- リーダーシップの多くは、命令することよりも、チームが問題・解決策・役割を一緒に理解できるように議論を導くことに近い
- 直接指示が必要な場面では、同じタスクでも表現によって明確さときつさが大きく変わる
- “I need you to…” と “Would you mind…?” は比較的きつくなく、それでいて力がある一方、“You’d better…” は脅しのように聞こえ、権威を弱める可能性がある
- “Maybe…”, “Let’s…”, “Why don’t we…”, “If you would…” は柔らかく聞こえるが、指示の対象と責任を曖昧にし、実行につながりにくい
- 良い指示は、自分の性格、チーム、組織文化に合った一貫した表現方法を見つけつつ、誰が何をすべきかは明確に残す必要がある
リーダーシップにおいて直接指示が必要な場面
- リーダーは他人の行動を指示する権限を持つ人なので、ときにはチームメンバーに直接タスクを任せる必要がある
- ただし、良いリーダーシップの大半は命令そのものよりも、チームの議論を健全にすることにある
- チームはアイデアを育て、解決策を想像し、可能なタスクを検討し、計画を決める
- 良い結果は、チーム全体が問題、選ばれた解決策、それぞれの役割を理解したときに生まれる
- リーダーは複数の選択肢が出るようにしたうえで、堅実な選択へ収束するよう支援すべきである
- それでも、状況によっては “You do this” のように明確で曖昧さのない直接指示が必要になる
- このときの要点は、命令のように感じさせずに目的が明確な言葉を選ぶことにある
指示表現を判断する2つの軸
- 各表現はおおむね2つの基準で見ることができる
- 明確さ: 聞き手が何をすべきかをはっきり理解できる度合い
- きつさ: 指示が攻撃的または権威的に感じられる度合い
- 身ぶり、声のトーン、命令の前後の会話も重要だが、表現そのものだけでも効果は大きく変わる
- “Get this done!” は非常に直接的だが、きつく聞こえることがある
- “Do you think we could maybe see about possibly…” は慎重だが、指示が弱く曖昧になりやすい
直接的な表現: 明確だがきつくなり得る
-
“Take out the trash.”
- 最も単純な命令形であり、すべき行動と指示の意図が非常に明確である
- 仕事の文化では正面から押しつける印象があり、より良い選択肢がある場合が多い
- 明確さ: ★★★★★ / きつさ: ★★★★☆
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“Please take out the trash.”
- “please” は命令を依頼に近づけ、聞き手に選択権があるかのような効果を与える
- 実際に断れる依頼であれば、より丁寧で明確な表現になる
- 断れない義務であれば、選択肢があるかのような幻想を与えたり、操作的に感じられたりすることがある
- 明確さ: ★★★★★ / きつさ: ★★★☆☆
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“You will take out the trash.”
- 未来形によって命令を少し柔らかくした表現である
- “will” を強調したり “shall” のように変えたりすると、脅しのように聞こえることがある
- 落ち着いたトーンでは、確固たる姿勢を伝えつつ、直接命令より少し柔らかくできる
- 明確さ: ★★★★★ / きつさ: ★★★★☆
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“I want you to take out the trash.”
- 単純な命令よりやや柔らかいが、声のトーンによって印象が大きく変わる
- 明確さ: ★★★★★ / きつさ: ★★★★☆
力は保ちながら、きつさを抑えた表現
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“I need you to take out the trash.”
- “want” の代わりに “need” を使うと命令ははるかに強くなるが、特にきつくは聞こえない
- 「自分の必要を満たすのを手伝ってほしい」という構造なので、脅迫的にも侵害的にも聞こえにくい一方で力がある
- 聞き手が断るには、事実上「あなたにはそれは必要ない」と反論しなければならないため、避けにくい
- リーダーが実際には必要でないことを “need” と言えば、反論される可能性がある
- 明確さ: ★★★★★ / きつさ: ★★★☆☆だが、強い表現
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“Would you mind taking out the trash?”
- 要求をお願いに変えて柔らかくするが、文化的には断りにくい表現である
- 聞き手が依頼に同意するには、文法上 “no” と答えなければならないという複雑さがある
- 命令形より明確さは低いが、少ないきつさで比較的強い力を伝える
- 明確さ: ★★★★☆ / きつさ: ★★★☆☆
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“Will you/Would you take out the trash?”
