- 女性解放運動の構造なきこと志向は、初期の意識化集会にはよく合っていたが、具体的な行動が必要になると、非公式な権力と非効率を隠す仕組みとして機能した
- どんな集団も実際には構造なしでは動けず、公式な手続きを拒否すると、ルールを知る少数の非公式ネットワークが権力を行使するようになる
- 非公式エリートは陰謀というより、友人関係と政治活動が重なることで生まれ、背景・性格・時間的余裕が、能力や貢献よりも権力へのアクセスを左右しうる
- 公式な代弁者や意思決定手続きがないと、メディアと大衆が任意の女性をスターとして代弁者化し、運動は彼女たちを選んだり解任したりする統制権を持てない
- 民主的な組織化は、構造そのものを拒否するのではなく、権限委任、説明責任、権限分散、職務のローテーション、情報共有、資源へのアクセスを明示して、権力を統制可能にしなければならない
意識化集会には適していた構造なきことの限界
- 女性解放運動は初期から、指導者のいない非構造的集団を主要な組織形態として強調した
- こうした考えは、過度に構造化された社会や、左派および類似集団のエリート主義に対する自然な反応から生まれた
- 初期目標が**意識化(consciousness-raising)**だったとき、緩く非公式な討論集会は参加を促し、個人的な洞察を引き出すのに適していた
- 問題は、個々の討論集会が意識化の利点を使い切り、より具体的な仕事をしようとすると現れた
- 集団は課題が変わったのに、構造を変えようとしなかった
- 構造のない集団と非公式会議をあらゆる目的に適用しようとし、別の組織方式は抑圧的だという信念を持っていた
- 組織と構造は本質的に悪いものではなく、乱用されうるからといって拒否すれば、運動の発展に必要な道具を放棄することになる
公式構造の空白を埋める非公式権力
- どんな集団も実際には構造なきことの状態で存在することはできない
- 人々が一定期間、ある目的のために集まれば、必然的に何らかの形で構造が生まれる
- 構造は柔軟にもなりうるし、時間とともに変化もでき、課題・権力・資源を均等にも不均等にも配分しうる
- 構造なきことを目標にするのは、「客観的なニュース」「価値中立的な社会科学」「自由経済」を目標にするのと同じくらい欺瞞的である
- 構造なきことは公式構造の形成を妨げるだけで、非公式構造の形成は防がない
- そのため、強い者や運の良い者が他者の上に疑問視されない支配力を築くための覆いになりうる
- 意思決定ルールが非公式であれば、そのルールは少数しか知らず、権力の存在もルールを知る者にしか見えない
- すべての人が集団活動に参加する機会を持つには、意思決定ルールが公開されなければならず、それはルールが公式化されるときに可能になる
- 公式構造は非公式構造をなくしはしないが、非公式構造が圧倒的に支配するのを防ぎ、集団全体の必要に責任を負わない権力を抑制する手段を提供する
友人ネットワークがエリートになる過程
- 「エリート主義者」という言葉は女性解放運動の内部でしばしば誤用されるが、これは個人ではなく、より大きな集団の中で権力を持つ小さな集団に当てられる言葉である
- エリートはたいてい陰謀ではなく、友人関係を維持する人々が同じ政治活動にも参加することで生まれる
- 友人たちは互いに頻繁に話し、似た価値観と方向性を共有し、決定の前に互いに相談する
- こうしたネットワークは、公式な伝達経路があっても別個の通信網として機能し、それがなければ唯一の通信網になる
- 非構造的集団に友人ネットワークがひとつしかなければ、そのネットワークは参加者の意図とは無関係にエリートになる
- 二つ以上のネットワークがあれば、権力をめぐって競争するか、片方が脱落してもう片方がエリートになることもある
- 構造化された集団では、複数の友人ネットワークが公式権力をめぐって競争する状況のほうが健全な場合があり、残りの構成員は競争者たちの間で要求を提起できる
- 非公式エリートは完全に見えない存在ではない
- 誰が誰の発言をより注意深く聞くか、誰の言葉が繰り返されるか、誰に対して割り込みが少ないか、決定前に誰の承認が必要かを見れば、影響関係を把握できる
- 非公式エリートへの参加基準は、おおむね能力・献身・貢献可能性よりも、背景・性格・時間的余裕に近い
- 例として、中産階級の背景、既婚かどうか、New Leftの男性との結婚、レズビアンであるか、20〜30代、大卒、特定の政治路線、子どもへの態度、「よい」性格、服装などが挙げられる
- 年齢が高すぎること、フルタイムで働いていること、キャリアに積極的に献身していること、「よくない」こと、明示的にシングルであることは、排除される特性として扱われる
- フルタイムで働いていたり大きな責任を負っていたりする人は、すべての会議に出席し個人的関係を育てる時間が足りないため、非公式エリートに入りにくい
- 公式な意思決定構造は、このような過重労働の人でも一定程度参加できるようにする
代弁者を選べないと「スター」が生まれる
- 構造なきことは**「スター」システム**を生み出す
- 社会は政治集団が決定を下し、その決定を大衆に伝える人を選ぶと期待している
