- 幼い頃から Google をプログラマーとしてのキャリアの頂点だと考えていた開発者が、約20年後に L4 SWE として入社したものの、期待していた学びの場とは違っていた
- 初期のスタートアップでは、小さなチーム、良好なワークライフバランス、創業エンジニアとの密接な協業のおかげで、成長速度が高かった
- 急成長する AI/LLM スタートアップでは、リライトプロジェクトを数か月でリリースし、新規ユーザーフローをもとに1時間単位のフィードバックを経験した
- Google 入社後は、遅い承認プロセス、リモート会議文化、チーム構造の混乱、マネージャー間の権限争い、ヘッドカウントへの執着が、学びと構築の機会を減らした
- 15か月で Google を去るにあたり、大きな報酬や影響力よりも、スタートアップで段階的にスケールを作っていく経験のほうが自分には重要だと判断した
子どもの頃に形づくられた Google 幻想
- 2003年、8歳のときに友人と一緒にウェブサイトを作り始めた
- 友人の祖母がドメイン名とウェブホスティングを買ってくれた
- 当時は Web 2.0 が話題になっていた時期で、図書館の本では DHTML が扱われていた
- モバイルアプリ市場はまだなく、ネイティブアプリケーション開発の参入障壁は高かった
- 友人と choose-your-own-adventure のような簡単なウェブページを作りながら、ウェブ制作を学んだ
- 次のページへつながるリンクさえあればゲームを作れた
- 風景や熱帯の海岸の24ビット JPEG 背景の上に、赤い 12pt Times New Roman の文字を載せるようなデザインを使っていた
- Philadelphia Inquirer でオフィスビルの滑り台と無料キャンディーディスペンサーの写真を見て、Google に強い印象を持った
- Google は当時、最初の「ウェブスケール」企業になりつつあった
- Google Earth は、砂漠の峡谷や山を探して見たくなるほど強烈だった
- 高校時代には個人サイトをブログのように運営し、HTML と CSS を自分で書いていた
- グラフィックも Paint で自作していた
- Google Earth の衛星画像で見つけた発見を紹介する記事もあった
- 家族はいつか Google で働くことになるだろうと話しており、Google はプログラマーとしてのキャリアの頂点として位置づけられていた
- 報酬が最も高く、最も多くのことを成し遂げ、社員が最も尊敬される場所だと考えていた
スタートアップで学んだ速いフィードバック
- CS の学士課程を卒業後、Google リクルーターからコールドメールを受け、Seattle でのオンサイト面接まで進んだが、不合格だった
- その後 Silicon Valley のスタートアップへ向かった
- すでにいくつかのプロジェクト、コープ、パートタイムの経験があった
- 複数の競合オファーを受け、その中からより良い提案を選んでアメリカを横断して移住した
- 最初のスタートアップでの仕事は、予想より健全な職場環境だった
- 過度な長時間労働はなく、ワークライフバランスも良かった
- 親切で知識豊富な20人の同僚と働いた
- 皆が一緒に何かを作りたいからそこにいた
- 創業エンジニアの隣で1年間働き、以前や以後のどの時期よりも1日あたり多くを学んだ
- そのエンジニアは非常に率直な人として知られていた
- その率直さが、開発者としての自分を鍛える役割を果たした
AI/LLM スタートアップのスピードと不確実性
- パンデミックの期間中、急成長するAI/LLM 分野のスタートアップへ転職した
- 入社時点で会社はすでに急成長していた
- 創業者たちは8か月で1日数千件の登録と数百万ドルの ARR を達成していた
- 任された仕事は、すべてをゼロから書き直すことだった
- リライトプロジェクトは数か月後にリリースされた
- 流れ込む新規ユーザーを活用し、オンボーディングと製品機能を反復的に改善した
- チケットから PR、LGTM、リリース、指標確認までが1時間以内につながる流れは、強力な学習方法だった
- 一貫して速いフィードバックは、専門家になるための重要な要素の1つだった
- 速い実行力の裏には、方向性の問題が残っていた
- 急速に変化する環境の中で、強い方向性が不足していた
- VC 投資を受けた GPT-3 アプリは、じっとしてはいられなかった
- そこで過ごす時間の価値に対する不確実性が大きくなっていった
- その時点で Google から再びコールドメールが届き、面接を経て L4 SWE のオファーを受けた
- 約20年越しに、滑り台と無料キャンディーのある「あの魔法のような場所」に入ることになった
Google で直面した遅い組織
