- より大きな権限を持つリーダーにフィードバックすることは、通常の階層を逆らうデリケートな対話であるため、正しいことを言うことよりも、相手が行動を変えやすくなる伝え方が重要
- すぐにフィードバックする前に、明確化の質問、オーナーシップ、上向きのマネジメントのように、自分がコントロールできる行動をまず点検すべき
- 「すべきだ」という指摘よりも、「even more」のように、すでに行っていることをさらに強化しようという表現のほうが、防衛的な反応を減らし、改善の可能性を高める
- デリケートな提案は、直接的な処方よりも、自分の経験、具体例、「I wonder if…」「Perhaps we could…」のような好奇心を軸にした表現で伝えるほうが安全
- 根拠と提案は短く実行可能であるべきで、冗長な説明や「well actually…」のような雰囲気は、協力よりも反発を招く可能性がある
より大きな権限を持つ人にフィードバックするときの前提
- 一般的にフィードバックは高い職位から低い職位へ下りていくものなので、シニアリーダーにフィードバックすることはパターンを破る行動である
- リーダーが脅かされていると感じないよう、会話のエネルギーを調整し、前向きな方向へ導く必要がある
- 緊張感そのものは奇妙なサインではなく、自己保存のための生存本能が働いているという意味である
フィードバックの前にまず確認すべきこと
- シニアリーダーにすぐ話す前に、自分で答えるべき質問がある
- 「この状況を改善するために、自分がコントロールできることは何か？」
- 「この状況を受け入れられるか？」
- 「どれくらい自分を悩ませているか？」
- 「フィードバックする価値があり、成功する可能性があるか？」
- リーダーを責める前に、自分が十分に上向きのマネジメントをしているか確認すべき
- 明確化の質問をしているか
- 必要なものを得るために主体的に動いているか
- オーナーのように行動しているか
- 他人が変わるべきだと前提すると、低い主体性にとどまりやすいため、まず自分の行動を変えることで結果を改善できる余地があるかを見るべき
- 関係性、信頼、自分自身の信頼性が十分でないなら、フィードバックしないという判断もあり得る
- 自分が正しいという理由だけで道徳的優位に立ち、強く押し通すやり方は避けるべき
1. 「even more」テクニック
- 「even more」というフレーミングは、相手がすでに何らかの行動をしているという善意の前提から始まる
- 「新人にガイドを与えるべきだと思います」は、リーダーがガイドを与えていなかったという二分法的な指摘に聞こえる可能性がある
- 逆に「新人にもっと多くのガイドを与える必要がありそうです」は、すでに一部のガイドを与えており、それをさらに強化しようという提案になる
- この方法は、「自分はやっていなかった」という批判ではなく、「少し増やせばよい」というスペクトラムとして受け止めてもらいやすくする
- 核心は、単に口調を柔らかく変えることではなく、相手が実際に行動を変える可能性を高めるポジショニングにある
2. 自分を例にする
- デリケートだったり侮辱的に聞こえたりし得る内容は、相手を直接指摘するよりも、自分の経験を例に出すほうが安全
- 「You should try X」よりも、「自分も以前この問題で苦労して、Xを試したときに役立った」という言い方のほうが攻撃的に聞こえにくい
- 構造としては、「あなたがXで苦労している」ではなく、「自分が経験し、この方法が役立った」に近い
- 権力差が大きいほど、また内容がデリケートであるほど、直接的な処方より経験の共有のほうがうまく機能することがある
3. 外交的で好奇心を軸にした表現を使う
- 権力者を尊重するとして完全に従順になる態度と、自分が正しいとして何のフレーミングもなく直球で話す態度は、どちらも危険
- 目標は、シニアリーダーを脅かさずに自分の視点を伝え、相手が耳を傾ける可能性を高めること
- 使える表現は次のとおり
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- こうした表現は、助けになろうとするチームメンバーという雰囲気を作り、リーダーと組織の利益を考えているというシグナルを与える
- 過去の過ちよりも、これから何を試せるかに焦点を合わせることで、防衛的な反応を減らせる
4. データと事例で裏付ける
- 高レベルの抽象的な話だけを投げるのではなく、過去にうまく機能した具体例もあわせて示すべき