- 質問の形で命令を柔らかくし、聞き手に選択権があるように見せる
- チームにタスクを任せるとき、かなり明確で、過度にきつくない一般的な表現である
- 明確さ: ★★★★☆ / きつさ: ★★☆☆☆
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“Could you/Can you take out the trash?”
- 命令よりも訴えかけに近い印象があり、リーダーシップのスタイルによっては合うこともある
- 明確さ: ★★★☆☆ / きつさ: ★★☆☆☆
脅迫的または操作的に聞こえ得る表現
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“Maybe take out the trash?”
- “maybe” と質問のイントネーションは指示を非常に柔らかくするが、命令としての力を大きく弱める
- 聞き手はそのまま無視でき、リーダーが弱く見えることがある
- 明確さ: ★★☆☆☆ / きつさ: ★☆☆☆☆
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“You’d better take out the trash.”
- “or else…” という脅しが続くような印象を与え、長期的には関係を弱める
- 脅しに頼らなければならないという点で、リーダー本来の権威も弱く見える
- 一度は誰かを動かせても、その人や見ている人たちの前で権威を長く保つのは難しい
- 明確さ: ★★★★☆ / きつさ: ★★★★★
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“I’m going to get you to take out the trash.”
- 言い回しを長くして命令の鋭さを鈍らせるが、単純な命令より明確さは下がる
- 柔らかく聞こえることもあるが、おべっかや操作的に聞こえることがある
- 明確さ: ★★★★☆ / きつさ: ★★★☆☆
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“I’ll let you take out the trash.”
- 聞き手がその仕事をしたがっているというニュアンスを入れる表現である
- 「許可する」という言い方のため、望まなければしなくてもよいのかという混乱を生むことがある
- 明確さ: ★★★☆☆ / きつさ: ★★☆☆☆
責任と主体を曖昧にする表現
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“I’d like for the trash to be taken out.”
- 指示対象である “you” を抜いて、権威的に聞こえにくくしようとする表現である
- ときには誰かが自発的に引き受けることもあるが、より多くの場合、誰も動かず指示が会議の中で消えていく
- 志願者を探す状況なら、“Somebody needs to take the trash out. Who’ll do it?” のように明示的に尋ねるほうがよい
- 明確さ: ★★☆☆☆ / きつさ: ★★☆☆☆
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“Let’s take out the trash.”
- “you” の代わりに “we/us” を使って柔らかくする方法である
- 実際の対象が隠れるため、文脈が明確でないと命令が消えてしまう
- ただし、担当者がすでに決まっており、選択肢が「誰が」ではなく「何を」にある場合には使える
- 明確さ: ★★☆☆☆ / きつさ: ★★☆☆☆
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“Why don’t we take out the trash?”
- 探索的な議論の中では、選択肢を広げたり絞ったりするのに役立つ
- 最終決定として使うには慎重すぎて曖昧である
- 明確さ: ★☆☆☆☆ / きつさ: ★☆☆☆☆
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“Could we take out the trash?”
- “Why don’t we…?” と同様に非常に柔らかいが、非常に不明確である
- 明確さ: ★☆☆☆☆ / きつさ: ★☆☆☆☆
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“If you would just take out the trash…”
