うまく動く製品を買うことの難しさ（2022）
(danluu.com)- 市場が非効率を自動的に排除するという通念とは異なり、消費財・B2Bソフトウェア・物流・組織の意思決定では 明白な非効率 が長く続くことがある
- 消費者は製品やサービスの実際の品質を判断しにくく、専門家・ブランド・価格も常に信頼できるわけではないため、マーケティングとPR が選択を左右しやすい
- 企業調達でも「buy vs build」という期待に反して、主要ベンダー製品が設計上動作しなかったり、サポート契約が遅く高価だったりして、内製化 のほうが合理的な場合がある
- 外部サービスを信頼しにくいと、配送、半導体処理、EDAツール、インフラソフトウェアのように本来の中核能力の外にある領域まで自前で抱える必要が生じ、小さな会社の 生産性負担 が大きくなる
- 情報の非対称性、低い信頼、文化的惰性のために、製品を実際に改善する圧力は弱く、Kyle KingsburyのJepsenやVolvoのようなまれな事例がなければ、正確性・安全性 よりマーケティングが先行しうる
市場が良い製品を自動的に選べない理由
- 「市場は効率を強制するので、大きな非効率を持つ企業は生き残れない」という形の 効率的市場仮説 の解釈は、多くの実例と衝突する
- 技術採用市場の非効率は数十年続いており、一部企業が誤って価格付けされた労働力を活用できたとしても、市場全体の価格を変えるほど十分な需要は生まれない
- 資本市場では誤って価格付けされた資産を買ったり、デリバティブとして利用したりして利益を期待できるが、消費財やサービス品質の不具合はたいていすぐに現金化しにくい
- 製品・サービス市場では、非効率を見つけた人がその非効率を除去して直ちに収益化する 明確なメカニズム が存在しないことが多い
個人消費者は品質を知りにくい
- 家の修理や会計のようなサービスを依頼したあと、成果物を自分で確認した人が深刻なミスを見つけることはよくある
- 非専門家には、誰がずさんな仕事をするかを事前に判断しにくく、高い業者を選ぶ戦略も品質保証にはつながらない
- 大手ブランドの会計事務所により多く払ったのに、小規模な地域会計士よりエラー率が高かった事例がある
- 良い会計士は概してある程度高いが、最も高額とは限らず、高い会計士の中でも良い人は少数である
- 消費者が十分な情報を持てないなら、良い製品 はもちろん、「それなりに良い製品」すら見分けにくい
- iPhoneからAndroidへの二度の流れはAppleのPRミスによって生じ、人々はiPhoneが特定の面で劣ると思ったが、実際にはAndroidより優れていた事例として扱われている
- 一部のユーザーは結果的に自分により合うAndroid端末を手にしたが、これは以前AppleのPRのせいでiPhoneを使っていた誤りが相殺された結果に近い
- 製品選択が主にマーケティングとPRで決まり、良い情報が不足しているなら、より良い、あるいは厳密に優れた製品が必ず勝つとは言いにくい
専門家とブランドも常に答えではない
- 品質判断が難しいため、専門家や有資格者に聞く方法がよく勧められるが、この方法も失敗しうる
- 窓用エアコンの騒音で眠れなかった人が、エアコンを扱う友人に最新製品で改善できるか尋ねたところ、「エアコンなんて基本的にどれも同じだ」と言われた
- 実際にモーター入りの消費財を比べてみると、同じ電力とコスト条件でも、より静かな装置を作るエンジニアリングは改善していると分かる
- より静かな新しいエアコンを買ったあと睡眠問題は解消したが、助言した人がその分野で働いているという理由で信頼したため、問題を長く抱えることになった
- 助言を検証できるだけの専門性があるなら、そもそも助言は不要だったはずで、専門家依存 は情報の非対称性を完全には解決しない
企業向け購買市場はさらに薄く不透明だ
- 企業市場は個人消費者市場より製品数が少なく、価格が「お問い合わせください」形式で不透明なことも多いため、問題はさらに深刻になりうる
- 「中核能力に集中し、残りは外注せよ」という助言とは裏腹に、中堅技術企業でもカーネルのような領域に 社内専門性 が必要な場合がある
- カーネルの専門性をコンサルタントやサポート契約に外注した事例では、専任エンジニアを置く場合より結果が悪かった
- 優秀なエンジニアなら数日で解決できる問題が、サポート契約では数週間から数か月たっても満足に解決しないことがある
- 大規模なサポート契約は、エンジニアより高価なのにサービスは悪いことがある
- WaveのCTOであるBen Kuhnは、ベンダー選定にはるかに多くの労力をかけなかったこと、そして複数のシステムをもっと早く社内実装に移さなかったことを大きな失敗の一つとみなすようになった