- 根拠があると、フィードバックはより説得力があり客観的に聞こえ、リーダーが提案を受け入れる可能性が高まる
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プロジェクト中のガイド
- 避けるべき表現：「プロジェクト中にもっとフィードバックを増やすべきです」
- よりよい表現：「クライアントと毎週デザインモックアップを確認したとき、最終結果を気に入ってもらえました。今回のプロジェクトでも早い段階でチェックインすれば、方向性が遠くへ行きすぎる前に認識をそろえ、手戻りを減らせます」
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優先順位の設定
- 避けるべき表現：「チームにはもっと明確な優先順位が必要です」
- よりよい表現：「先月、全員がWebサイト更新に集中したとき、チームは大きく前進しました。今月も全員が中心に据えられる明確な優先順位が1つか2つあると助けになりそうです」
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新人教育
- 避けるべき表現：「新しい人を教育することにもっと時間を使うべきです」
- よりよい表現：「Steveの最初の週の教育に時間を使ったとき、彼は素早く適応しました。初期に使った時間には効果があり、次の採用者にも似た教育方法を適用すれば、素早いオンボーディングの助けになるかもしれません。どう思いますか？」
根拠を示すときの注意点
- 良いフィードバックは、明確で実行可能な提案で終わるべき
- アプローチを変えたときの上振れ効果を示し、シンプルで論理的かつ前向きな流れを維持すべき
- 推奨内容はまず平叙文で述べて認知負荷を下げ、その後に「どう思いますか？」のようなオープンな質問を付けられる
- 事例は具体的でありつつ簡潔であるべきで、長い説教や過剰な説明は避けるべき
- 論理とデータを共有するとしても、「well actually…」のように訂正する雰囲気を出すと逆効果になり得る
- 協力的な形で根拠を示してこそ、フィードバックが防衛ではなく改善提案として受け止められる可能性が高まる
1件のコメント
Hacker Newsのコメント
驚くほど完全に逆だ。この記事は上司ではなく、部下にフィードバックする方法を説明している。
上司がフィードバックであれ業務アップデートであれ、余計な装飾のない情報を処理できないなら、誰かの上に立つ資格はないし、任された組織を沈める可能性が高い。そういう人の下で働いているなら、フィードバックしようと苦労するより、履歴書を磨いたほうがいい。
部下へのフィードバックをやわらかく包む理由は、組織の下のほうにいるほど立場が不安定で、実行可能で公正なフィードバックと雇用の安定への脅威を見分ける経験が不足しているからだ。逆に上司に対しては、フィードバックであれどんな情報であれ包まず伝えるべき理由が、組織内の効果的なコミュニケーションに関するほぼすべてのハンドブックに載っている。
下の人たちはいつでもどんな理由でも解雇され得るので不安で、上の人たちは面子を傷つけられることが致命的なので不安だ。特に自分より「下」にいる人が欠点を指摘すると、なおさらそうだ。
ほとんどの組織は「非常に効果的なコミュニケーション」を実践していない。政治とプライドだらけの悪夢であることが多い。
率直に言うのは与える側にとって簡単で、エンジニアが好みがちなやり方に近いが、人間が言葉、特に批判にどう反応するかについては、すでに多くのことが分かっている。ここでの助言は上司だけでなく、誰にフィードバックする場合にも当てはまる。
時間がたつと、自分が「余計な飾り」だと思っていたものが、実は要点を伝えるための仕掛けだったのだと学ぶ。直接的な言い方が常に、いや通常でさえ、よりうまくいくわけではない。
そういう人を見分けて、ただ触れないようにするのは、多くの従業員がいずれ学ぶ人生のスキルだ。フィードバックを絶対に受け入れない人もいて、そういう人がマネージャーになると、できることはせいぜい見物を楽しむことだけだ。
そういう状況でフィードバックをやわらかく包んでも、何の効果もない。わずかな改善を得るのに何年もかかることがあり、むしろもっと生産的なことに集中したほうがいい。