- 大衆的な集団意見を形成する方法には、投票や国民投票、世論調査、適切な会議での代弁者選出がある
- 女性解放運動は公式な代弁者や意思決定機関を置かなかったが、メディアと大衆は運動の立場を語る人を探した
- 大衆の目についた女性たちは、特定の集団や確立した意見を代表していないと言っても、公式な代替がないため、代弁者として認識された
- 運動が彼女たちを選んでいない以上、運動は彼女たちを解任することもできない
- 「スター」に指名された女性たちを攻撃すると、運動にも個人にも否定的な結果が生じる
- 当人が運動を去ったり、運動内のほかの女性たちに責任を感じなくなったりすることがある
- こうした反発は、運動が批判する個人主義的な無責任さをかえって強める
- 非構造的集団は、女性たちに自分の人生を語らせるには効果的だが、仕事を遂行することには弱い
- 幸運にも非公式構造が特定の課題に合う形で形成されれば機能しうるが、それはまれである
- 成功条件として、狭く具体的な課題、小さく同質的な構成、高いコミュニケーション水準、低い技術的専門化が必要である
- 大きな運動が個別の討論集団のように非構造的に動けば、特定の課題で大きな効果は出にくい
- 運動は多くの動きを生むが、結果は少なくなる
- 地域の小規模な行動プロジェクトは可能でも、地域・全国レベルの活動へ拡張するのは難しい
- 全国的活動は、NOW、WEAL、一部の左派女性コーカスのような構造化されたフェミニスト組織が遂行できるが、非構造的な女性解放集団には、自ら優先順位を決め資源を動員する方法がない
- 構造がないほど、運動は発展方向と政治行動を統制しにくくなる
- アイデアはメディアの関心と社会条件に応じて広く拡散しうる
- しかし、アイデアの拡散は実行と同じではなく、調整された政治的権力が必要な課題は実行されない
民主的な構造化のための原則
- 運動が構造なきことのイデオロギーに固執しなければ、健全な運営に合った組織形態を実験できる
- これは伝統的な組織形態を盲目的に模倣しようという意味ではない
- 伝統的技法の一部は有用であり、一部は最小コストで目的を達成する方法についての洞察を与えうる
- 民主的で政治的に効果的な構造化には、具体的な権限委任が必要である
- 特定の課題のために、特定の個人に特定の権限を民主的手続きで委任しなければならない
- 誰かが暗黙のうちに仕事を引き受けるままにしておくと、その課題は信頼性をもって遂行されない
- 権限を委任された人は、自分を選んだ人々に対して責任を負わなければならない
- 個人が権力を行使することはできても、その権力がどう行使されるかについての最終的な発言権は集団にあるべきである
- 権限は可能な限り多くの人に分散されるべきである
- 権力の独占を防ぎ、権限を持つ人が他者と相談するようにする
- より多くの人が具体的課題の責任を担い、さまざまな技能を学ぶ機会を得る
- 課題は個人の間でローテーションされるべきである
- 一人があまり長く担う責任は、その人の「持ち物」のように見えやすく、集団が統制したり回収したりしにくくなる
- 逆に、あまり頻繁に交代すると、担当業務を十分に学んだり達成感を得たりしにくい
- 課題配分は好き嫌いではなく、能力・関心・責任感を基準にすべきである
- 技能のない人に学ぶ機会を与えることはできるが、やみくもに任せる方式よりも徒弟的なプロセスのほうが適している
- 負いきれない責任は士気を下げ、うまくできる仕事をできないようにすることも、技能発達を促さない
- 情報は可能な限り頻繁に全員へ拡散されるべきである
- 情報は権力であり、情報へのアクセスは個人の権力を高める
- 非公式ネットワークが集団の外で新しいアイデアや情報を共有すると、集団が参加しないまま意見形成が始まる
- 集団に必要な資源には平等にアクセスできなければならない
- 印刷機や暗室のような物的資源を一人が独占すれば、その資源の利用に過度な影響力を行使できる
- 技能と情報も資源であり、構成員が知っていることを他者に教えるとき、より公正に活用できる
- これらの原則が適用されれば、権限を持つ人々は分散され、柔軟で、公開され、暫定的な位置に置かれる
- 最終決定は集団全体が下し、集団は誰が権限を行使するかを決める力を持つ
1件のコメント
Hacker Newsの意見
女性やフェミニズムを超えて、はるかに広い意味を持つ古典的エッセイ
いくつかの「無構造」グループに参加したことがありますが、機会を中心に自発的に組織され、最初はかなり効果的でした。誰かがアイデアを出すと全体が軍隊のように動き、相手はそんなことが可能だとは予想していない、という具合でした。しかし結局、本文で述べられている力学に陥り、3週間から3年の間に崩壊しました。3週間で上場企業を終わらせた、と言えるケースもありました
ところが2000年直後あたりから、このテーマの扱われ方は、ほとんど周期的に The Tyranny of Structurelessness を再共有することに狭まってしまったように感じます。その文章自体は非常に良く、共有した人を批判しているわけではありません。以前、似た再投稿に残したコメントを貼ると: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
