CEOのためのオペレーションおよび社内コミュニケーション戦略
(sametab.com)-
メンバーを動かすのは事実ではなく、ナラティブ（叙事、物語）
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Whatを語る前にWhyを語ること
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アラインメントは一方向ではない
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繰り返し、繰り返し、繰り返し
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創業者CEOのコミュニケーション戦略／経営陣に期待すべきこと／運営原則
メンバーを動かすのは事実ではなく、ナラティブ（叙事、物語）
Whatを語る前にWhyを語ること
アラインメントは一方向ではない
繰り返し、繰り返し、繰り返し
創業者CEOのコミュニケーション戦略／経営陣に期待すべきこと／運営原則
7件のコメント
翻訳ありがとうございます :)
素晴らしい内容の共有と、要約の説明まで本当にありがとうございます！
方向性を示すことより先に、その方向へ進みたいと思わせることが核心なのですね。
わあ、良い文章を要約までしてくださってありがとうございます。
要点だけ簡単に訳してみました。
全体的に良い文章なので、私が訳し切れていない部分も含めて読んでみることをおすすめします。
CEOのためのオペレーションおよび社内コミュニケーション戦略
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何かを言えばメンバーが自分で理解して実行してくれるように思いがちですが、実際はそうではありません。
遂行すべき仕事の状況（Context of the work to be done = "私たちは今ここにいて、作ろうとしているものはこれです"）について、
正しい方向性、意思決定、継続的なコミュニケーションを行わなければ、望んだものを得るのは難しくなります。
CEOが重要だと考えることが実現するのではなく、メンバーがそうだと考えたときに実現します。
効率的なCEOのための基本原則を見ていき、優れた企業の例を説明します。
** メンバーを動かすのは事実ではなくナラティブ（叙事、物語） **
現実から事実を取り除けば、残るのはストーリーテリングだけです。
優れたリーダーは、「事実」がメンバーの理解や状況把握に役立つ一方で、
「物語」こそが実際に熱狂や興奮、情熱を「引き出す」ことを知っています。
サン＝テグジュペリの言葉を引用すると、
「船を作りたいなら、人々に木を集めさせて任務や仕事を割り当てるのではなく、海の果てしない広大さを教えなさい」
新しいメッセージを伝えるときは、新しい事実だけを見せるのではなく、新しいナラティブを生み出すのだと考えてください。
達成したいことを、より広く全体的な方法で事実（実際の目標やマイルストーン）に包み込んだ、説得力があり魅力的な物語にしてみてください。
良い物語は、事実をより強力で鼓舞的なものにするだけでなく、理解しやすくもしてくれます。
** Whatを話す前にWhyを語ること **
優れたメンバーは、自分の責任範囲を超えてより広い文脈で理解し、なぜそうなのかを知りたがります。
あなたが単に「何を」話したとしても、「なぜ」を納得させられなければ、魔法のように何かが生まれることはありません。
誰もがすでに自分の仕事で忙しいので、相手に認識してもらい行動を変えてもらうには、そのメッセージの背後にある文脈を伝える必要があります。
より多くの理由を語るほど、相手はあなたのメッセージをより受け入れ、理解するようになります。
基本的な理由だけでなく、なぜ今この特別なことが重要なのか、なぜすでに進行中の他の仕事より優先順位が高いのか、
それを裏付ける数字があるのか、最終的にこの仕事を正当化する基盤戦略は何なのか、
先月議論されたものよりなぜこちらが良い戦略なのか、といったことまで話してみてください。
** アラインメントは一方向ではない **
あなたの説明がどれほど明確でも、事実とナラティブを伝えたあとにチームがどう感じたかもまた重要です。
人それぞれ視点は異なり、コミュニケーションが双方向で行われることが重要です。
人々は質問し、批評やアイデアを話せるようでなければなりません。
理想的には、代表を含むすべてのマネージャーに対してそれができるべきです。
人は本能的に変化を嫌います。あなたの決定が相手に与える影響が大きいほど、明確な説明を求められる余地を与えるべきです。
これは、必要なときにより多くの情報を求められるというだけでなく、会社全体に好奇心とより深いコミットメントが可能な文化を作ることにもつながります。