- 業界の先導企業の代表製品であり、合意された最良の製品を選んでも、実際には動作しない、あるいは 設計上動作しえない ことがある
Postgres-Snowflake同期製品の事例
- PostgresからSnowflakeへデータを同期する先導的なデータ同期企業の中核製品を使ったところ、データ損失・重複・破損が発生した
- その製品は、データソースが変更ログの過去位置へ戻れるという設計前提に依存していたが、Postgresは変更ログを消費したあと破棄するため、これをサポートできない
- この処理が失敗すると同期は「停止」し、ベンダー運用者の手動介入かデータ損失が必要になる
- 元データはPostgresに残っているため、全再同期で復旧は可能だが、製品の再同期速度は5MB/sにとどまり、それほど大きくないデータベースでも数日かかりうる
- 再同期でも静かにデータを欠落させたり破損させたりすることがあり、全再同期とデータ整合性チェックを何度も繰り返す必要があり、復旧に数週間かかることがある
- 広く推奨され市場を代表する製品でも、重大な設計欠陥のため実際には 動作不能 でありうる
Jepsen、Mongo、そして正確性への圧力
- Mongoをはじめとする一部製品は、深刻なデータ損失を引き起こす根本的な設計欠陥を持っていた事例として挙げられる
- 多くの領域には、Kyle Kingsbury のように何年にもわたり製品テストを公開し、正確性に関する不正確な反論に対応し、PRによる反発を通じて企業に正確性を真剣に扱わせる人がいない
- そのような圧力がなければ、多くのソフトウェア製品はまともに動かない
- 製品を実際に動くものにするインセンティブは弱いことがある
- 「戦場の霧」と誤った動作主張だけでも、実際に動く製品を作るのと同じような販売効果を得られることがある
- Kyle Kingsburyのような人が現れるまでは、そのコストはさらに低い
- ベンダーが良い製品を作りたくても、消費者フィードバックはまれで偏った直接連絡、売上推移、営業チャネルの雑音に限られ、実際の問題を把握しにくい
「Build」が合理的な場合
- Waveの規模ではCPUのようなものは自作できないが、通念上「買うべき」とされる多くの領域で 自前構築 が合理的でありうる
- 15年前なら高性能CPUは大手ソフトウェア企業ですら自作が難しい代表例だったが、AppleとAmazonは自社が最適化した次元で最高水準のCPUを作れた
- ただし、AppleやAmazonのCPUチームが独立企業でも同じ成功を収めたという意味ではない
- AppleはDECとSiByteを経たPA Semiの中核チームを安く買えたが、PA Semiは独立事業としては失敗に近かった
- Amazonの初期シリコン人材もAnnapurnaやSmooth Stoneのような、独立生存が難しかった企業から来ていた
- ネットワーク効果、高い固定費、先行資本支出、既存事業者の市場支配力は、明白な機会があっても独立スタートアップがそれをつかめない原因になりうる
物流でも信頼できる外部サービスは不足している
- 顧客に商品を送る必要がある企業は、自前で配送を実装するか、信頼できない配送の結果を受け入れるしかない
- 戸建て住宅では宅配が遅れても概ね届いたが、集合住宅では特定の配送サービスが配送を試みないことがあった
- UPSとFedExが実際には配送を試みず、建物のドアに不在票だけを貼り、不在票には人が家にいなかったと誤って記し、受取場所へ行くよう案内した事例がある
- Amazonがかつて当日配送のラストマイルを第三者の商用配送サービスに任せていたとき、配達していない荷物を数日間「配達完了」と表示する問題があった
- Amazonのサポートスクリプトでは、配達完了表示の3日後に再連絡するよう案内していた
- 配送業者が実際にはすぐ配達しないことをAmazonは把握しており、短期的な緩和策は顧客に配達完了表示をすぐ信用しないよう伝えることだった
- Amazonは最終的に自前の配送人員を持つか、非常に高価な商用サービスを使うことで問題を解決した
- 大規模で安定して配送を試みる商用サービスがなければ、実際に機能するサービスが欲しいなら自前で構築するしかない
- ある地域の食料品店がDoorDashに配送を外注したが、3回に2回しか食料品が届かなかった事例は、信頼できる配送を小さな会社が買うことの難しさを示している
半導体スタートアップの内製処理とツール
- 小さなチップスタートアップで、ファブ以外のエンドツーエンドのチップ処理能力を社内に持っていた事例がある
