スタートアップ成功戦略の80%はミスを避けること
(longform.asmartbear.com)- スタートアップが失敗する理由は何だろうか？「何かを避けること」がすでに成功のための計画になり得る
- よく示される成功戦略
- ビジョンを策定せよ
- ビジョンに沿った目標を設定せよ
- 目標を達成するための行動を作れ
- 目標に対する進捗を測定せよ
- しかし成功においては、何をすべきかと同じくらい、何をしてはいけないかも重要である
- 意図的な目標設定だけが成功への唯一の方法とは限らない
- 成功の80%はミスをしないこと
[勝つためにミスをしない方法]
- アマチュアのチェスの試合では、たいてい誰かがミスをするとそれでゲームが終わる
- コンピュータで分析してみると、「誰も勝っていない」状態でも、誰かがミスをすると負けることになる
戦略ではなくミスが勝敗を左右する
- 戦略、オープニング手順の暗記、エンドゲームの練習、歴史的な名局の研究、戦術向上のためのパズル訓練ではなく、ミスが勝敗を左右する
- 良いチェスプレイヤーにはそれらすべてが必要だが、私たちのような初心者に必要なのは、ただ「ミスをしないこと」だ
著者のチェス対局データ分析
- 著者は自分と同程度の実力の人たちと何百局も対戦しており、すべての対局について、ミス、見落とし、不正確さの数を含む分析データを持っている
- 直近20回の決定的な対局を見た結果、ちょうど50%を勝っており、これはプレイヤー同士の実力が同等である証拠だ
- ELOレーティングが高い選手が勝つ確率は55%にすぎず、コイントスより少し良い程度だ
- 対局分析の結果、より多くミスをした側が86%の対局で敗れていた
- ミスと見落としの両方を考慮した「エラースコア」を計算した結果、ほぼすべての対局でエラースコアが高い側が81%の対局で負けていた
テニスでも同じ原理が当てはまる
- アマチュアのテニスの試合でも、80%のポイントは取られるのではなく失われる
- つまり、相手のミスによってポイントを得るケースが80%だ
- テニスで勝つには、ミスを避け、ボールをコート内に保ちながら、相手にミスをさせることが戦略になる
スタートアップでもミスを避けることが成功の80%になり得る
- チェスやテニスでミスが勝敗の80%を決めるように、複雑なシステムであるスタートアップでも「ミスをしないこと」が**成功の80%**になり得る
[スタートアップにおけるミス]
スタートアップ失敗の根本原因を把握する重要性
- スタートアップが失敗する理由を「資金が尽きたから」あるいは「創業者が諦めたから」と言うのは、「心臓が止まったから」死んだと言うのと同じだ
- 肺がんで死亡したにもかかわらず、心停止を近因として挙げるように、スタートアップ失敗の根本原因を把握せず、創業者の諦めだけを挙げるのは望ましくない
- 単に「諦めるな」という助言は役に立たず、正しくもない
- だからといって、「5 Why's」の手法のように深く掘り下げすぎる必要もない
- がんの原因がたばこだからといって、「仲間に入りたくてたばこを吸ったから」と結論づけるのは不適切だ
- スタートアップ失敗の近因ではないが、かといって遠すぎる原因でもないレベルで、ミスを特定する必要がある
- スタートアップが失敗する理由を説明するさまざまな資料があり、この文章の末尾に列挙してある
- 著者はそれらを重複排除して並べ替え、以下のリストを作成し、自身の見解もかなり加えている
実際の原因ではない近因
- 資金枯渇: 失敗の結果であって原因ではない（収益で立て直す手段がないまま過度に支出した場合を除く）
- ピボット失敗: すでに失敗していたからピボットを試みた
- 創業者の諦め: 諦めないことと比べて何が違うのか？
- PMF(Product Market Fit)を見つけられない: 「失敗した」と言い換えているだけだ
不運: 予測も予防もできない失敗原因
- 急激な経済状況の変化: COVID-19によって映画館が破産した場合、それを防ぐための戦略はなかっただろう
- 予期しない共同創業者の離脱: 一部は予防できるが、誰かが病気になったり、約束を破ったり、詐欺を働いたりした場合、他に何ができたかははっきりしない