双方向コミュニケーションは、計画しなければ自然には起こりません。
** 繰り返し、繰り返し、繰り返し **
複数のアメリカ大統領の顧問を務めたDavid Gergenはこう言いました。
「歴史は、リーダーが一度しか語らなければ、ほとんど何も聞かれないことを教えている」
疑いようもなく、反復はあらゆる学習の母です。
人々に特定のメッセージや新しい行動を教えたいなら、繰り返さなければなりません。
優れた代表になるということは、同じ話を何度も繰り返して伝えることを楽しめるようになる、という意味です。
正確かつ簡潔に繰り返せば、人々の心の中に「内なる声」を作ることになります。
外側の声はあなたが人々に語るものであり、内なる声は人々が自分自身に語る言葉になります。
最高のリーダーは、人々が心の中で語るその内なる声を決めることができます。
これに近道はなく、時間と努力が必要です。
** 創業者CEOのコミュニケーション戦略 **
創業者として、社員、アドバイザー、メンター、投資家に送る週次アップデートメールを送ること
できるだけ簡潔に、先週と今週の戦略的アップデート内容を整理する（売上、採用、製品、顧客など）
含める内容
前提 : 先週起きたことの簡単な要約
年間目標 : 年間目標に対する現在の指標と、目標達成の方法
四半期目標 : 四半期目標に対する現在の指標と、目標達成の方法
四半期の優先事項: 最も重要なプロジェクトの達成率とアップデート事項
売上 : 営業チーム全体、または小さなチーム・個人単位の上位3つの指標。すべての営業担当はマイナス指標も併記して透明性とピア間のプレッシャーを確保。主要成果に関するコメント
製品 : 先週リリースされた機能、今後5日以内にリリースされる機能
マーケティング、CS : 上位3つの指標。主要コメントまたは注目事項
オペレーション : 新しいプロセスまたは手順（Slackのエチケット、リモート勤務ポリシーなど）
Culture Highlight : 過去1週間に起きた、会社文化を反映するストーリーまたは事例
People Spotlights : チームメンバーの仕事を取り上げ、組織全体に紹介
重要なのは、これを実行することではなく「継続」すること
90年代の組織も、そして最近の組織も、あらゆるものをトラッキングしています。
問題は、私たちが追跡するすべての指標が重要なわけではないということです。
そのためリーダーとしてのあなたの仕事は、この数字の塊を情報の断片へと変換し、
理解しやすく、人々が消化できるようにすることです。
情報があふれる時代において、無駄なものをそぎ落とし（Zeroing）、
最も価値があり関連性の高いコンテンツを生み出すことは、
競争優位を生み出します。
全メンバーに対して、会社に最も重要な3つの指標を1通の要約メールで送ることができれば、
全員が共通理解を持ち、同じ目標に向かって進めるようになります。
創業者CEOとして、あなただけが見えるものがあります。
私たちの製品は大きな絵に合っているのか？ 私たちの製品はどのように業界を変えるのか？
私たちの会社は本当は何についての会社なのか？ 私たちの会社の秘密兵器は何か？
オンボーディングキャンプ（入社時に行う新入社員研修）でビジョンを共有しただけでは、相手は実際には理解も信じてもいません。
だからこそ、社内メモを通じて継続的に自分の考えを共有し、あなたの周囲の人々があなたのビジョンを広く理解し、この組織がそれに沿っているかを理解できるようにしなければなりません。
単なる週次レポートではなく、より大きな全体像を共有してください。
~ ロケットや宇宙船を作る会社なら、物理学・デザイン・生産についてではなく、火星や複数の惑星で暮らす人類について語ることを
~ コンピュータを生産する会社なら、ハードウェア／ソフトウェアではなく、「精神のための自転車」を作るという話を
~ EC企業なら、なぜ私たちの会社が実はテック企業なのかを
~ 私たちがオンラインCRMを作っているなら、今後どのようにソフトウェアの配布と販売の方法を変えていくのかを
創業者として、夜も眠れなくするようなさまざまな問題を抱えていても、人々はそれをよく知りません。
会社全体に毎週共有する内容やリンクを集めた週次ニュースを作ってみてください。
通常こうしたものは全社会議や戦略アップデートに含まれるものではありませんが、
あなたが主に何を見て何を考えているのか、会社の価値についてどう考えているのか、会社が成長するにつれてどんな考えを持っているのかを伝えられるようになります。
これは会社で行われる最も重要なミーティングの一つです。
会社が正しい方向に進んでいるかを、すべてのメンバーが確認できる場です。
このミーティングで議論されたすべてのことを全メンバーが理解するためには、ミーティング後に全社へ内容を共有するのがよいでしょう。