- 新設計の最初のウェハーが出ると飛行機で会社へ送り、社内でウェハーソーを使って個別チップに切り分け、できるだけ早くテストを始めていた
- ウェハーソーと関連専門性は99%以上遊休になるため外注向きに見えるが、少量でも社内処理のほうが低コストでターンアラウンドが速かった
- 同種の作業を外注した会社は、より遅く、より不安定なサービスを、より高コストで受けていた
- チップソフトウェアツールも大手 EDA ベンダーに任せるのが標準だったが、自社ツールは大きな効果を上げた
- 一人が保守していたカスタムシミュレータが、大半のシミュレータサイクルを処理していた
- 当時の標準シミュレータ価格はライセンス1本あたり年数千ドルで、約1,000台のシミュレーションマシンファームを運用していたため、年間数百万ドルを節約していた
- 一人で会社に年間数百万ドルの価値があるツールを作ったり保守したりできても、競合他社が自動的に同じ選択をするわけではなかった
中核能力というスローガンと組織文化
- Joel Spolskyの「依存関係を見つけて取り除け」という言葉は、外部コードと外部組織への強い不信を示している
- ある会社は「中核能力に集中する」というリーダーシップ判断のもと、インフラ向けカスタムソフトウェアを捨て、SaaSとオープンソースソフトウェアへの大規模移行を進めた
- リーダーシップが個々のチームに強制したり、悪い結果を課したりしていなかったにもかかわらず、多くの人がこのスローガンを受け入れ、具体的状況とは無関係に移行を正当化した
- 場合によっては、新システムが明らかに非効率なのに「コスト削減」を理由にオープンソースへ移行した
- チーム縮小でコストを下げる計画だったが、運用コスト増がチームコスト変化を上回った
- 運用の複雑さのため、チーム規模は縮小せず、むしろ増えた
- 一部の移行は実際には妥当だったが、提示された理由は実際に妥当な理由と無関係、あるいは弱くしか結びついていなかった
- 技術的考慮なしに行われる技術判断が多いほど、企業が良い製品を作るよう受ける 選択圧 は弱くなる
良い製品を作るまれな個人と企業
- 「不合理に見えるほど執拗な」個人は、社内外で大きな影響を生みうる
- Kyle KingsburyはJepsenを通じて複数製品の正確性を検証し、長年にわたり市場価格より低い報酬と不確実性を受け入れながら批判に対応してきた
- こうした人が前に出て、成功した企業に正確性マーケティングではなく実際の正確性へ努力させない限り、多くの製品は実際の正確性より 正確性マーケティング に強い状態のままになりうる
- 企業レベルでも、実際に優れた製品を作るには、まれに「不合理な」会社が必要かもしれない
- Volvoは、IIHSテストで実証可能な範囲を超えて構造安全性を作ろうとした自動車メーカーとして扱われる
- 安全性は、自動車事故が主要な死亡原因かつ期待寿命損失要因であるにもかかわらず、消費者が強く関心を持つ要素ではなかった
- Volvoは事業的に苦しくなり、高級・ニッチな自動車会社へ移行し、独立企業としては生き残れなかった
- Ford買収後、一部のVolvoはFord C1プラットフォームへ移され、そのプラットフォームは衝突試験で特に良くなかった
- Geely買収後、Volvoが実道路の衝突データに基づく安全設計を引き続き維持するかは、まだ確実ではない
- 多くの市場にはそもそもVolvoのような企業が存在せず、消費者が標準テスト外の品質差を見分けられない レモン市場 に近い
文化、信頼、そして内製化
- 不当な目に遭った人が、あらゆる可能性に備えなかったという理由で責任を負わされる態度が、米国社会ではしばしば見られるとする
- カフェで少し目を離した間にノートPCを盗まれた人を責める反応
- 規約変更を見落とした人に、すべての規約更新を読まなかったのが悪いという反応
- 避けがたい交通事故に遭った人に、悪い運転手だと言う反応
- Google Mapsの曖昧な案内を批判した人に、すべての経路を事前に把握しておくべきだと言う反応
- 北米で「それが世の中の仕組み」と見なされる慣行も、他の文化では恣意的でありうる
- 韓国のカフェにバッグとノートPCを置いたまま数時間後に戻っても、そのまま残っている可能性が高いという例がある
- 日本も似ているという話が添えられる
- 米国でも公共の場の持ち物とは違い、留守宅に侵入して盗むことは技術的にはそれほど難しくないが、大半の地域で日常的ではなく、被害者に同じような責任を問わない