ミスのように見えるが同意しにくい項目
- 悪いアイデア: 優れたアイデアは最初は悪いアイデアに見えることが多く、見た目に悪いアイデアを持っていたからといってミスとは言えない。重要なのは初期アイデアではなく、市場を見つけて実行し、アイデアを反復的に改善していくことだ
- 製品を作れない: 一般に創業者は物を作る方法を知っており、むしろ事業構築の他のあらゆる側面を無視して製品作りに集中してしまうことが問題だ
- 共同創業者の人数: 1人でも複数人でも成功したスタートアップの例は簡単に見つかるし、失敗例も同様だ。創業者の人数よりも、創業者たちのスタイルや性格に合っていることのほうが重要だ
- 立地: ユニコーン企業を目指すスタートアップには依然として有効な理由だ。必要な人材を素早く採用し、資金調達するには、人材プールのある場所にいる必要がある。しかし年々その重要性は低下しており、そのような目標がないスタートアップには関係がない
[予防可能なミス]
- 自業自得のミスは予防できるか、少なくともリスクを大幅に減らせる。そうしないなら、それはあなたの責任だ
顧客と対話しない（そして耳を傾けない）
- 始める前、特に始めた後に顧客と話をしなかったなら、それはミスだ
- 顧客と話をしたとしても、彼らの言うことを正直に受け止めなかったなら、それはあなたの誤った分析だ
- Iterative Hypothesis Method、または他の信頼できるフレームワークを使うべきだった
市場需要の欠如 / 良くない市場
- 市場が小さく停滞している、あるいは縮小していることは、すでに分かっていたはずだ
- 製品を必要とする人が十分にいないことは、把握できたはずだ
- 顧客がその問題の存在自体に同意していない、あるいはその問題を解決するためにお金を払う価値があると考えていないことは、分かったはずだ
- 顧客に予算がない、あるいは価格を受け入れないことは、分かったはずだ
- 顧客が現在持っているものに満足していることは、分かったはずだ
- 良い市場となる条件はよく知られているのだから、コードを書くのに6か月を投じる前に見抜けなかったことに言い訳の余地はない
ターゲット顧客を定めず、その人たちへの価値提案を明確に伝えない
- すべての人に話しかけるということは、結局は誰にも話していないのと同じだ
- すべての人に向けて語るのはミスであり、この製品が誰のためのものかを決めることを嫌がるか怠けているからだ
- ターゲット顧客の選定は、ホームページの言葉、広告、営業電話、製品内部など、あらゆることを決める
- 特に今は、AIを活用して、自分ならではの特別で重要な点を、ターゲット顧客が理解できる言葉へと磨き上げられるのだから、言い訳はできない
- Ideal Customer Profile（ICP）に売るべきであり、それはICPが正確に誰なのかを知っていることを意味する
うまくいかなければならないことが多すぎる
- すべてのスタートアップにはリスクがあり、解決できない可能性の高い致命的なギャップがある
- しかし中には、同時にあまりにも多くのことがうまく進まなければならないほど、ギャップが多すぎるスタートアップもある
- 必要な技術の大半を備え、顧客の反論の大半が解消され、市場が健全で、流通チャネルやニッチが多様で、市場で支出される金額が増え続けているなら、残るギャップに対してリスクを取るべきだ
- しかしこれらすべてが不確実で、幸運でなければ乗り越えられないギャップなら、それらすべてがあなたに有利に働く確率はほぼゼロに近く、始める時点ですでにそれを分かっていたはずだ
- あなたの道筋は「そして」ではなく「または」で構成されるべきだ
創業者 / 投資家の関係崩壊
- これは不運かもしれないが、共同創業者を選ぶのはあなたの役目だ
- 彼らを長く知っていたなら選択を誤ったのであり、そうでないなら軽率な判断を下したのだ
- 創業者間の崩壊がスタートアップをだめにする理由の1つは、去る創業者が莫大な株式を持っているからだ
- すべての創業者に対するベスティングスケジュールがなかったためだ。これはミスである
- いずれにせよ、チームが自らそうしてしまったのであり、競合や経済や顧客のせいではない
市場で差別化できていない