「安全な場」であるはずだった大規模なフィードバック会議や、批判対象者以外にも見えるコミュニケーションで発言した場合だった。批判の内容はPGピラミッドの上段に相当するレベルで、人そのものではなく、方向性・ビジョン・実行に対する批判だった。
切られた人たちは高い成果を出しており、PIPのようなものもなかった。リーダーシップはいつものように責任転嫁、組織改編、そのまま続行というダンスを踊り、それを知る人たちの信頼と士気をさらに崩した。
13年の経験から言うと、マネージャーにフィードバックすることに価値はないと思う。良いマネージャーなら不要だし、悪いマネージャーならあなたから学ばない。
シンプルなルールができた。マネージャーが良ければ問題はなく、マネージャーがいまいちなら自分を守るために嘘をつけばいい。彼らに共感する必要もない。世の中に因果応報のようなものはなく、悪いマネージャーたちはあなたの人生をつらくしながらも、うまく出世していく。彼らのために働くのではなく、自分のために働くべきだ。
最悪だった2人のマネージャーには、明らかに怒りのコントロールの問題や劣等感のようなものがあり、そういうものはフィードバックで直せない。
良いマネージャーはできるだけ長く手放さないほうがいい。特にその弱点が大きく気にならないなら、それがどこから来ているのかを理解し、個人的に受け止めないようにすべきだ。
記事冒頭の3つの例、すなわち曖昧な指示、優先順位付けの失敗、新入社員教育の不足は、良いマネージャーにも繰り返し見られる穏当な問題だ。
親しみやすい口調で「緊急だが重要度の低い仕事への切り替えを続けていると、進捗の遅さに不満が出ている長期的に重要な仕事は、どうしても遅いままになります」のように理由を思い出させることはできる。最善の結果でも、数カ月かけて望ましくない行動が20%減る程度で、消えたりアンラーニングされたりはしない。
良いマネージャーは上からあなたを守り、仕事が期限どおり秩序立って終わるようにしてくれる。そのうえでマネージャーを助ければいい。誰にでも欠点や悪い状況はあるので、本当に必要なときは真のチームメンバーとして助けるのがよい。
部下たちが私にフィードバックをくれて、私がそれに従ったこともあるし、私が上司にフィードバックして、彼らがそれに従ったこともある。どちらの方向でも非常にポジティブな経験で、全員にとって良かった。
彼らと関係を築き、率直に話すこともできる。私が人を管理していたときは、でたらめでごまかす人よりも正直さをはるかに好んだ。
悪い上司がいる？心配する必要はない。3カ月待てば新しい上司が来て、チームと関係性はまたstormingにリセットされる。繰り返しだ。
これまで受けた最高のフィードバックは同僚、つまり他のマネージャーたちからのもので、それも何年も一緒に働いた後でようやく可能になった。安定して長続きするチームでまた働けるなら、子犬を蹴飛ばしてもいいくらい恋しい。
米国企業で働いていて最も消耗したことの一つで、特に H1B の身分ではなおさらだった。端的に言えば、何も言わないほうがよく、その価値はなかった。
私は序列を軽蔑し、問題を率直に指摘する文化を誇りにする場所の出身だ。誰に対しても懸念を提起することへの恐れはずっと少ないが、それはおそらく雇用法がはるかに優れているからかもしれない。
最近はどのテック企業で働いても、米国で働いている感じがしない。Facebookの広告組織にいると北京にいるようで、別の場所ではムンバイにいるように感じる。
一度くらいは、米国人や西洋圏の人たちと一緒に働き、解雇を心配せずに何かについて声を上げられたらいいのにと思う。
ミラー大尉：「私はお前に愚痴は言わない、ライベン。私は大尉だ。指揮系統がある。愚痴は上に上がるものだ。常に上へ。お前は私に愚痴を言い、私は私の上官に愚痴を言う。そうやって続いていく。私はお前には愚痴を言わない。お前の前でも愚痴は言わない。レンジャーならそのくらい分かるはずだ」
ライベン二等兵：「申し訳ありません、sir。ですが、大尉殿が大尉でなかったり、私が少佐だったりしたら、何とおっしゃいますか？」
ミラー大尉：「その場合はこう言うだろう。『これは素晴らしい任務です、sir。非常に価値ある目標です、sir。私が最善を尽くすに値する任務です、sir。さらに私はジェームズ・ライアン二等兵の母上に心からの悲しみを覚えており、彼女の苦痛を和らげるために、私の命と部下たちの命、とりわけお前、ライベンの命を捧げる覚悟があります』」
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
プライベート・ライアン