- Avery Pennarunの韓国でのオンライン注文体験は、米国式の複数バーコード・箱・返品手続きとは異なり、ラベルのない箱や袋で配送され、アプリで返品を知らせたあと玄関前に置いておけば回収される方式として紹介される
- こうした違いは、人々が組織や他人がどう機能しうるかについて持つ 共有期待 が文化ごとに異なることを示している
COVIDの事例と自己実現的期待
- Vietnam、Taiwanのような一部アジア諸国にいた人々は、初期変異株以前までははるかに低いCOVID比率の中でほぼ通常どおりの生活ができた
- 多くの西側諸国では、ロックダウンは無意味でCOVID拡大は止められないという世論があり、ロックダウン実施後もできるだけ早く解除せよという圧力が強かった
- 一部の人はその後、「どうせCOVIDは風土病になる運命だったのだから、ロックダウンは常に愚かで、経済被害しか生まなかった」という意見に変わった
- 対面小売売上や飲食店データは、パンデミック初年にウイルスが広く拡散したとき、人々がロックダウン前後を問わず自発的に活動を減らしていたことを示しうる
- TaiwanやVietnamのような一部アジア諸国では、ロックダウンが実施されると概ね人々は従い、より感染しやすい変異株と、ワクチン接種後のリスク許容変化が来るまでは流行を抑え込めた
- 他国がCOVIDを抑え込めなかったため、COVIDはそれを抑え込んだ国々にも継続的に再流入した
企業間・社内の信頼不足のコスト
- 他社が契約文言の限界まで押し込んでくると予想される環境では、社内人員の半分程度のサービスでも保証する契約を交渉することは、しばしば割に合わない
- 契約書には意味を弱める条項が入れられそうになることがあり、それをすべて除去しても法的執行コストが高い
- サポートSLA違反の事例でも、法的措置より契約終了が選ばれることがあった
- 外部企業を信頼できないなら、きちんと動かしたい領域は自前に取り込む以外の選択肢が乏しくなる
- 同じ信頼不足は社内でもコストを生む
- ある会社では、VPの口頭約束は契約でなければ約束ではない、という反応が出るほど信頼が低かった
- 従業員がすべての約束を契約にできるわけではないため、チームや組織は自分の領域外を信じられず、帝国づくりのように動きうる
- 社内不信には企業間不信より緩和手段があるが、それでもなおコストは大きい
- IntelのAndy Grove時代やGoogleのEric Schmidt時代には、リーダーシップが信頼性と誠実さを強く徹底しており、それが成功の主因だったという証言がある
- トップリーダーが交代し、誠実さを徹底しなくなると、大企業上層部でよくある政治的文化が染み込むことがあるが、それは必然ではない
「Build」の限界
- 自作すれば常に良い結果になるわけではない
- 社内設計も本文のデータ同期製品のように根本的に壊れていることがよくあり、設計段階で複数人が動作不能だと説明しても無視されることがある
- 「Build」は「Buy」より多くの制御権を与え、設計に影響できるため、動く製品を作れる確率を高めるが、機能不全のチームや組織は動かない製品を簡単に作れてしまう
- Steve JobsのIBM・Xeroxへの言及のように、独占的地位ではより良い製品を作る人の重要性が企業成功に対して下がり、営業・マーケティングの人が意思決定を支配して製品感覚が失われうる
- 大企業が重複努力を避けるという理由で似たようなプロジェクトを潰し、一つのチームに独占を与えると、同じ問題が社内チーム・組織レベルでも起こりうる
- あるチームは動かない依存要素を避けるため並行スタックを再実装したが、これはリーダーシップが効果的に統制できていなかったからこそ可能だった
- 良い計画を持つリーダーシップによる効果的なトップダウンの方向付けには利点があるかもしれないが、その事例ではそうした選択肢ではなく、リーダーシップが実行できなかったほうが会社には良かった
1件のコメント
Hacker News の意見
この記事で特に興味深いのは、自作と購入の間にあるスペクトラムです。
Dan が指摘しているように、多くのソフトウェアは単純に品質があまりよくありません。欠陥を正直に明かさなかったり（Postgres → Snowflake ツールのように）、スコープが過度に広かったり、抽象化が雑だったりします。購入したり、オープンソースを選んで使ったりすることも、予想以上に多くの時間を奪うことがあります。
JS エコシステムを少しずつ試しているところですが、スター数やダウンロード数のような、あまり頭を使わずに見られる品質シグナルが、実際の品質をほとんど示していないと繰り返し感じています。勝者がほとんどランダムに決まっているように見えることもあり、結局はコードを読んで、自分で統合してみるしかありません。