新規入社者
製品アップデート（OKRと特別な機能）
売上アップデート（OKRと今週の顧客）
特別なトピック
週間アワード
リーダーたちの考えと振り返り（musing）
Q&A
創業者CEOとして、四半期ごとに会社が正しい方向で実行されているか、全員が共通認識を持っているか（on same page）を見直し、調整しなければなりません。
V2MOM（V2 momと発音） = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures
Vision = チームが成し遂げようとしていること
Values = ビジョンを作るうえで最も重要なもの。原則と信念を与え、仕事に優先順位をつけ、ガイドする
Methods = 全員が取るべき行動とステップを整理し、仕事の進め方を示す
Obstacles = ビジョンを実現するために乗り越えるべき課題・問題・イシュー
Measures = 達成すべき具体的な目標
** 創業者CEOとして経営陣に期待すべきこと **
あなた自身がコミュニケーションするだけでなく、経営陣全体がコミュニケーションするようにすることも、あなたの仕事の一つです。
一般的に経営陣は、組織の末端にまでコンテキストを伝えるべきです。
良いリーダーはチームやローカルではコンテキストを作れますが、優れたリーダーはそれを組織全体に効果的に伝え、全体の認知を高め、コンテキストを最大化できます。
ミーティングは重要な意思決定が行われる場です。情報が孤立し、意思決定がどのように行われたのか知る手段がなければ、情報のギャップが生まれ、不一致が発生します。
これを防ぐために、Squareの代表だったJack Dorsey（Twitter創業者）はこう言いました。
「2人以上が集まるミーティングでは、誰かがメモを取り、[alias（特定のアドレス、おそらく全社員が受け取るもの）] メールで送るべきだ」
これは人々が非生産的になるのを防ぐ効果があり、意思決定の透明性を保ち、情報が組織全体に適用されるよう助けます。
良い議事録の例
目的 : このミーティングの要点は何か
アジェンダ : 関連ノートおよび会議スケジュールの要約
制約事項 : 会議で何を行い、何を行ってはならないか
決定 : 何か決定されたならここに書くこと
経営陣が自分たちのチームだけでなく、組織全体に内容を共有するようにすること。
** 創業者CEOとしての社内コミュニケーション運用原則 **
（ここからは、リアルタイムツールであるSlackやメール、そしてこの文章の筆者が運営する社内情報共有サービスであるSametabについての内容がやや多いため、簡単にだけ訳します。）
社内コミュニケーションツールとして適切な媒体を選ばなければ、人々の注意を引くことはできません。あなたのメッセージが混乱を突き抜けて届いているか確認してください。
メッセージと人々の間に感情的なつながりを作ってください。
タイトルも、単に「週次指標アップデート」とするより、「二つの真実と一つの収穫」としたほうがよいかもしれません。
人々が共感し、開いて読める名前を作ってみてください。
そうすることで、こうしたメッセージが会社文化に実際に組み込まれるのに役立ち、人々がその用語に感情的な愛着を持つようになります。
社内コミュニケーションを改善する鍵の一つは一貫性です。
目標は人々の行動を習慣化することなので、一貫性を維持しながら、リアルタイムでの変化を増やしすぎないほうがよいです。
メッセージ送信のスケジュールを立てたなら、抜かさず送るべきですし、媒体も変えないほうがよいです。メッセージのトーンを定めたなら変えないほうがよく、最低ラインを定義したならその線を守るべきです。
プロダクトがあらゆるものを測定するように、社内のあらゆるコミュニケーションおよび運用要素も測定するのがよいです。
本当に重要なメッセージを伝えたのなら、その人たちが実際に読み、吸収しているかを知る必要があります.
「メンバーを動かすのは事実ではなくナラティブ」
この部分で私がよく使う表現は……
社内メンバーに対してもセールスが必要だ、ということです。（俗っぽく言えば、売り込み……）
以前の会社で新しいメンバーがジョインするたびに、私がしていたことは
「うちの会社の競合はどんな会社でしょうか？」
と問いかけて、それに対する答えを長く説明する時間を持つことでした。
その質問への答えはやや突拍子もないものでしたが、
それを通じて、うちの会社が進むべき方向をもう少し分かりやすく説明できたのではないかと思います.
優雅な兄弟たちのようなところでも、こうした社内メンバーに対するマーケティングを重視しているそうです。魅力的なサービスを作るには、まず会社の構成員から納得してもらわなければならないと。