- 公開市場はすでにソフトウェアセクターを再評価しており、ソフトウェアのターミナルバリューが過去とは変わったというシグナルを送っている
- 持続可能な株主価値創出への道は、AIネイティブな新製品で売上成長率を10ポイント以上加速するか、SBCを含む実質営業利益率を40〜50%以上へ再構築するかのどちらかしかない
- この二つの道の中間地帯は、成長圧力、継続的な希薄化、マルチプル圧縮が重なる無人地帯へ転落する見通し
- 12〜18か月以内にどちらかの道を選ばなければならず、「少しずつ両方」という答えは市場のさらなる圧力を招く
- ソフトウェア企業のCEOと創業者には、会社を事実上再創業レベルで再設計する大胆な経営が求められる
調整された現実: 快適な中間は終わった
- 公開ソフトウェアセクターはすでに転換の前半を通過している — 成長は鈍化し、バリュエーションは圧縮された
- フリーキャッシュフローとGAAPマージンは一部改善したが、株式報酬(SBC)を実コストとして反映すると、大半の企業はいまだに厳しい中間地帯にいる
- プレミアムな成長マルチプルを得るには遅すぎ、要塞型のマルチプルを得るには希薄化が進みすぎている
- 売上成長が鈍化するなら、より大きなオペレーティングレバレッジが現れなければならないが、まだ十分ではない
- 「8〜10%の人員削減」という見出しは、もはや有効ではない — これは組織図の周縁を整えるだけの**弱い形(weak form)**にすぎない
- 必要なのは強い形(strong form)、すなわち機械そのものの再設計だ
- 今後12か月のうちに、強い形の構造改革ははるかに増えると見込まれる
道 1: AI新製品で成長を加速する
- 成長加速とは、既存SKUにチャットボットやコパイロットのインターフェースを付けることではない
- 12か月以内に会社全体の総成長率を10ポイント以上引き上げられる純粋な新製品を意味する
- 製品市場適合性を見つけたときに実際に機会をつかめるよう、経営陣を含む会社全体を迅速に再構築しなければならない
中核人材の特定と経営陣の再編
- 最初にやるべきことは、この変革をともに進めるリーダーの特定 — 12か月の死闘に耐えられる人材を確保すること
- 組織のどこかに、想定の100倍の価値を生み出す約5人が存在し、役職に関係なく彼らを見つけ、状況の緊急性を説明し、キャリア機会を与えるべきだ
- この5人に即座に任せる仕事:
- すべての高価値ワークフローに対するプロセスキャプチャ・スプリント
- SOP、チケット、トランスクリプト、要件文書、ポリシー、CRMノート、サポートログ、イベントデータ、承認経路などを収集
- 静的なPDFの山ではなく、生きたコンテキストレイヤーを構築し、文書化を製品インフラとして扱う
- 精度、例外処理、レイテンシ、コストに関する評価(eval)を計測する
- その後1か月間、VPたちを注視して、このチームと一緒に進む人とそうでない人を見極める
- 1か月後には去るべきVP・ディレクターとの難しい対話を行い、情報収集スプリントを完遂したチームと社内のAIネイティブ人材で置き換える
- これにより刷新された経営陣を確保する
R&Dの再配置と組織運営
- R&Dの50%を純粋なAI新製品に投入する
- **4人ポッド(pod)**を編成: デザイン・プロダクト・エンジニアリングを一つの作業単位に統合し、初日からコードを書き、人員数には上限を設けるがコンピュートには上限を設けない
- コミュニケーションオーバーヘッドを可能な限りゼロに近づける
- 最高のPMはできるだけ顧客対応に配置し、レガシーに邪魔されない純粋な製品探索に集中させる
- 最良のエンジニアは中央エンジニアリング組織に残し、CTO直轄で会社の中核エンジニアリングアーキテクチャが先鋒PMと同じ速さで進化するよう支える
- 最優秀エンジニアを新製品チームの周縁にばかり置くと、技術スタックがバルカン化し、何年分もの技術的・組織的負債が生まれる
- AI時代において、新製品探索に最優秀エンジニアは必要ない — すばやく出して学べる人で十分だ
- このスプリントの一環として、進行を妨げる要因を取り除くために論争的な意思決定を迅速にエスカレーションする能力が不可欠
- 新たに編成された経営陣は、時間のかなりの部分(少なくとも週に丸1日)を、デザイナー・PM・エンジニアのブロッカー解消に専念して割り当てる
新しいビジネスモデル
- チームのブロッカーを解消していく過程で、新しいビジネスモデルが何かを把握することになる
- 既存のシートベースのモデルではなく、トークン/利用量ベースで収益化しなければならない
- シートベースの価格設定がすぐに消えるわけではないが、この課題を真剣に受け止めるべきだ
- エージェントが自律的に製品を消費し、費用を支払えないなら、まだ準備ができていない
- 顧客にとって最も明確なAIによる節約源は労働効率、つまりシート削減であり、ここでコスト削減を図ろうとする
- 一方で新たな成長は、トークン、消費、自動化、成果物、機械主導のワークフローへとますます集中していく
- トークンの道に乗っていないなら、予算の中で最も速く伸びる領域に立っていないということだ