エコシステムや市場が大きくなるほど、全体としてますます信用しにくくなるとさえ見ています。規模が大きくなり、影響力やお金を狙う人たちが集まってくるからです。誰もが必要とする家電製品も似ています。
しかし同時に、かなり合理的な行動でもあります。市場が許す唯一の方法で「使ってみたらどうなるか」という仮説を検証しているからです。人は自分の将来の必要性や行動をうまく予測できず、製品はいくつもの機能の束なので、高次元の将来状況でどの機能が重要になるのかは、実際に使ってみるまで分からないことが多いのです。そのため購入は経験的な実験になります。
残念ながら、消費者、採用担当者、時には採用マネージャーも、何かを売る側との情報の非対称性の中に置かれています。消費者は、専門家だと主張する供給者の自己申告に頼ることになります。
https://vonnik.substack.com/p/the-expert-layman-problem
1〜2年前に HN で、インターネット検索をするときは “best” を外して、基準をもっと具体的に書くべきだという短い記事を読みました。たとえば “best car” の代わりに “car with best resale value” のように検索するという具合で、それ以来、生活や考え方がかなりよくなりました。
これらのツールは、それぞれ異なるエコシステムや資金支援の水準から生まれましたが、何年にもわたって安定して使えましたし、いずれも複雑なツールです。もちろんバグはありますが、深刻度や管理可能性の面では受け入れられるものでした。
ただし彼でさえ、それをはっきり言うことには少し気が引けているようですが、ソフトウェアや製品の成果物がめちゃくちゃになった理由は、既存の反トラスト法すらきちんと執行せず、ムーアの法則が50回繰り返された後の現実に合わせて更新もしなかったからだと思います。
スマートフォンが欲しい？ App Store の手数料が高利貸し並みの同じ2社しかありません。クラウドコンピューティングを借りたい？ 4位の事業者でさえ1位の事業者と同じ価格を取る、いくつかの事業者しかありません。破壊的な暗号化メッセンジャーを作ったら？ Mr. Marlinspike のように船で暮らし、Jason Bourne のように背後に気をつけなければなりません。
Google 検索から Netflix まで、10年前の自分自身より劣るバージョンになったことが、少しでも驚きでしょうか？ 魅力的にするインセンティブがないのです。
問題は、こうした傾向が技術者に普遍的ではないことです。そのため、芸術的で創造的で粘り強いエンジニアを採用し、育成することを好みます。
この主張は私の会社である Fivetran に関するものなので、ある程度説明できる
「Postgres のデータソースは変更ログをさかのぼって探索できる必要があるが、Postgres は変更ログを消費すると破棄するため、この作業をサポートできない」という Dan の理解は誤っている
Postgres の論理レプリケーションでは、各コンシューマーが WAL 内にブックマークを保持でき、その区間の受信を確認してブックマークを進めるまで WAL を保持する。彼は私たちの製品を少し試して問題があった、あるいは問題があると思い、短く調べた後、この技術を何年も扱ってきた人たちより自分のほうがよく分かっているという結論に至ったように見える
もちろん専門家が間違っていて、賢い一人の人物が正しいこともあり得る。だがこの記事の一部は、自分が誰よりもよく分かっていると思っている傲慢な人物が、他人の仕事が壊れていると早合点している姿でもある
「Connect data sources to PostgreSQL in minutes using Fivetran」と宣伝しているのに、賢く有能なエンジニアである Dan Luu と同僚たちが製品を正しく使う方法を見つけられず、カスタマーサポートも同期がなぜ壊れるのか把握できなかったのなら、これは単なる顧客の 傲慢さ ではないかもしれない
非常に賢い人たちが宣伝どおりに製品を使えないなら、それは広告、ドキュメント、デフォルト設定のどこかに問題があるということだ。あるいは元データがかなり特定の方法で設定されている必要があるのかもしれない
結局、この種の作業を外注しても相当な内部知識が必要で、だから最初に見えるほど安くないかもしれないという記事全体の大きな要旨につながっている
この返信を読んだ後では、むしろ製品について過敏で防御的なのはあなたのほうに見える。製品にお金を払って使い、困難に直面している顧客について、なぜ挫折しているのかを考えるより、傲慢だと決めつけている側に近い