- 別の種類の仕事をしてみようと考え、phone firmware チームに加わった
- 数週間後にテックリードが退職した
- マネージャーはメールに返事をしないことが多かった
- 最初の数か月は何もしなくてよいと言われた
- 実際の仕事が割り当てられると、すぐに官僚主義にぶつかった
- 本番エラー追跡プロジェクトには数か月かかる見込みだった
- 文字列をロギングするという理由で、時間の大半が Privacy Council の承認に割かれた
- チームメンバーは近くに住んでいたが、ほとんどオフィスに来ず、バーチャル会議はカメラをオフにしたまま行われた
- 配属されたチーム自体も、期待していたチームとは違っていた
- first-party phones 向け製品を扱うチームと、より広いプラットフォームを扱うチームが別れていた
- Google が 3rd party OEM に有償でもサポートを提供していなかったため、OEM は参加していなかった
- 採用凍結のため、「本命」のチームへ移ることもできなかった
- 新しい skip manager はチームを終了すると言い、隣接する認証局（certificate authority）管理チームへ移った
- この仕事はウェブベースの作業になる予定だった
- Rust によるファームウェア開発への参入が失敗したあと、ウェブへ戻る点は歓迎できた
ヘッドカウント政治と退職の決断
- 新しいプロジェクトのウェブ部分は別部署が保守しており、その部署へ派遣される形になった
- 「dotted-line manager」が割り当てられた
- 彼は 20% project の話は聞きたくないと言い、そういう仕事は常に20%を超えるものだと見なしていた
- 自分の direct manager 側の仕事へ引っ張られることも望まず、人を所有しているかのような態度を見せた
- 最初のプロジェクトを終えたあと、やることがなくて新しい仕事を拾ったことが問題になった
- dotted-line manager とそのチームは、すでに数四半期分の作業リストを作っていた
- 未割り当ての項目を選び、200〜300行ほどのコードになる設計ドキュメントを送ったが、独断専行と受け取られた
- dotted-line manager は skip manager に対し、自分を管理するよう求めた
- skip manager と direct manager はかばってくれたが、学び、作ることが許されていないように感じた
- 他のマネージャーたちとの経験も良くなかった
- direct manager は、未来型セックスロボットを通じて男性の孤独を収益化することを空想していた
- skip manager は、dotted-line manager のプロジェクトを奪おうとする過程で、チームチャットに相手を嘲笑するメッセージを書いた
- 「向こうの人たちは本当に toxic だ」とよく口にしていた
- プロジェクトが以前と変わらないと感じ、direct manager に不満をはっきり伝えた
- 問題は会社そのものにあり、別のプロジェクトへ移っても解決するという楽観は持てないと話した
- direct manager は、解雇には書類仕事が多いので、12か月何もしなくてもやり過ごせるかもしれない、という趣旨で答えた
- Google リーダーシップの成功を測る主要指標の1つは、配下に何人いるかだと見なされていた
- 1人や2人以上が働いていなくても、自分で設定した OKR を満たしていれば良く見えることがある
- dotted-line manager が人を奪おうとした理由も、採用凍結の中でヘッドカウントを得る唯一の方法だったからだと解釈された
- 15か月後に Google を去った
- Google の報酬や大きな影響力には関心がないという結論に達した
- Series A スタートアップから成熟した上場企業へ一足飛びし、その間の段階を経験し損ねたと考えた
- スケールは大変な仕事を通じて自分の手で獲得したいという思いが残った
- FAANG は学びの場ではなく報酬を得る方法であり、Silicon Valley に来た理由は単にお金を稼ぐためではなかった
- 一緒に働いた IC たちは皆すばらしく、共に過ごした時間に感謝していることを明確にしていた
1件のコメント
Hacker News のコメント
Google でリーダーシップの成功を示す主要指標の一つが部下の人数だというのは、書類上はもっともらしく見えても、意図しない結果を生むタイプのものです。
10年ほど前に勤めていた会社で、企業サイトの「会社概要」ページを刷新したことがありました。実際の製品でもなく、月間閲覧数も数百件程度にすぎませんでした。ところが、あるチームはカスタム CMS を作り、別のチームは CMS のデータを訪問者に「レンダリング」する、という形で10〜20人が1年以上投入され、すべて不要でした。