- 道1を完走すれば、集中力が高く加速する企業へと生まれ変わり、新たなリーダーシップチームとともに再創業のモーメントを迎える
道 2: 実質マージン40%以上へ再構築する
- ソフトウェア企業は過去10年間、フリーキャッシュフローマージンについてはよく語ってきたが、SBCを除外して希薄化を株主コストではないかのように扱うのは真剣な態度ではない
- 成長再加速が不可能な企業にとって正しい目標は、12〜24か月以内にSBCを含む実質営業利益率40〜50%以上を達成することだ
- 10〜20%のRIFでは不十分で、必要な施策は次の通り:
- 管理階層のフラット化、実装の標準化、カスタムサービスの最小化、委員会の廃止
- ワークフローやスイッチングコストを握っている領域での値上げ
- ロングテール顧客をより高い最低価格へ移行させるか、離脱を許容する
- 発行されるすべての株式を株主から従業員への移転として認識する
AIによる企業形態の変化
- AIは会社の形を変えなければならず、コスト構造も同時に変わる必要がある
- 道1に近い水準の努力が必要 — 目標は異なるが、12か月以内にAIネイティブ企業を目指す
- 初日から、12か月後に組織がより小さいが、より意欲的で生産的な人員でどう見えるかを設計する
- 逆説的だが最初にやるべきことは、エンジニア1人あたりのトークン支出予算を大幅に増やすこと
- エンジニア1人あたり月1,000ドルでも過大ではなく、テーブルステークスに近い水準だ
- エンジニアがトークンに実質的なコストを使っていないなら、十分に押し込めていないということだ
- 個々のエンジニアの産出量の上限は、ほとんどの組織が活用できる速度よりはるかに速く上昇している
- 最高のオペレーターたちは、トップエンジニアがすでに20〜30のエージェントを同時に管理し、数十倍の生産性向上を経験していると説明する
- 20倍が極端な事例であれフロンティアであれ、組織的含意は同じだ: 10人委員会型企業は4人特殊部隊型企業に速度で負ける
大規模RIFと防御壁の再評価
- 相当規模のRIFを準備する必要がある
- ICの大半を削減しながらディレクター・VP組織をそのままにすると、出発点より悪い状態になる
- 道1とは異なり新規事業構築が目的ではないが、成果と株主マインドセットという新たな価値観の上で会社を再創業することになるため、それにふさわしいリーダーベンチが必要だ
- チームは、既存の堀(moat)が弱まりつつある部分に率直でなければならない:
- 多くの場合、データだけでは不十分
- インテグレーションの再現はますます容易になる
- エージェントがシステム間を移動しやすくなることで、ワークフロー・UI優位の価値は低下し、移行も容易になる
- 競合は周辺ではなく互いの中核モジュールを攻撃し始めるだろう — 中核事業への価格圧力が予想されるため、価格決定力と顧客維持力を保てる強みに集中すべきだ
Broadcomの教訓: 強い形は可能だ
- AI以前の時代における、公開市場での強い形の事例が一つある: Hock Tan体制のAvago/Broadcom
- 過酷なモデルであり、すべての創業者に向く文化的設計図ではないが、急進的なコスト規律、製品の単純化、価格実現が可能であることを示す事例だ
- 道2は敗北主義的に聞こえるかもしれないが、すべてのソフトウェア企業が道1への権利を持っているわけではなく、その権利がないなら道2こそが価値創出の唯一の道だ
核心の問い: どちらの道にいるのか
- すべての取締役会資料の最初のページに置くべき問い: 我々はどちらの道にいるのか?
- AI新製品で売上成長率を+10ポイント? それともSBCを含む実質営業利益率40%以上?
- 投資家も同じ問いを今よりもっと強く問うべきだ
- 曲線を動かすAI製品エンジンはどこにあるのか?
- 小規模で、トークン集約的で、顧客密着型チーム中心のR&D再設計は?
- デュアルな人間/エージェント相互作用レイヤーの構築計画は?
- 実質マージン40〜50%以上に向けた明示的なロードマップは?
- 売上に対する希薄化比率を縮小する計画は?
- 「両方を少しずつ」または「選択肢を検討中」という答えには、市場は引き続き圧力をかけるだろう
- 10成長するか、40稼ぐか — 次世代の製品の波を築くか、キャッシュマシンを築くかであり、中間レーンはない
6件のコメント
何か、LLMと長く対話した結果、確証バイアスに傾いた思考の文章という感じがする。白か黒かだ。中間はない。Xは死んだ。そういう感じ……
もともと、あれこれ全部良いという中道的な文章は人気がないようです。昔から、ということですね（笑）
もともと会話自体がそれほど多かったわけでもないのでしょうが、会話する機会もなくなり、どんな言葉でもそれらしく持ち上げてくれるエコーチェンバーに閉じ込められやすくなりましたね。SNSがいちばん強いエコーチェンバーだと思っていたのに……
同意します
内容だけ見て、a16z が書いたのか？と思ったら、本当にそうだったんですね
開発においても、レガシースタイルで働く組織では共感できる話です。
人と人の間で進める作業の過程に多くのリソースを取られていて、
本当にAI中心で進めるプロセスが必要だと切実に感じていた状況だったんですよね。
内容全体がとても参考になりました。