Dan の結論が間違っている可能性はある。だが返信の口調と表現は不快で、機知や共感、学ぶ姿勢がないように見える
「いいえ、x、y、z のために壊れているわけではないと思います。ただ、ここで開発者体験が不足していることは理解できます。改善できそうですね」くらいであれば、ずっとよかっただろう
Fivetran を長く使っていて、このような 同期問題 にずっと悩まされていた。2か月に1回ほど強制的な再同期が必要だった。契約が終わったときは本当にありがたかった
Dan の記事は2022年の記事だ。今は2024年なので、その間に Postgres と Fivetran の間のコードパスが変わり、巻き戻しが可能になったのかもしれない
「市場は効率性を強制するので、会社に大きな非効率がありながら生き残ることは不可能だ」という話は、表面的に見ても完全に間違っているように見える
大企業で働いたことがあるなら、彼らが魔法のように賢いわけではなく、非常に非効率なことを頻繁にしていると分かるはずだ
直感的にもあまりに間違っているので、これを事実だと信じている人を見ると不思議に思う
悪い意味だけではない。ほとんどの宗教は黄金律のような有用な概念と、文字どおり真実ではないが社会的・情緒的な必要を満たし、有用なものが世代を超えて伝わるようにする要素を一緒に包み込んでいる。Huston Smith の表現を借りれば、宗教は霊性に歴史的な牽引力を与える
市場が効率性を引き出せるという考えは価値ある洞察だ。だが経済学入門が宗教のように機能している人たちは、その効果が圧倒される瞬間に気づきにくい。最近では、名目上は市場寄りの人たちが寡占や独占を応援したり、市場をより効率的にする規制に怒ったりする姿を見ると、それが分かりやすく表れる
簡単な判別法は、持続的な高利益をどう見るかだ。競争を通じて改善を促す能力ゆえに市場を重視する人にとっては、高い利益が長く維持されることは価格競争の不足のような異常信号である
まず会社の規模を考慮しなければならない。数百万ドルが漏れている明白な非効率を目にすることはあるが、年商が12桁の会社なら大したことではないかもしれない
開発者向けハードウェアを節約してコストを下げようとする会社は、誰もが知っているか、おそらくそこに勤めているはずだ。簡単なアップグレードだけでも、数週間以内に生産性向上で費用を回収できる。だがその費用が開発者生産性の10%程度だとしたら？ 大きくはあっても、会社の存亡を左右するほどではない可能性が高い
極端な場合には確かに正しく、政府プログラムと民間企業の大きな違いでもある。企業は永遠に赤字を出しながら持ちこたえることはできない
それほど極端でない状況では、非効率のコストが会社の 堀 を超えるときに正しい話になる。Oracle は企業向けデータベース市場の特定の区間をがっちり押さえているため、途方もない非効率を抱えられる。だが行き過ぎれば新興企業に食われるだろう
競合があなたに追いつくために乗り越えなければならない市場摩擦が、ある程度存在する。工場なら、その摩擦は工場の費用と、その資金を工場に固定する機会費用だ。だから、それより小さい非効率は実質的に安全な非効率の水準になる。おおよそそういう意味だ
大企業内の開発者として狂ったような非効率を目撃することはあるが、競合と戦う能力に及ぼす実際の影響と比べれば、そのコストはたいてい相対的に小さい
市場とは効率的になる問題ではなく、競合よりイプシロンだけ効率的である問題だ
ビッグテックで働く友人の言葉を借りれば、「300人のチームを、最初の3人のチームと同じくらい生産的にできたらいいのに」という状況だ
多くの分野では、答えはずっと単純です。買い手が製品をまったく評価する能力を備えていない場合が多いのです
たとえば、人々の50%以上は税理士の技術的・法的な正確さよりも、還付額の大きさで税理士を判断しそうです。しかし責任は依然として本人にあるため、正確さは「良い」ことの重要な尺度です
歯科も同じです。歯科医が処置Xが必要だと言ったら、非専門家としていくつか質問してみる以外に何ができるでしょうか。医師もそうですし、職人仕事も外からは単純に見えても、非専門家には見えない蓄積された実務知識がたくさんあります
特にSTEM志向の人たちは、あらゆるものを最適化問題と正しい指標探しに還元したがりますが、現実はしばしばそうは動きません
しかし商品を売る場所、たとえばAmazonがレビューをホストする場所でもあるというのは、常に利益相反を抱えていました。Airbnbも同様です。自社のホストが全員星2つになるような状況には耐えられません
買い手にとってはますます難しくなるしかなく、今後さらに悪化する可能性が高いです