退職時の飲み会で上司が「他の候補者は管理している人数がずっと少ないから、自分は昇進できそうだ」と言ったときに腑に落ちました。このプロジェクトの目的は、人を忙しくさせてさらに採用し、ヘッドカウントを増やして昇進と昇給を得ることだったのです。
しかしこの環境では、管理職が自然に帝国を築こうとする動きが、その組織がコストを賄えるだけの売上を上げなければならないという圧力によって抑制されません。そのため組織は、空から降ってくる何十億ドルもの資金をすべて使い切るまで大きくなりがちです。
皮肉屋の元 Googler による、まとまりのない考えです。
部下の人数は、たいてい提供しているもののコストに近いものです。それを生み出す「価値」と同一視するのは筋が通りませんし、第一印象として伝わるのは、あなたやあなたの部署や仕事が高くつくということだけです。
より高い管理職（MD、VP）に上がるには、同じレベルの人を管理することがほぼ前提条件だったためで、実際に効果はありました。昇進した director と managing director のうち、今もその役割に残っている人はいませんし、Google に残っている人も1人だけですが、その2人は望んでいたものを手に入れました。
「12か月間、何もせずに持ちこたえられる」という提案なら、その間にオープンソースプロジェクトをやらせてもらえる条件で、すぐ受けると思います。
自分の名前ではなく © Google 所有にならなければならないとしても、あまり気にしません。好きなことをしながら、みんなの役に立つものを作れて、しかもお金までもらえるなら、断る理由はありません。
それに、人々はいったいどうやって高給で仕事のない職務のオファーを受けているのかも気になります。
一度 Google の採用担当者からメールをもらったことはありますが、Google Docs / Workspace チームだったようで、ドイツへの移住が必要でした。Docs にもそれほど興味がなかったので、当時は応じませんでした。
オープンソースも本格的にやったことはないので、コミュニティがあればずっと良くなる可能性はあるだろうと想像します。
即時解雇され得る立場へ誘導する罠かもしれません。境界線も変わり得ます。
今やっていることが間違っていると感じるなら、自分のために場所を移すのがよいです。
Googleについて読んだり聞いたりしたことのほとんどは、かなりディストピア的に見える
私はかなり大きなテック企業で働いているが、筆者が描写しているものとはまったく違う経験をしているので幸いだ。仕事は比較的速く進み、人々は真剣に気を配り、マネージャーたちは共感力があり、実際に有能でもある
もちろんすべてが完璧ではないが、他社について聞く話と比べるとかなり良い
大手テック企業に友人がいるが、どこか1社が根本的に優れているとは思わない。どこにも固有の奇妙さがあり、良いチームもひどいチームもあり、官僚主義も多い
核心的な問題は、これらの企業が新しい事業のやり方や従業員の扱い方を発明したと主張して名声を築いたことにある。Microsoft、IBM、Sunのような企業文化への解毒剤になるように見えたが、結局ほぼ同じ場所へ収束した
以前はMicrosoft、IBMなど複数の大手テック企業でも働き、Red Hatがまだかなり小さかった頃のような小さな会社でも働いた
私が働いた大手テック企業の中では、Googleが断然最高だった。同時にGoogleのような大企業、特に各部門が大きく、互いに非常に異なることをしている会社の中では、文化や経験が驚くほど異なり得る
100人の会社と10万人の会社を同じやり方で管理することはできない。大規模分散コンピュータシステムと同じように、小規模でうまく機能する人事・管理システムは大規模にはスケールしない
そのためGoogleは、牽制と均衡、手続きと規約を備えた伝統的な会社へと段階的になっている。しかし、自己動機づけ、独立性の奨励、「世界を救う会社」という残った外皮がまだあるため、こうしたシステムが激しく衝突し、ときに悲惨な結果を生む
会社を自分のもののように感じ、すべてを捧げた人たちが、結局会社はただの会社であり、昇進は努力よりも給与予算の制約、ヘッドカウント、恣意的な割り当て、市場や社会的な力に左右されるのだと気づく例を多く聞いた
えこひいきを減らそうとして、プロジェクトをほとんど知らないチームに仕事を評価させる古いシステムの一部も問題を大きくしている。その副作用として、日常的なソフトウェアエンジニアリングにはあまり重要でない自己宣伝とコミュニケーション能力が奨励され、良いエンジニアリングが良い自己宣伝に押しのけられることがある