航空では、これはクルー・リソース・マネジメント（Crew Resource Management） の核心であり、特に監視役のパイロットが最も経験の浅い人物である場合もある中で、その人に別のパイロットの行動を効果的に監督・確認させる方法に関わっている。
多くの墜落事故は、副操縦士が声を上げることを恐れた結果だった。
ビジネスもここから学べる。責任者は王ではなく、単に意思決定を担当する人にすぎない。他の人が原則や常識に照らしてその決定を評価し、何かおかしいと感じたときに発言するのは、まったくスキャンダルではない。
山に突っ込むよりはましだ。
あるいは崖から転げ落ちること: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
そうしなければカナダで運航資格を剥奪される状況だったと記憶している。山に突っ込むよりはましというのはその通りで、そのコックピットの音声記録は本当にぞっとするものだった。
Gladwellは多くの批判を受けているが、興味深い話を伝えたこともある。そして、ビジネスにも必要だという要旨は、あらゆる種類の組織に広げられるべきだ。これは人間の問題であり、双方の自我の問題でもある。
空っぽの部屋で何の影響も受けずに決定を下すことが期待されているわけではない。理論上、良い王とはそういうものだ。悪い王や、同じように悪いビジネスリーダーをベストプラクティスにしてはならない。
特に海運業で働いていたときは衝撃的だった。実質的に同じことを、3次元ではなく2次元でやっているだけなので、教訓はほとんど修正なしに適用できるはずなのに、そうだった。
例の大半、つまり十分な方向づけの不足、新入社員教育の不足、優先順位の不明確さは、当事者にとって驚きのニュースではない可能性が高い。
なぜすでにそうできていないのかを考えないまま「違う行動をしてください」というフィードバックをすると、そのフィードバックは相手よりもむしろ自分の経験不足と共感不足をさらけ出す。
誰に対してでも良いフィードバックをするには、その人が直面しているプレッシャーや困難をある程度理解する必要がある。すべては trade-off である。例えば、その人はとても忙しく、新入社員ともっと時間を過ごしたいと思っているが、明確な優先順位を整理するための集中時間が足りず、信頼している同僚に成長機会をもっと与えるよう指示されて委任したのかもしれない。
たいていの場合、あなたが問題だと思っているなら、相手も問題だと思っている。彼らに必要なのは指摘や非難ではなく、問題を引き起こしている原因を解決する手助けである。
「新入社員と十分な時間を過ごしていないというフィードバックをお伝えしたいです」と、「新入社員ともっと時間を過ごしたいと思っていらっしゃるのは分かっています。今度の火曜の昼は彼らと食事をして、私が代わりにステータス会議に出るのはどうでしょうか」の違いを考えればよい。
リーダーシップをより担うようになって、以前ならリーダーシップの無能さが生んだ典型的な問題だと見ていたことが、実際にはリーダーたちにとって驚きではないと分かるようになった。彼らもその選択が問題を生むことは分かっていたが、可能な他の選択肢が生む問題の方が大きいと判断したため進めたのだ。
もちろん、この助言が当てはまらない状況もある。リーダーが本当に無知だったり、悪意があったり、問題の深刻さを見誤ったりすることもある。それでも良いリーダーは、別の場所の問題に向き合うとき、敬意と学ぶ姿勢から始めるべきであり、リーダーに助言したいなら、まず自分自身が良いリーダーシップを示そうとするべきだ。
結局、フィードバックは何かを変えるためのものであるべきだ。経験上、自分を含めてほとんどの人は、フィードバックをするのも受けるのもうまくない。変化を生むには、より効果的な方法がある。
原文のやり方は、どうしてもフィードバックをしなければならないときに有用だ。大企業の多くでは、評価など何らかの形でフィードバックが期待されるからだ。
経験の浅いリーダーだったときでも、すでに知っているフィードバックには価値があった。どの問題が大きくなりすぎていて、どれが些細な不便にとどまっているのかを、よりよく把握できたからだ。
また、指摘された点を認め、人間であるということ以外に、なぜまだ対処できていないのかを説明すると、フィードバックをくれた人もより前向きに見てくれることが多かった。
あなたは全体の文脈を決してすべて知ることはできないので、相手に違う行動を取れと言うことが、相手の持つ情報を基準にしても最善ではない場合がある。
