済むなら問題ない。しかし私の場合は、たいていロードマップにない機能を追加したり、無償で専門サービスを提供したりする必要があり、会社をまったく別の方向へ向かわせてしまった。

• その結果、本来の顧客のための本来の製品づくりが遅れ、成長が鈍化し、競合が追いつく時間を与えることになった。

• さらに、こうして獲得した不適合な顧客は、結局こちらの支援能力の不足にいら立って離れていき、最悪の結果になった。

• 「できません」と言うのはとても難しいが、他のことに使える時間は限られているのだから、明確な戦略を持って「正しい顧客と正しい製品」が何かを理解しなければならない。

失敗 6: 戦略とは、スタートアップを理解していないMBAたちのためのものだと決めつけていたこと

私はかつて、未来について文書化するのは、文書作成が好きな人たちのためのものだと片づけていた。

• 創業1年の会社が3年の財務予測をしたり、大企業でしか見ないような学術的な事業計画や冗長な戦略を文書化したりするのは、スタートアップには合わない。だが、そうした伝統的な内容が書かれた文書は、実は本当の戦略ではないことがほとんどだ。

• 戦略には、製品が誰のためのものなのか、市場でどのようにポジショニングするのか、数か月または数年のうちに乗り越えるべき企業レベルの課題は何か、製品に適用すべき特別な強みは何か、数年後に他の誰もがあなたのアイデアを複製したときに何が独自で防御可能なのか、といった内容が含まれる。こうした考えがまったくないのであれば、それは会社の運営を誤っているということであり、そこで得られた成功は実行力ではなく運にすぎない。

失敗 7: 競合がすべてを把握していると信じていたこと。

競合について公開されている情報だけを見ていると、彼らのあらゆる面が素晴らしく見える。

• 彼らが登場するあらゆる記事では、自信を持って先を進んでいるように見えるが、実際にはまだ誰も費用を払っていなかったり、うまく機能していなかったりするかもしれないし、3年後でもうまくいっていないかもしれない。

• かつて私たちの顧客だった会社が競合を勧めてきて、「彼らのほうがあなたたちより優れている」と言うのを目にすることさえあるが、これすら事実でないことが多かった。

• 競合から採用した人が加わって、彼らがその会社の内部問題を話してくれるときに、最もはっきりわかる。（例: Xを理解していない、Y製品は失敗、Z部門はめちゃくちゃ、など）

• 私たちは自分たちの問題点は見えるが、競合の問題点は見えないため、自分たちだけがひどい状態だと思ってしまう。しかし実際には、誰もが常にさまざまな面で混乱しており、ただ私たちが知らないだけなのだ。だから競合を過度に気にせず、自分たちの仕事に集中すべきだ。

失敗 8: 競合を真似したこと。

これは前の失敗（競合がすべてを把握していると信じていたこと）の延長線上にあり、競合を真似することが失敗になる場合は多い。

• 前の失敗からわかるように、競合はそのことを間違ってやっているかもしれず、そうだとすればあなたは失敗をコピーすることになる。

• 競合には異なる顧客、異なるチーム、異なる目標、異なる製品があるので、彼らにとって素晴らしいものが、あなたにとっても素晴らしいとは限らない。

• その代わり、自分自身のベストバージョンになることに集中し、自分の戦略を実行し、自分の顧客の声を聞き、自分の道を進むべきだ。

• もしそうしたうえで競合に追いつく必要があるなら、そのときは競争力を保つために本当に正しいことだから、そうすべきだ。

失敗 9: 一度にあまりにも多くのことをやったこと。

WP Engineでは今でもなおこの問題に苦しんでおり、これは今なお失敗である。

• 10個のことを50%のエネルギーでやるより、5個のことを100%のエネルギーでやるほうがよい。10個を試すと、長いあいだ何も得られない。

• それほど多くのことをやっていると、管理、ステータス報告、更新、意思決定、予期せぬ出来事、コンテキストスイッチ、チームメンバーの燃え尽きなどが起こりやすく、成果はずっと遅れていく。

• すべてが重要だと思うだろうが、どれだけ多くを試しても、その中には最も重要なのに着手せず先延ばしにしていることが必ずあり、それらは多くを試したからといって消えるわけではない。

• 結局、より多くのことをやろうとすると、かえってチームを壊しながら達成は少なくなる。

• 少なくやって、より良くやるべきだ。

失敗 10: LTV（顧客生涯価値）やIRR（内部収益率）のような、多入力で遠い将来の指標を使ったこと。

LTVは重要であり、ウォール街のアナリストたちも重視しているし、LTV:CAC比率は3を超えるべきだというルールなどもある。LTVは、反復収益ビジネスの複雑さを単一の数値に変換し、最適化や目標設定を可能にしてくれるように見える。

• 最大の問題は時間軸だ。5〜10年のあいだに事業は劇的に変化するのに、現在の数値を10年後まで変化なしに投影するのは誤った結果につながる。ARPU、GPM、維持率、アップグレード行動、新規コホートの行動、競争市場、製品など、すべてが変わっていく。

• 複数の数字を組み合わせるほど、内在する誤差が複合的に作用し、誤差がシグナルより大きくなる。

• 正しい指標は1年以上先を見通さず、特定の問いに答えるために具体的な領域に限定されているべきだ。

1. Payback Period（回収期間）: 顧客獲得コストを収益で「回収」するのに必要な月数（ARPU/CAC）は妥当だ。この期間では、2つの数値は現在把握でき、劇的には変化しないからだ。

2. Cohort-Retention（コホート維持率）: これは実際の行動を月単位で追跡し、体系的な変化を検知して対応できるようにするので妥当だ。

3. GPM（粗利益率）の細分化とトレンド: どの顧客がより収益性が高いのか、あるいはコスト最適化のためにどの運用活動が有用なのかを知るのに役立つ。

4. これらの指標はLTVの構成要素だが、LTVの失敗を避けつつ、行動につながる重要なプロセスを測定している。