このエッセイは本当に良く、広く知られる価値がありますが、最近広く共有されている組織構造の議論が、この文章とValve内部の状況への不安の断片だけになっているようで残念です。1970年代から1990年代初頭にかけては、組織構造がイノベーション、変化への対応力、望ましい／望ましくない組織特性にどのような影響を与えるかについて、経営理論・企業理論の研究がかなりあり、学界にとどまらず、1990年代初頭のニュースマガジンなどでも多く扱われていました。比較的「無構造」な組織についての結果はFreemanの観察とよく一致していたようですが、1970年代にDow Chemicalで有名に導入されたマトリックス管理のような、別の特異な構造や階層についての研究もありました: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
ところが何らかの理由で、2000年ごろには大衆的な関心がほぼ消えてしまい、そのためValveの事例も、10年以上前にかなり徹底的に議論されたタイプの繰り返しではなく、前例のない目新しい出来事のように報じられました
特定分野の技術から、プロジェクトの持続可能性を計画・管理する能力まで、自発的なグループは表面的な仲間や取り巻き以上の存在でなければなりません。ユーモラスで時代を問わない例としては、『Monty Python and the Holy Grail』の革命運動を見るとよいでしょう: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
このエッセイは特にスタートアップの人たちによく勧めています
誰かが自分の組織を「フラット」だと説明したら、たいていは危険信号だと見ています。見えない権力構造があり、新しく入った社員はそこから排除される可能性が高い、という意味であることが多いからです
どんな組織にも、新人を排除しがちな非公式の権力構造があります。組織によっては、新人を排除しがちな公式の権力構造まで追加で存在します
スタートアップの上司は「ただの友達」のように振る舞うので、昔ながらの上司よりも巧妙です。伝統的な上司には反抗できますが、スタートアップでは「上司はいないのに何に文句を言っているのか」となり、権力を偽装する方法になります
責任回避にも使われます。日本企業が大きな失敗をすると、CEOが給与を削り、公の場で心から謝罪する姿をよく見ますが、スタートアップの世界ではその必要がありません。誰も責任者ではなかったからです
原文で言及されているアナキストたちは、そうした哲学と、非構造的なグループで濫用を防ぐための実行可能な手順を持っています。したがってスタートアップや組織も手順を非常に明確に敷くべきで、そうでないなら危険信号と見るのは妥当です
幸い、ほとんどの人事部が求人広告でそれを喜んで宣伝してくれるので、避けるのは簡単です
この文章の対になるものとして、「人間精神のすべてを手続きにエンコードしようとする暴政」もあるべきです
そして「規則がその作成者よりもはるかに絶対的であるかのように装う暴政」も必要です
逆に、Paul Kennedy の The Rise and Fall of the Great Powers は、分散化の利点を扱った興味深い本
前提は、1500年代にはヨーロッパが次の強大国になるとは誰も考えていなかったということ。当時の支配的な文明は中国とオスマンだった
ヨーロッパが勝った理由は、誰もヨーロッパを統一できなかったから。事実上、国家の集合体だった。一方、中国とオスマン帝国は中央集権的で、中央集権の問題は、頂点にいる人物が何かを指示すると、それが悪い考えでも全員が従わなければならない点にある
中国はかつて世界最強の海軍艦隊を持っていたが、1500年代初めに政府が船舶建造の中止を決定し、結果として世界秩序の中で後れを取ることにつながった
ヨーロッパでは、ある国が船舶建造の中止を命じられても、他の国々まで止まることはなかった。このおかげでイノベーションと競争の温床が生まれ、急速に発展して支配力を確立できた。中央集権と分散化の トレードオフ は非常に興味深い
資源の効率的な配分は、全国の何千・何百万もの現場における固有の条件に依存しており、何が必要かを最もよく知っているのはその現場の人々である。指令経済の根本的な問題は、その情報を中央に上げつつ、システムを圧倒しないように伝えることにある
情報が多すぎて処理できないため、単純化の仮定を置かざるを得ず、その仮定が時間とともに蓄積する非効率を生む。意思決定が分散されるほどシステムはより効率的に動くが、大きな問題に集中するのが難しい、あるいは不可能になるという欠点がある。逆に中央集権システムは腐敗に非常に弱い。完璧なシステムはなく、最も合理的なシステムは両者を組み合わせる
りんごと果物かごを比較しているような感じ
中国が艦隊建造をやめ、実際に沈めることまでした理由は、モンゴルによる大量虐殺後の集団的トラウマだった。中国帝国エリートの斬首、複数の主要都市の破壊と略奪が含まれていた