- 条件文の形で命令を包んでいるが、命令や依頼の手段としてはうまく機能しない
- 語尾を濁すと気まずい沈黙が生まれ、後ろに説明を付け加えると命令の力が消えてしまう
- 権威的に見えないようにする試みだが、回避的で機嫌を取るようなやり方でありながら、なお権威的に聞こえることがある
- 明確さ: ★☆☆☆☆ / きつさ: ★☆☆☆☆
実務で指示スタイルを見つける
- 良いリーダーは複数の表現を検討し、他のリーダーがどんな言い回しを使い、どんな効果が出ているかを観察すべきである
- 新しい指示の仕方を試しながら、自分にどう感じられるか、チームメンバーがどう反応するかを確認する必要がある
- 目標は、自分の性格、チーム、組織文化に合った指示スタイルを見つけることである
- 心地よく一貫したスタイルが定着すれば、不快な態度を取らずに、人々にやるべきことをやってもらえるリーダーに見えるようになる
1件のコメント
Hacker Newsのコメント
「I need you to…」と言う人は、実際に自分に向けられた言葉でなくても警戒リストに入れる
もう少し真面目に言うと、人々には何がなぜ重要なのかを分かってもらう必要があり、できれば全員が参加していると感じられる大きな計画の中で、一緒に結論にたどり着くべき。そうすれば依頼は唐突ではなく、個人からの指示というより計画から生じた仕事になる。情報を隠して優位に立とうとせず、相手が受けている別のプレッシャーも考慮すべき。断るときは耳を傾け、良い結果は実際に成し遂げた人に返るようにクローズドループを作るべき。悪い結果については、NTSBが航空事故を扱うように、責めるべき人よりもシステムの欠陥を探すべき。人に助けてもらった分、自分も助ける準備が必要
表で「親切」な側とされている表現は偽善のように聞こえる。実際には「これをやれ」と言いたいのに、受動攻撃的な礼儀で包んでいる感じがして嫌で、むしろ明確なコミュニケーションのほうがいい
ただ、実際に相手に仕事をしてもらうという点では、上の助言のほうが自分の経験に合っている。同じ手順は、下に対するマネジメントだけでなく上向きのマネジメントにもかなりよく効く
上司は委任の仕方を学ぶべきで、委任の第一条件は、相手が自分に仕事が委任されたと明確に分かることだ。委任を遠回しに言うと、ノイズ、不確実性、不要な失敗が生まれるだけ。8時間働くために雇われ賃金を受け取っているなら、その8時間の中で上司が何をすべきかを伝えてくれることを期待する
もちろん委任の仕方はいろいろある。1日に些細な仕事ごとに「I need you to」と20回言うこともできるし、入社初日に一度方向性を伝えて、その後は干渉しないこともできる。新しい上司に最初に尋ねる質問の一つも「私は何をすればいいですか？」だ。自分がすべき仕事について混乱を避けるためだ
柔らかく感じのよい言葉は、チーム運営の基本が整った後で初めてついてくる。チームに良く接するには、まずチームが存在すべき理由があり、委任できるチーム、または少なくともリソースとして割り当てられた人々がいなければならない
雇用主と従業員の双方に欲求のピラミッドがある。従業員はまず賃金を受け取る必要があり、その次に良い待遇を求める。私は良い待遇を選ぶが、それは他の場所でお金を稼げて、長く持ちこたえられる貯蓄もあるからだ。貯蓄もなく他の収入源もなければ、良い待遇の優先順位は下がる
同じように、雇用主はまず仕事が完了しなければならない。人材をどれほど大事にしていても、仕事が進まなければ長期的にはチームも守れないので、仕事の完了のほうが優先される
ある仕事がどうしても必要なら、上司はまず志願者を探し、次に委任し、最後に自分でやる。軍隊式の企業が下へ命令し、情報機関のように情報を独占し、従業員が上に向けて膨らんだ自尊心にひざまずいていた時代は終わった
今の上司は、従業員が仕事を終え、より良くできるようにする組織的・個人的な促進者である。マイルストーンと到達に必要な支援を示しつつ細かくコントロールしないこと、詰まっていることがないか確認し質問することは問題ない。オープンな姿勢、感情的でない失敗分析、360度フィードバックが、専門性と成長を保つうえで重要だ
未熟なマネージャーは、問題が明白でも個人の責任を扱わなければならない不快な会話を避けるため、いつもシステムのせいにすることもある。特定の問題が必ずシステムのせいだと性急に結論づけず、事実を理解すべきで、職場にはある程度の個人責任があるべきだ
適切な表現を探しているなら、すでに負けている。リーダーなら関係を築き、高いレベルの文脈で交渉すべきだ。つまり個人貢献者の可用性と、解くべき問題への理解をすり合わせることだ