何であれ十分に深く掘り下げると、その時点で人々はあなたをナードと呼び始めます
SSDのNANDの種類、DRAM、CPUコア、マイクロアーキテクチャ、ボード配置、電源ユニット、ファンなど、小さな変数が本当にたくさんあります。関心を持たない限り、ほとんどの人はマーケティングや広告に簡単に振り回されます
最近、良いデザインについて考えている。物はきちんと機能すべきだが、同時に美しくもあると、生活はずっと良くなる。Don Norman のエッセイ「Emotion and Design」が、こうした考えの出発点だったように思う
Conan OBrien と Jordan Schlansky のポッドキャストで、鼻毛トリマーの文脈でこの話をしていて、とても笑える一方で大いに腑に落ちた。Schlansky は「ミニマルに暮らせると信じているが、自分が買う製品は非常に高品質で、何か特別なものがあるべきだ。そうすれば長持ちするので、将来的には買うものが少なくなる」と語っている
さらに「私たちは毎日触れ合う物によって自分を定義している。私は美しさと高い美的喜びで自分を取り囲む。美しい服を着ることだけでなく、美しい鼻毛トリマーを使うことも含まれる」とも述べている
自分もトリマーを買う予定なので、慎重に設計され、よく作られたものが欲しい。コロナ禍が始まって以来、家でこういうことをずっと続けてきた。気になるちょっとした物や、アップグレードすれば一日が少し良くなるような物をすべて入れ替えることだ
もっと良いルールがある。何かが必要だと思ったら、まず用を足せる最も安い版を買うこと。十分に使って擦り切れるほどなら、その時点で自分が無理なく買える最良の選択肢を買えばよい。そうでなければ、結局使わないかもしれない物にお金を捨てていることになる。主に道具に当てはまるが、他の非必需品にも適用できる
言い換えれば、普遍的なシグナルではないものの、良く、特にきちんと実行されたデザインは、作り手が動作の仕組みや内部にも同じ細やかさを注いだことを示すサインになり得る
たとえば質の良いキッチン用品を買うことをほぼ10年先延ばしにしているのだが、選択肢は多すぎる一方で発見可能性は低いという逆説的な組み合わせのせいだ
https://archive.org/details/quintessence00bett
本に登場する物は、The Martini、The Ace Comb、Wedgwood Plain White Bone China、The Spalding Rubber Ball、Ivory Soap、Campbell’s Tomato Soup、The Peanut Butter and Jelly Sandwich、The Timex Mercury 20521 Watch、The Steinway Piano、Camel Cigarettes、Keds High-top Sneakers、The Oreo Cookie、The Mont Blanc Diplomat Pen、Frederick’s of Hollywood Lingerie、The Slinky Toy、The Brown Paper Bag、The Milk-Bone Dog Biscuit、The Cigarette Hawk Speedboat、Silly Putty Toy、Crayola Crayons、The Harley-Davidson ElectraGlide Motorcycle、The Zippo Lighter、The Cartier Santos Watch、Coppertone Suntan Lotion、The Goodyear Blimp、The Bean Maine Hunting Boot、Green Giant Peas、The Frisbee Flying Saucer、The English Bull Terrier、The Louisville Slugger Baseball Bat、Jockey Briefs、Monopoly Board Game、The Ghurka Express Bag No. 2、The Polaroid SX-70 Camera、Ray-Ban Sunglasses、Budweiser Beer、The Hershey’s Chocolate Kiss、The Volkswagen Beetle Car、The American Express Card、M&M’s Chocolate Candies、Bayer Aspirin、Honey Bear、The Faber Mongol #2 Pencil、Fox’s