モンゴルがそれ以前のどの遊牧民にもできなかったことを成し遂げられた理由は、テムジン、すなわち チンギス・カン の指導の下で遊牧集団が中央集権化されたからである
記事で 非構造的なグループが機能する条件 を説明している部分が興味深い
特に「機能が会議の開催や新聞の発行のように非常に狭く具体的であり、タスクが基本的にグループを構造化する。タスクが何をいつすべきかを決め、人々が自分の行動を判断し、今後の活動を計画するための基準を提供する」という条件は、多くの自由ソフトウェアプロジェクトによく当てはまる
著者が必要だと考える4条件の1つであり、残りの3条件も興味深い
イベントを準備する場合を見ると、構造がないのではなく、何をするのかを知っている中心メンバーと、そのリーダーシップを必要とするその他の人々がいる。ただし、構造をめぐって押し問答する時間がなく、必要なことを何でも熱心にやる人と、社交目的で来ているだけの人が目につくだけである
ソフトウェアプロジェクトでも、人々がやりたいプログラミング作業を引き受ける面はあるが、同時にプロジェクトを定義し、バグの優先順位を決める人々がいる構造がある。プロジェクトオーナーや BDFL も非常によく見られる。これを技術的構造やリーダーシップだと合理化することはできるが、いずれにせよ構造は存在する
「出てきて仕事をしようとする意志」だけで十分なプロジェクトはあまり見たことがない。人々が自ら何らかのグループに入るプロジェクトは多いが、それとは別の話である
良い記事
「基本的な問題は、個々のラップグループが意識向上の利点を使い尽くし、より具体的なことをしたいと思ったときに現れた」という箇所を見て、どこにもつながらないように見える一部の 認識向上活動 を思い出した
人々は認識向上活動で忙しく、認識を生み出しているのだからすべて良いと考えられる。似た考えの人々が認識向上を行い、それを好み、それで終わり。認識向上がそれ自体目的になってしまい、その個人やグループがそれ以上のことを成し遂げられる構造を備えているのかはよく分からない
さらに、一部の無構造グループは批判的な議論さえあまりできないと思う。そのグループは認識向上活動のために存在し、それがすなわちアイデンティティであり、変化のためにはある程度のリーダーシップが必要になり得るからである
このエッセイを最後まで読まない人が多いように思う
この文章が出てくるたびに「だから階層を導入すべきだ」というふうに反応するが、Freeman が言っているのはまったくそういうことではない
引用されているとおり、運動がもはや「無構造」というイデオロギーに固執しなくなれば、健全に機能するのに最も適した組織形態を発展させる自由を得る、という意味であって、反対の極端に走って伝統的な組織形態を盲目的に模倣しろという意味ではない
著者は具体的なアイデアも提示している。リーダーがチームを選ぶのではなく、チームが代弁者を選び、代弁者はチームの上に権限を持たないが、ほかの代弁者たちと議論するときにはチームに代わって決定できる。代弁者の役割はチーム内の適格者のあいだで持ち回りにでき、決定の種類ごとに複数の代弁者を置くこともできる。重要な情報を誰かが独占できないよう手続きを整え、グループ内のすべてのデータは公開されるべきだ。これは明示的な階層を作ることとはほど遠い
ただし、その手続き自体は非常に構造化されていて、多くの繊細な作業を必要とする。一般の人が理解するアナキズムとはかなりかけ離れている
階層のない構造に関心のある人たちがよく到達するアイデアで、Noam Chomsky もその一人だ[0]。ここでは文法階層のほうでよく知られているかもしれないが
[0] https://chomsky.info/19760725/
エッセイでいう「民主的な構造化」に当たる
デフォルトとして実証済みの構造が欲しいなら、階層は有力な候補になり得る[1]。もう一つのアプローチは、環境の変化に適応して生き残る能力、つまり生存可能性に合わせて最適化することで、これは Viable System Model[2] で説明されている
さまざまな構造化の方法と、その目的・トレードオフに関する研究があるのか気になる
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
十分に大きなグループでは、連結グラフよりもツリーを維持するほうがはるかに簡単だ。水平組織を維持するためにそれほど多くの労力を注ぎたい人を大勢見つけるのは難しく、仮にいたとしても、その人たちがガバナンスより共同目標を実際に前進させることに力を使うほうが、たいていはより良い投資になる
個人的には、普通の代議制民主主義は「十分に良い」と思う。エリート寄りになる可能性はあるが、大規模な体系的変化を生み出すうえでは、依然として圧倒的に最も成功したガバナンス形態だ。非効率に見える理由は、人々が実際の労力を払おうとしないからで、これはほかのどんな組織形態にも同じように当てはまる