最悪の経験をした人たちが記事を書き、その記事が人気を得ているように思う。私がGoogleでの経験を本当に気に入っている理由を話すと、たいてい企業宣伝に乗せられた人だとか、広報をしているのだと言われる
平均的な経験が私の側に近いのか、このブログ記事に近いのかは分からないが、私の側に近いことを願っている
成功した事業を作った人たちは、その成功によって他の人たちを引き寄せる。ところがその「他の人たち」は創業者たちと同じ理由で会社に来るのではなく、すでに名声とお金があるから入ってくる
彼らが会社文化を変え、成功を生んだものよりも自分の名声や報酬を優先させる。その歪みが会社を奇妙にし、評判は曇っていく。創業者タイプの人たちは、おかしくなった雰囲気のためにもう参加しなくなり、結局残るのはその「他の人たち」だけになる
株主の立場から見ると、Google がこのように運営されているという話を聞いて、なぜもっと怒らないのか不思議に思う。同社がどれほど官僚的で政治的になったかは、ほとんど常識に近く、こうした話はどこにでもある。
大手年金基金や資産運用会社なら、取締役会に「多くのチームで何も進んでいないのなら、Google が人員を50%削減したらどうなるのか？」や「明確なペナルティ関数もないのに、なぜ組織内のマネージャーにとってヘッドカウントの増加がインセンティブになるのか？」といった質問を投げかけるはずだ。
恐怖談を書くには動機が必要だ。良い職場だろうと期待して入社し、実際に良い職場だったなら、わざわざ記事を書く動機は弱い。仮に書いたとしても、誰かがその「恐怖談ではない話」を Hacker News に投稿したり、読者が推薦したりする動機も弱い。
そのため、Web や HN で見える話の分布は、恐怖談や極端な事例のほうに偏っている。
ハッカー文化や非標準的な企業リーダーシップは、株主階級にとって常に望ましくなく、罰せられる。Oracle/IBM 型の事業リーダーシップは見慣れたもので、報われる。
この状態は米国企業のデフォルトであり、Google は長い間そうではなかったからこそ特別だった。結局、株主たちが自分たちの理解できる運営方式で支配することに成功したのだ。
現代の米国企業が自らの経済的未来を食いつぶし、中国の攻勢に脆弱になっているのには理由がある。
そして従業員たちは500〜1000社のスタートアップを作り、そのうち一部は、数億人規模の市場がいかに適切にサービスされていないかを知っている知識をもとに、本物の競合になり得る。
悪いタイミングで健康保険と収入を失う人々と Google 自体を除けば、誰にとっても良いことになり得る。
ほとんど何をしても金を稼げる。大半の株主は内部で何が起きているかをあまり気にしない。金が入ってきて出ていけばそれでいい。
多くの人は、金がプロセスを検証するという信念に誤ってしがみついている。FB にもひどいプロセスがあったが、人々は応援し続けた。株価が暴落すると、Meta にリブランディングした理由を問うよりも、直近の出来事のせいにした。
ここでも同じだ。売上は遅行指標である。株価が上がっている限り、多くの株主はリーダーシップを盲信し、巨額の報酬を支払っても満足する。
この記事が出た数か月後、Google は従業員12,000人を解雇し、少なからぬ契約も更新しなかった。似たような動きもいくつかあった。
その前にもかなり強い採用凍結があり、多くの人が宙ぶらりんな状態に置かれた。
https://www.theguardian.com/technology/2022/nov/15/major-inv...
Googleに悪感情はないが、ハッカー文化の集団的な志がゆっくり低下していくのはあまりよくない
以前は誰もがスタートアップを作り、大手テック企業に人材買収されることを夢見ていた。今では、技術職の最終目標はFAANGに入って一生そこにいることだと信じているように見える
あまりに飼いならされ、あまりに従順だ。今やハッカー界隈は、ほとんど露骨なレベルの金と地位の話になっているのではないかと思う
子どものころ未来を夢見ていたとき、テック大企業に人材買収されることを「成功」だと思ったことはない。そんなことをするくらいなら、普通に応募すればいいのではと思う。eBayやYouTubeのようなものを作り、巨大企業と渡り合えるほど大きく成功させるのが夢だった。必要なのはキーボードと運だけだった
自分だけなのか世代差なのかは分からない。まだ30歳未満なので、世代の問題だとすれば比較的最近の現象である可能性が高い。2000年代半ばに生まれたプログラマーたちは、すでにいくつかのテック大企業が支配する世界で育ち、それらが成長し支配権をめぐって争っていた時期を見逃したのかもしれない
もちろん今の状況を考えると、そうした夢が最も合理的なのかもしれない。革新的で持続可能な事業を作っても、テック大企業が自分たちは罰せられないと分かっている反競争的な戦術で攻撃してくれば、生き残るのは難しい