- このミスは初日から明白に表れる
- 自分が特別である理由、製品が特別である理由、他の人ではなくあなたから買うべき理由、あなたがこの会社を作るのに適した人物である理由、多くの人が失敗した分野であなたが成功できる理由を分かっていなかったからだ
- 使えるレバレッジには多くの種類があったのに、あなたはそのどれも選ばなかった
"トルストイは『アンナ・カレーニナ』の冒頭でこう言っている。『幸福な家庭はどれも似ている。不幸な家庭はそれぞれに固有の不幸を抱えている。』ビジネスはその正反対だ。成功している企業はどれも違う。各企業は独自の問題を解決することで独占を獲得する。失敗した企業はどれも同じだ。競争から抜け出せなかったからだ。" - ピーター・ティール, ゼロ・トゥ・ワン
真実を追求することを拒む / 真実を見ることを拒む / 学ぶことを拒む
- 私たちは皆、真実を直視するよう自分を強いなければならない。真実は痛いからだ
- 私たちのアイデアは正しくなく、私たちの洞察は顧客と共有されておらず、素晴らしいデザインは分かりにくく、私たちが「バカだ」と呼んでいた競合を見込み客は好み、私たちが「壊れている」と言っていたものは実際には壊れておらず、私たちが顧客が感じていると主張していた痛みを彼らは感じていない、というのが真実だ
- あなたは聞いたか？ 聞いたなら、耳を傾けていたか？ 戦略と製品、ポジショニングに大きな変化を加えていないなら、あなたはミスをしている
- 真実を追求し、その真実と向き合え
早すぎるローンチ / 遅すぎるローンチ
- この両方が失敗の原因になるのが面白い
- シンプルだが愛されるv1の代わりに、ひどいMVPでローンチするのは防げるミスだ
- 作り手は作ることそのものを愛しているので、顧客もいないまま6か月（あるいは2年）作り続ける
- ゴミを出荷することも、まったく出荷しないことも、どちらもミスだ
- （追伸: それに「発売/Launch」もしないでください。友人以外は誰も気にしないし、どうせこの先3年間は着実に顧客を獲得し続けなければならないのだから、ただその仕事に打ち込んでください。）
時期尚早なスケール拡大
- PMF(Product/Market Fit)の前にやるべきことは、何が機能するかを見つけることだ
- 顧客が実際にお金を払うもの（そして1年後も払い続けるもの）、理想的なターゲット顧客は誰で彼らが何を求めているのか、マーケティングでどう彼らに届き、営業でどう契約を取るのか（セルフサーブ営業であれ人的営業であれ）、いくら請求すべきか、どう請求すべきかなどを見極めること
- 多くの創業者は、PMFがどのような状態かを知らないか、知りたがらない。「自分にはある！」と宣言したいからだ。そう言えば気分がよく、健全な祝福を受けられ、Twitterで少し嫉妬も集められるからだ
- しかしスケール拡大とは、効果が証明されたものに倍賭けすることだ。より多く、より速く、より良く、より高品質に、より効率的にやること
- 何が機能するか分かる前に時間と金を使うのは、その時間と金をすべて無駄にすることだ。そうしているうちに両方とも尽きる
- 無知から来るミスかもしれないが、一般的には真実より自我を優先することから生まれる
年間売上2,000万ドル以前に大企業向け営業をする
- 最初からエンタープライズ部門をターゲットにしており、すでに営業、サポート、オンボーディング、アカウント管理、法務、セキュリティ、製品要件などに合わせて構築されているなら、これは当てはまらない
- しかし、そうした重い要求があるため、ほとんどすべてのスタートアップはそのようには始めない
- よくあるパターンは、中小企業市場である程度成功したあと、「Salesforceが何席か買った！」というのを見て、「彼らが必要としているシグナルが見えている」として「アップマーケットに行く」と決めることだ
- 大企業の内部には、常にあなたの製品を買う個別のチームがある。それは良いことだ！ だがそれは「エンタープライズ」をターゲットにすることとは違う
- あなたはおそらく、自分が何を知らないのかさえ分かっていない。「悪い戦略」と叫んでいる弱点の位置だ