ただしこの場合は永続的ではなく、永続化しないよう防ぐメカニズムがある。階層を避けられるという考えは、「固定された地位を持つ社会的階層」と階層という概念そのものを混同しているように思う。前者は悪く、避けるべきものだが、階層という概念自体は別物だ
スキーマレスデータベースとNoSQLへの攻撃だと思ってクリックしたら、実は社会的グループの話だった
このテーマに関連しておすすめできる経営書や組織心理学の資料が気になる
思い浮かぶ本や記事は、Frederic Laloux の “Reinventing Organizations” https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations、Tony Hsieh の “Delivering Happiness” https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness、そして https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers である
うまくやれば、よく定義された構造が組織のあらゆる階層の人々にとって、実際に大きな権限委譲になり得るという優れた例を示している
個人的にも以前の職場でそうしたものを見たことがある。明確な階層と、所有権・責任の委譲は、誰もが仕事をより簡単に終えられるようにし、心理的安全性も高めた。自分にどんな権限があり、何ができないのかを人々が明確に理解していれば、影響力のある人の地雷を踏むのではないかと恐れて、潜在的な権力構造や「やってもいいですか？」ゲームにエネルギーを浪費せず、自信を持って意思決定できる
Semco は Valve のように BDFL がいる「フラット組織」である。違いは、Semco がさまざまな産業で運営される巨大な組織であり、雇用主でもある点だ
会社についての短い記事はここにある: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
彼女の本 Thinking in Systems: A Primer にも章として収録されており、特に1番目のパラダイムの超越が関連している。このエッセイと結びつけるなら、必要なのは無構造だという考えや、その反対の極端である厳格な階層制、あるいはその中間のどこかだという考えから抜け出すことだ。そうすれば、最初のパラダイムと、そこに閉じ込められたときについてくる魔術的思考に制限されず、よいアイデアを開発・選択し、試すことができる
ソフトウェア方面では、Weinberg の The Psychology of Computer Programming を見るとよい。これらのアイデアを扱っているが、処方箋というよりは、システムを眺め、検討する方法に近い。出発点として意図された本なので網羅的ではないが、ソフトウェアチーム内のさまざまな組織アプローチがどこで機能し、どこで失敗するのかを見ている
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
Corporate Rebels ブログ（https://www.corporate-rebels.com/blog）にも、この系統の良い内容が多い
Teal は Corporate Rebels のようなチャンネルを除けば大きく発展したようには見えないが、Holacracy は実際に可能性を示し続けてきたと思う。Zappos での導入は時間が経つにつれて中程度の成功にとどまり、今は実施されていないが、彼らの市場ベースのモデルは Holacracy に多くを負っている。全体として、Holacracy と、そこから着想を得た構造による強い自己管理の方式は前進し続けている。成長しているわけではないが、かなり安定している。数年前、Holacracy は一度にすべてを導入するのではなく、モジュール式導入が可能になる新バージョンを出しており、かなりの改善だと思う
当時 GM が抱えていた具体的な問題とその解決策に応じて、会社をより中央集権的に、あるいはより分権的に変えていく複数の反復過程を実際に追えるからだ。そのため、中央集権支持・分権支持の本の大半よりも、はるかに微妙な推論が得られる
この記事は過去数年のあいだに何度も投稿されており、コメントは合計でおよそ100件付いている: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
その投稿は https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm にリンクしているため
jofreeman.com 以外のコメントもここに約11件さらにある: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
ここには Wired の記事「A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny」（https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...) に関する内容も含まれる