それでも、それでみすぼらしさが減るわけではない
ただしNo True Scotsmanを持ち出して現実的に言うなら、「ハッカー」はSunのBill JoyよりもUCBのBill Joyに近いはずだ
Bill JoyがUCBでBSDをハックしていた間、事業的・財務的成功を考えていたとは思えない。ハッキングは手段ではなく、それ自体が目的だった
「ハッカー界隈」が何を意味するにせよ、生計のために働くこととは別の話だ
90年代後半から2000年代初頭の本物のハッカーたちは、今日の多くの「ハッカー」ならコンピュータ犯罪という考えだけで青ざめて怖がるか、少なくとも低評価ボタンを探ってしまうようなことを、何とも思わずやっていた
オタクたちにとっては刺激的な時代だった。盗まれたクレジットカード番号と完全な請求情報が入ったCSVをスクロールしたことがあるか？ コカインを一筋吸い込むような感覚だ。10代のころに2万2千ドルを盗み、数年間、撃たれたり手錠をかけられたりするのではないかと背後を気にしながら生きていた
ある時点で「ハッカー」という言葉は、コードを書くすべての人を指すように横取りされた。Silicon Valleyのテック起業家たちは実際には「ハッカー」ではなく、少しソフトウェアエンジニアリングのスキルを持ったビジネスパーソンだ。ただ、そう呼ぶと自分をハッカーと呼ぶほど尖っていたり格好よく見えたりしないだけだ
人材買収されるということは、定義上、その事業が今後何をするかを完全には決められなくなるという意味だ。本当に何かを作り、最高の何かを作ることが目的だったなら、人材買収を拒んだはずだ
人材買収に向かって動くのは、結局は金を受け取るためだ
Googleは大きな会社なので、考えられるほぼすべての種類の技術職がどこかにはあるはずだ。有害なマネージャーや行き止まりのプロジェクトもあれば、ロケットシップのようなチームと素晴らしい文化を持つ場所もある
私は幸運にも良い側にいるが、この人が経験したことも理解できる
ただ、ここでの一部の反応を見ると、筆者はその経験から学べたはずの興味深い成長機会を逃したのかもしれないとも思う。最終的な結果が違っていたという意味ではないし、マネージャーが学べるように環境を整えてくれなかったのかもしれない
私も似たような背景から入って、似たような課題をいくつか経験したが、違う教訓を得て、スタートアップ出身のエンジニアからさらに成長できたと感じている
「お金は重要ではない」とか「お金で幸せは買えない」と言うのは金持ちで、「Googleは重要ではない」と言うのは元Googlerだ
要点は分かるが、しばらくGoogleで高い給料を得て、一生元Googlerでいられる特権を忘れているように思う
お金は重要だ。休暇を計画するとき、重い病気になったとき、新しい家・車・ノートPCを買いたいときにはそうだ。お金が重要ではないと言うのは甘い。重要なものはたくさんあり、お金もその一つだ
もちろん特権的な立場ではあるが、生活に苦しんでいる人とは違う優先順位を持つことはできる。基本的な必要や緊急事態に対応できるだけのお金が十分にあるなら、幸福のほうが重要だ
「お金で幸せは買えないが、お金の不足は不幸を買う」
これを忘れた「金持ち」は、自分の成功に酔いすぎていて、自分の幸運を認めていないのだ
大企業のインセンティブはおかしなことがある。以前、あるサプライヤーが、実質的には私たちのために40ページのPDFを生成する作業に、ほぼ10万ドルの見積もりを出してきたことがある。押し返し続けた結果、依然として高いが、もう少し法外ではない提案まで下がった
後で振り返ると、最初の依頼を承認していても悪いことは何も起きなかったはずだ。私以外に請求書を見る人はいなかったし、その金額はその週の売上の丸め誤差の、そのまた丸め誤差にすぎなかった
実際に損をしたのは私たちのチームだけだった。提案書をめぐってやり取りするうちに作業が遅れたからだ
この場合のインセンティブは、マネージャーが会社のお金に対してより倹約的でなく、より責任感なく振る舞うことが合理的な選択になるように設定されていた
個人貢献のソフトウェアエンジニアにとって、会社規模のスイートスポットは50〜500人の間だと思う。
周囲の人たちと良い関係を築き、自律性を持ち、学ぶには十分に小さく、それでいて官僚的な手続きに圧倒されない規模。
50〜500人なら、理想的には会社のランウェイを心配せずに済み、ワークライフバランスやそれなりの報酬・福利厚生を得るにも十分な大きさ。会社が成長すれば、望むなら上に進む機会もたいていある。
今ではテック業界にいながら、FAANGで働かなくても大丈夫という考えにようやく折り合いがついた気がする。
あまりにも長い間、誰も DHTML に触れなかったので、自分が幻覚を見ていたのかと思いかけた。9歳の頃にウェブサイト作りで遊びながら学んだものなので、記憶がよみがえった。