- これは避けやすいミスだ。チームからの注文を受け、今あるレバレッジに忠実であり、脇でツールを使うチームを、数百万ドル規模のトップダウン営業に必要なものと混同しないでほしい
機能しないビジネスモデル / 収益性がない
- ユニットエコノミクスはローンチ直後から測定できる
- 生産コストについてはすでに大まかな見当があり、マーケティングと営業に金と時間を使わなければならないことも分かっている
- ビジネスモデルに合わない価格を付けるのは、一桁の違いでさえ防げる
- 多くの会社は、規模が大きくなっても合理的なビジネスモデルを持っていない
- 「あとで何とかする」と言うが、それは単に、あなたが今ミスをしていて、未来のあなたがどうやってそのミスを止めるかを見つけてくれると期待しているだけだ
- ときにはそうなるだろう。ならなかったら、それは誰の責任だろうか？
顧客獲得よりコードを書くことに没頭する
- 市場で機能する製品を持つようになったあと、なぜさらに多くの顧客を獲得できないのか？
- 作り手はこう言う。もっと多くの機能が必要だから。あるいは製品にバグが多すぎるからだと
- どちらも間違いだ。今ある機能だけを必要としている顧客はいるのに、マーケティングで彼らの関心を引き、Webサイトで興味をかき立て、営業で彼らのビジネスを獲得することに力を注いでいないからだ
- 見込み客は、製品にバグがあるからといってあなたを無視するわけではない。彼らはまだそれを知らない
- コーダーはコーディングが好きだ。ほかのすべては難しく、面白くなく、どう実行すべきか不明瞭で、金がかかり、ただVisual Studioの快適さに戻ってCopilotの先見性に感心し、CSSクラスを調整しているほうがずっと楽なのだ
- だから誰もあなたを見つけず、買わず、会社は失敗する。あなたがマーケティングと営業でミスをしたからだ
ターゲット市場を攻略する前にターゲット市場を拡張する / 2つ目の製品に早く移りすぎる
- ここで誰かを名指ししたいわけではないので、実際にTwitterで、月次経常収益(MRR)が2,700ドルに到達したので今度は新しい市場セグメントに拡大すると宣言する人を何度も見た、とは言わないでおく
- この単純なミスは、集中力の欠如、戦略への確信の欠如、既存のターゲット市場で別の顧客を獲得するほうが拡大するより10倍簡単だという理解の欠如を示している
- このミスは、あなたの注意力、マーケティング費用、ポジショニング、メッセージング、製品の鋭さを鈍らせるが、避けるのは簡単だ
- 拡大すべき時はある: あとで(Later)
情熱 / 粘り強さの欠如
- 最初は情熱があったのかもしれないが、それが蒸発したのかもしれないし、この使命に今後10年を注ぐという真剣な意思があったのに、あなたが折れてしまったのかもしれない
- しかしその言い訳が有効なのは、初日にあなたが正直に自分の情熱が何か、どんな強みを活かすのか、自分がどういう人間かを理解し、深く関心を持てる使命があり（「金を稼ぐ」や「創業者だと言える」以外に）、スタートアップに常につきまとう感情的な後遺症について読み、人生のほかの重要なことと折り合いをつけていた場合だけだ
- もしそうしたことをしていなかったなら、それは自己発見ではなくミスだ
- （本当に自己発見だったなら、許されるべきだし、もっと重要なのは自分で自分を許すべきだ）
[結論]
- スタートアップをより低いリスクで築く方法がある
- 主に上のようなミスを避けることで可能になる
- PMF(Product/Market Fit)のためのロードマップに要約してある
- これが失敗しない道なのか？ もちろん違う。チェスでも同じだ。ゲームの残りの部分も重要だ
- しかし、避けられるものを避けることで多くのリスクを減らせるなら、とくに「ミスをしないこと」がどのようなものかを詳細に示すフレームワークがあるなら、そうしない理由があるだろうか？
- 成功の80%はミスを避けること
付録: 「スタートアップが失敗する理由」に関する外部ソース
Paul Graham: スタートアップを殺す18の失敗
- 単独創業者（共同創業者がいる場合との対比）
- 創業者同士の争い
- 悪い立地の選定
- 小さなニッチ市場の選択
- 独創性のないアイデア
- 頑固さ
- 腕の悪いプログラマーの採用