全員が問題を理解し、相互信頼があれば、細部は自然に整理される。もちろん相互信頼を作ること自体が大きな課題だ。信頼があれば「ゴミを捨てて」でも上司風を吹かせていることにはならず、信頼がなければ「私たちでゴミを捨てましょうか？」でも非常に無礼に聞こえる
マネージャーの役割は一度だけだったが、人によって好むやり方は違った。ある人は、なぜやるのかを理解し、自分で最善の方法を見つけたいと思い、それが主体性と自信を与えていた。一方で、圧倒されてしまい、「これを、このやり方で、この時間内にやれ」という直接的なアプローチを望み、理由には関心がない人もいた
従業員が私の性格を知り、私が彼らのために動き、職場で必要なものを支持してくれると分かっていれば、表現は二次的なものだ。最も重要なのは、指示する前に個人を見ることであり、それには時間と共感、そして自分には耳を傾ける価値があると示すプロセスが必要だ
ソフトウェア開発で、秒単位が重要で、何の議論もなく誰かがすぐにやらなければならない状況はほとんど思い浮かばない。おそらくオンコールくらいだ
優れた技術リーダーはたいてい命令せず、人を鼓舞する
「どう言えば正しいのか」を悩む段階に来ているなら、すでに大きく失敗している。優れた技術リーダーは影響を与え、導き、人を成長させる。正直で、誠実である
最もうまく機能したマネジメントのやり方は、人々が実際の自分に合った形で本物かつ誠実に振る舞い、操作的な行動を避ける場合だった。推進力が強かったり荒っぽかったりすることはあっても、野心とともに高い自己誠実性と他者への配慮があった
言い回しを選ぶのに膨大な時間を使うのは悪い考えである。仕事が実際にどうなのか、どうあるべきかよりも、外からどう見えるかに焦点が向いてしまう
マネジメントスタイルはたくさんあるが、大局的なリーダーシップよりも正確にどう言うかに執着する、流暢で過度に計算高い人たちは、概して一緒に働いた中で最悪で、最も操作的だった
いつもこう言っている。「命令が効くなら、世界には独裁者がもっとずっと多かったはずだ」と。私が経験した最高のマネージャーたちは、私に何かをしろとは何も言わなかった
数か月前に解雇される前の最後の職場で、約100人規模のスタートアップのプリンシパルスタッフエンジニアとして働いており、エンジニアリング組織は約30人だった。私のマネージャーであるCTOは、これを芸術の域にまで高めていた。別のプリンシパルスタッフエンジニアと、そのマネージャーは「Figure it out」以外は何も言わない、と冗談を言っていた
才能あるエンジニアのグループと働くとき、「Figure it out」は素晴らしいメッセージである。彼らは自分の仕事の専門家であり、そうでなければ採用されていなかったはずだ。この言葉は仕事をやり切るための余地を与え、彼らが提起する懸念も認める効果が大きい。ほとんど魔法のようだ
そこでほぼ1年働いて学んだ最も価値あることはこれである。リーダーとして、賢く、好奇心が強く、技術に深く通じた人たちに「Figure it out」と言えば、期待以上のものが得られる
ただし注意しないと話しすぎてしまうので、教訓の残り半分は口を閉じることである。本当に話すのをやめ、会話の中に自分が言葉で埋めない空間を残すのがよい。大きなアイデアのごく薄い輪郭だけを描いた直後、よい話をした直後、あるいは概念的に興味深いものを相手の前に置いた直後に止めるのが最もよい
そうすると、「Figure it out」＋興味深いアイデア＋「口を閉じる」は、武器化されたナードスナイピングのように作用する
多くの種類の仕事は、鼓舞するだけでは委任できない。人はたいてい、自分がやりたくて興味を感じる仕事にしか鼓舞されない。しかし現実には、退屈で、いら立たしく、面白くない仕事もたくさん必要であり、それをCEOが一人ですべて行うことはできない
これは自発的な関係である。私は彼らのサービスにお金を払う。レストランの店員に飲み物を持ってこいと命令しないし、その店員も私に金を払えとは命令しない
なぜ命令を下す必要があるのか。一緒に働くことを選び、私にサービスを提供したいのか、そうでなければ一緒に働かないだけである
「ゴミを捨てて」は「あなたはゴミを捨てることになる」よりずっときつく聞こえない
1つ目は「いいえ」という応答を許容する。明らかに命令ではあるが、相手に選択の余地がある。2つ目は応答を許容しない。反対するには「あなたは間違っている」と言わなければならない。自由意志を残さず、命令の権威が圧倒的だと仮定しているか、あるいは脅しのように聞こえる
上司の直接命令は問題ないが、私が何をするのかを宣言する上司は、自分が間違っていると知る可能性が高い