私が好きなもう一つの戦術は、記事の提案3を変形した「Xをした、またはしなかった理由はありますか？」である。
この表現は決定を受け入れる形で、根拠に本心から興味を持っているように聞こえるのでうまく機能する。答えが「いいえ、深く考えたことはありません」になることも多いし、ときには自分が思いつかなかった良い理由があって学びになることもある。
もう一つよく効く表現は「一つ提案してもよいでしょうか？」だ。返事はほぼ常に「はい」だが、先に尋ねること自体が敬意の表れである。
文化差もありそうだ。
最高のフィードバックは、「理由はありますか？」と尋ねる前に、相手が持つ理由を理解しようと試みた人から出てくる。
人の専門家とは言えないが、個人的には「Xについては優先順位も調整され、trade-off もかなりされたのでしょうね」といった形で言って、相手が何を出してくるかを見ると思う。給湯室やバーのような場ならなおさらだ。
「一つ提案してもよいでしょうか？」には「いいえ」と言いにくいが、トーンによっては、多くの人はその後に続く言葉を単に無視するかもしれない。
残念ながら、アンケートのせいなのか、ほとんどの人は質問ではなく断定だけでフィードバックすることに慣れている。
オランダ人である。私たちは最も率直な人々の一つだと言われるが、私の経験では重要なのは言葉ではなく意図だ。
例えば「もっと教育を提供せよ」という例なら、「なぜもっと教育しないのか理解できません。スティーブには役立ったように見えるのですが、なぜもっとやらないのですか？」のように言い、その答えに本気で関心を持つ必要がある。
教育がより役に立つという自分の判断が常に正しいと仮定せず、なぜそうではない可能性があるのかを自分に問いかけるべきだ。オープンな姿勢は本当に役に立つ。95%の状況では驚くのが正しかったとしても、5%またはそれ以上では何かを学べる。
他の条件ももちろん当てはまる。リーダーが全社員に話している最中に尋ねるより、個人的に尋ねる方がよい場合がある。
私が興味深いと思うのは、報告ラインの行動が会社の立場から見てどれほど機能不全だったかという点だ。
ここで他の人たちが経験したのと同じようなものを見た。特定の文化的背景や H1B の比率が高いと、上向きのフィードバックが沈黙させられる文化が生まれる。
結局、たいてい会社が損をする。ディレクターたちは情報が不足したプロジェクト、例えばシステム X 全体の書き直しのようなことを押し進め、指標を測定しなかったり、選んで使ったり、操作したりし、反対の指標を示すチームメンバーに大きな脅威を作り出す。例えば「私たちのパイプラインはいまだに Y 時間かかっており、私たちを含め誰も満足していません」といった発言でさえ危険になる。
この記事のタイトルがよく理解できない。フィードバックしただけでなぜ解雇されるのか？これは単にアメリカ式の問題なのか？私は上司にいつもフィードバックしているし、部下にもそうしてほしいと思っている
実際、私たちのチームでは、フィードバックをほとんどしないほうが、解雇まではいかなくても問題を抱える可能性が高い
彼らがまったく無知でも、その地位を得るうえでは支障がない。失敗を指摘すると、すぐに反対派のレッテルを貼られる
つまり、これは純粋なマキャベリ的政治だ。真実は重要ではない。上の人間におべっかを使うつもりがないなら、私が思う最善策は黙って給料を受け取り、家に帰って配偶者に愛情を注ぐことだ。大切なのは家族だけだ。この茶番は何年も続き、あらゆるPonziスキームと同じく最終的には崩壊するだろうが、何年もかかる可能性がある
そういう人にフィードバックしようとすると、「信頼を得て、disagree and commitを学ぶ必要がある」と返される
これがアメリカの問題なのかは分からないが、主に管理職が理解していないプロダクトをサポートしなければならないときに起きる問題だ。こうした状況の管理職は、プロダクトそのものは重要ではないかのように管理職務を扱おうとする。チームは指標を達成しなければならず、彼らにとってはプロダクトよりもそれが重要なのだ
アメリカの多くの場所には**随意雇用（at-will employment）**があり、実質的にいつでも、ほとんど退職金なしに、どんな理由でも解雇できる。制限はあるが、欧州の大半と比べると概ねそうだ
そのため、誰かに嫌われたという理由だけでも解雇され得る。そしてフィードバックすることは、嫌われるのにうってつけの方法だ