- 誤ったプラットフォームの選択
- リリースが遅すぎる
- リリースが早すぎる
- 特定のユーザーを念頭に置いていない
- 資金調達が少なすぎる
- 資金調達が多すぎる
- 投資家対応が未熟
- 支出のしすぎ
- （想定上の）収益のためにユーザーを犠牲にする
- 泥臭くやることを嫌がる
- 努力が中途半端
トム・アイゼンマン: 数百回のインタビューとアンケート調査から見たスタートアップ失敗の理由
- 良いアイデア、悪いパートナー（創業者だけでなく、投資家、主要役員、従業員も含む）
- 誤ったスタート（起業したりMVPを作ったりする前に、顧客・競合・市場について十分に調査しない）
- バランスの維持（メンタル管理と健全な意志力の維持）
スティーブ・ブランク: スタートアップの9つの致命的な罪
- 顧客が何を望んでいるか知っていると決めつける
- 「どんな機能を作るべきかわかっている」という欠陥
- リリース日にだけ集中する
- テスト、学習、反復よりも実行を重視する
- 試行錯誤を許さない事業計画書を書く
- 伝統的な役職とスタートアップの必要を混同する
- セールスおよびマーケティング計画を実行に移す
- 成功を前提に早期に会社を拡大する
- 危機によるマネジメント。これは死のスパイラルにつながる
ジョン・オシャー: コンシューマー製品でよく犯される17の失敗
(ほとんどが「拡大が早すぎる」または「必要以上に金を使う」の変形)
- 事業アイデアが実行可能か確認するために、十分な時間をかけて調査しない
- 市場規模、タイミング、参入のしやすさ、潜在的な市場シェアを誤って見積もる
- 資金ニーズとタイミングを過小評価する
- 売上高とそのタイミングを過大に予測する
- コスト予測を低く見積もりすぎる
- 人を雇いすぎ、オフィスや設備に金をかけすぎる
- 期待を下回った場合への備えが不足している
- 不要なパートナーを迎え入れる
- 技術要件よりも都合のよさで採用する
- 会社全体を一体として管理することをおろそかにする
- 方法を探すよりも「不可能だ」を簡単に受け入れすぎる
- 利益よりも売上高や会社規模に集中しすぎる
- 真実を追求するよりも、自分の行動の裏付けを求める
- ビジョンの単純さが欠けている
- 長期目標と事業目的の明確さが欠けている
- フォーカスとアイデンティティが欠けている
- イグジット戦略がない
アンドリュー・モンタレッティ: よくあるスタートアップの失敗
- 結婚生活の問題（共同創業者との問題の比喩）
- ブートストラップ計画がない
- キャリア上の一手としての起業
- 元のアイデアを変えたがらない
- 性急なスケール拡大
- 成長が速すぎる
- コードを恐れる
Forbes
- 顧客とコミュニケーションを取らない
- 市場での差別化の欠如
- バリュープロポジションを明確に伝えられない
- リーダーシップの機能不全、特に創業者間の対立
- 収益性のあるビジネスモデルを見つけられない
5件のコメント
顧客獲得よりコードを書くことに没頭痛いところを突く言葉最近見たものの中で最も印象的ですね。
良い記事
Hacker Newsの意見
ミスを減らすことが成功の鍵
料理でもミスを避けることが重要
自動車販売でもミスを避けることが成功の鍵
ミスにより大きな重みを与える方法
ミスを減らすことが重要な戦略
チェスでミスを避けることと、ミスを望まないことは別
経験が増えるほど、より少ない時間でより効果的に作業できる
ミスを避けるという助言の理解
チェスを例に挙げていましたが、あまりに抽象化された事例で全体を語っているのではないか、という気はしますね。（全体的な内容には同感ですが）
例えば『リーグ・オブ・レジェンド』の場合、「ミスをより少なくするチームが強いチームだ」という従来の命題は、2018年〜2019年以降は誤りだと大半のチームが認識して、練習方法が変わりました。今では多くがミスは定数だと考え、ミスを減らす代わりに、より大胆な試みを多く行い、より良いプレイを多く生み出す方向へと切り替えています。
サッカーならどうでしょう？ ゴールを多く決めるチームは、ミスが少ないチームなのでしょうか？ 失点が少ないチームは、ミスが少ないチームではありそうですが。