例えば「X、ゴミを捨ててくれると助かる」のような言い方である。ただし口調が重要だ。本心でないように聞こえると、見下している感じになる
「オンコールのローテーションに加わることになります」はかなり親しみやすく聞こえる
筆者は I need や The trash needs のような受動攻撃的な構文に入れ込みすぎている。自分のマネージャーがそんなふうに話したら気が狂いそうだ
これはすべて主観的だが、少なくとも直接的かつ礼儀正しく言うべきだ。ここでは直接性と荒っぽさをかなり混同しており、人間のコミュニケーションにおけるさまざまな要素への視点が抜けている
そうした表現は、命令よりも共同の必要性をうまく伝える
妻はこう言う。「ゴミ捨てたい？」
私のエンジニア脳は毎回、文字どおりに解釈する。普段はゴミを捨てるのは別に構わないが、ときどき本当にやりたくないこともある。だからいつも「妻は私にゴミを捨ててほしいのだ」と翻訳しなければならない
集団内に信頼と尊重が多いほど、きつく聞こえずに、より直接的に話せる
深い信頼と尊重が中心にある関係には、暗黙のコミュニケーションが多い。非常に直接的に少なく言っても、たいてい望むものが得られ、誰も気分を害さない
見てきたアンチパターンの一つは、小さな池の大魚症候群である。ある人が何年もかけて、過剰に報われる傲慢な人間へと変わっていく
この記事は、あまりに長々と取り留めなく書かれているうえに、誰かに何かをするよう伝えたり依頼したりする、実際に礼儀正しい方法を提示できていないひどい記事だと思う。
いちばんよいアプローチは、「ゴミを捨ててください」「ゴミを捨てる必要があるのですが、お願いできますか？」「複数人いるなら、ゴミを捨てる必要があるのですが、誰かできますか？」くらいだ。
ここでは、AがBに指示できるという事前の合意がある文脈を想定している。たとえば、Bが1日X時間を組織に売る契約を結んでいる職場のような場合だ。普通は命令を吠えるように下す必要も、遠回しにぐるぐる言う必要もない。どちらも侮辱的だ。Bが普通の大人なら、組織で働くということや、特定の業務を完了しなければならないことを受け入れている。
ただし、知識労働者や高度な技能を持つ専門職に対しては、直接の指示は比較的まれだ。状況が深刻に壊れていないなら、自分が働く会社の成功が自分のキャリアの成功にもつながることを分かっている。
たとえば「今日ユニットテストを書いて」や「もしよければ今日ユニットテストを書いていただけますか？」よりも、「変更時のリグレッションが多すぎるので、よりよいテスト戦略が必要です。ユニットテストのアプローチについて議論しましょう」と言い、チームに自分たちのアイデアを出してもらって、決定にオーナーシップを持たせるほうがよい。
単に雇用が続くこと以外では、そのつながりは弱く、しばしば不安定だ。「状況が深刻に壊れていないなら」というのも、運のよい人にしか当てはまらない。
「2回目の要請、残り15秒です。誰が応答しますか？」
こうした細部のかなりの部分は、コーディング標準、ポリシー、自動チェックなどで処理できる。上司ぶっているように感じられるのは、普段と違うことを誰かにやらせなければならないときだ。たとえば、普段はしないサポート電話を受けさせる状況だ。そのときに感情知能が必要になる。文化や文脈によっては「Frank、電話を取って」になることもあれば、「皆さん、普段はお願いしないのですが……」になることもある。
出典: How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk - https://www.amazon.com/How-Talk-Kids-Will-Listen/dp/14516638...
チームリーダーや複数の管理職を務めてきたが、私の仕事の大部分は、チームが必要なことをできるように、外部の問題からチームを守ることだった。
また、共通の目標へのコミットメントを自ら示すことも私の仕事だ。徹夜のデプロイや、不便で理想的ではない活動に私も一緒にいることも含まれる。
だから私は、チームの他の人たちと対等だが役割が違う人間だと考えている。その盾を突き破って入ってくる仕事があり、個人やチームに依頼するとき、彼らも、私が避けられなかったこと、あるいは自分では直接できなかったことを頼んでいるのだと理解してくれる。
前提そのものがばかげている。次は、親らしくなく親をする方法か？ 指示らしくなく指示する方法か？ 指揮らしくなく指揮する方法か？
人々に対して権限を持っているのに、そうではないふりをするのは侮辱的だ。普通に礼儀正しく、自分の地位にふさわしく、必要な命令を出せばいい。