U-Bet Chocolate Syrup、Lacoste Polo Shirt、Steiff Teddy Bears、Johnson’s Baby Powder、The Swiss Army Knife、Levi’s Jeans、Bass Weejun Loafers、The Hamilton Beach Model 936 Drink Mixer、Coca-Cola Soft Drink、Ohio Blue Tip Kitchen Matches、Kleenex Tissues、Barnum’s Animal Crackers、The Marklin Electric HO Gauge Model Trains、The Stetson Hat、Heinz Ketchup、The Nathan’s Famous Hot Dog、The Oil Can、LePage’s Mucilage、Tupperware Containers、El Bubble Bubblegum Cigar、Dom Perignon Champagne、The Checker Cab である
Dan Luu の文章はいつも考える材料を与えてくれるし、この記事もそうだった
組織が大きくなるにつれて内部の領地同士の間に生まれる不信の網を、Dan がナッシュ均衡と結びつけていないのは意外だった
組織内の不信の網は、囚人のジレンマが複雑になったバージョンにすぎない
CEO が信頼と協働を積極的に強制しなければ、各領地は、組織内の信用できない他の領地が裏切る可能性に対抗して生き残り、繁栄するための行動を自然に進化させる。自然生態系でも似た行動は見られ、集団間の恒久的な正直さを要求する全体最適よりも、裏切りに強い準最適な均衡へと進化する傾向がある。多くの環境では、裏切りに対する堅牢さは進化上の利点である
https://en.wikipedia.org/wiki/Nash_equilibrium
https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma
2022年の記事。根拠は https://x.com/danluu/status/1503512394126938120
Dan には記事に日付を入れてほしい
奇妙なことに、この記事を読んでブイヨンを思い出した。グレービー、スープ、ソースなどに使う液体のことだ
私の知る限り、ほとんどの人は箱や瓶に入ったブイヨン、またはブイヨンキューブを使う。それ自体が間違いというわけではなく、満足のいく食事は作れる
だが自分で料理するなら、ブイヨンは簡単に作れる。捨てる野菜や肉の切れ端、たとえば骨や玉ねぎの皮を鍋に入れ、水を注ぎ、好みで塩とこしょうを加えて1時間ほど煮ればいい。他の料理をしながらでもできるし、後で使うために冷凍しておくこともできる
そしてこれは、瓶やキューブのものより明らかに良い。自分で手間をかけたからかもしれないし、工業化の過程で失われるさまざまな味の複雑さが残っているからかもしれない。いずれにせよ、非常にうまく機能するブイヨンだ
結局必要なのは時間であり、私たちはその時間がないとよく考えてしまう。関係のない考えかもしれないが、家で料理するのが好きなら、自分でブイヨンを作ってみることを勧める
「それほど明白なら、社内の誰かが直していたはずだし、別の会社がより効率的、あるいはより優れていて勝っていたはずだ」という話について、テック企業には2種類の人がいると思う
誰も覚えていないのに月5万ドル以上を使っていた未使用のクラウドインフラを削除したことがある人と、そんなことが起こり得るはずがないと信じる人だ
進化と市場について根本的な誤解がある。どちらも何かを「最適化」する必要はないという点だ
生物は餌を得るうえで最も優秀で効率的な存在である必要はなく、繁殖できるだけ長く生き残れればよい。チーターは草原で最も速いチーターである必要はなく、最も遅いレイヨウより速ければいい。企業も完璧な製品を作る必要はなく、何らかの利益を出せる程度に十分まともなら生き残る
これに気づくと、すべてが理解でき始める。会計士はなぜミスをし得るのか？ 顧客を失うほど悪くはないからだ。製品はなぜ雑に作られ得るのか？ 人々が購入をやめるほど雑ではないからだ。実際、利益の観点から企業にとって最も最適なのは、潰れない程度にできるだけひどい状態であることだ。市場が要求しない品質向上に追加のリソースを費やすのは、ある意味では無駄である
エンジニアリングの観点からはつらい。私たちは良いものを作りたいが、顧客はあまりにも頻繁に、それがどれほど良いかよりも、安くて購入する価値がぎりぎりある程度に十分かどうかしか気にしない