- 長年にわたり、スタートアップは 成長を優先 するように教えられてきた
- 収益性 は野心がない、あるいは誤ったものと見なされ、規模を達成 した後に初めて考えるべきだと思われていた
- しかし、この考え方には常に 欠陥 があった
収益性の重要性
- 収益性は、自分の運命を自分でコントロールすることに等しい
- 投資家に依存せずに生き残れるようになる
- 創業者として成長速度を自ら決められるようになる
- 一度それを経験すると、別のやり方で働くことを想像しにくくなる
小さなチームの利点
- 大きなチームを雇うことが、なぜ標準になったのか理解しがたい
- 小さなチームのほうが、より高い品質をより速く提供することが多い
- 大きなチームは進行速度を落とし、管理負担を増やし、会議や意見を増やし、ビジョンや基準を薄める傾向がある
- チームを拡大すること自体が成功の象徴になってしまった
Linearのアプローチ
- Linearは最初の従業員を6か月後に採用し、その後は毎年チーム規模を2倍にしていった
- 採用のたびに、チームを本当に向上させられる人材を採ろうと努めた
- 10人のエンジニアを採るのではなく、次の優れたエンジニアを採ることを目標にしていた
- このような意図的なアプローチは、品質と文化を維持するのに役立った
収益性がもたらす平穏
- 収益性の最も過小評価されている点は、心の平穏をもたらすことだ
- 収益性を達成すると、生き残れるかどうかの心配をやめ、本当に重要なことに集中できる
- 次の資金調達ラウンドを最適化する代わりに、価値創出の最適化に集中するようになる
収益性達成の可能性
- すべてのスタートアップが素早く収益性を達成できるわけではないが、多くは思っているより早く達成できると考えている
- 新しい市場を生み出す場合や、ソーシャルネットワークのように大規模な拡張が必要な場合、あるいはハードウェア企業のように多額の初期投資が必要な場合は、より長くかかることがある
- しかし、多額の初期投資を必要とせず、顧客が進んで対価を払うプロダクト・マーケット・フィットをある程度達成しているなら、収益性を実現できる
- これは主に、どれだけ多く、どれだけ速く採用するかという判断の問題だ
重要な指標の測定
- 従業員1人あたり売上高は、適切な採用をしているかを確認する最も明確な方法の1つだ
- 最高クラスの上場企業の一部では、従業員1人あたり100万〜200万ドルを基準にしているが、スタートアップであっても従業員1人あたり50万〜100万ドルを目標にするのは無理ではない
リスクプロファイルを理解する
- 市場があるか確信できない非常に投機的なものを作っているのか、それとも既存市場に別のアプローチを取っているのかを把握する必要がある
- 前者では収益性の達成までより長くかかるが、後者ではすぐに達成できる
- 今日のソフトウェア、とりわけB2Bでは、既存のものを現代的に再解釈することが主流になっている
意図的でゆっくりした採用
- ほとんどのソフトウェアスタートアップでは、プロダクト・マーケット・フィット（PMF）以前は10人以下のチームが上限であるべきであり、目標であってはならない
- PMF後は、それぞれの採用が具体的かつ緊急のニーズを解決するものであるべきで、単に組織図を埋めるためであってはならない
- Linearでは、意図的にゆっくりと人員を増やすことで、より慎重な採用ができた
- その結果、より優れた人材を採用でき、急速な採用によってスタートアップの特別な要素が薄まってしまうのを防げた
- 採用を少なくするほど、自然とより優れた人材を採用することになる
資金調達という選択肢
- 収益性を達成したからといって、投資家に反対すべきだという意味ではない
- それは選択肢が生まれるという意味であり、投資家は急成長する収益性の高い企業に強い関心を持つ
- より多く、より少なく、あるいはまったく資金調達しないこともできる
- 適切なタイミング、適切なパートナー、あるいは適切なファンドを待つことができる
- 多くの野心的なスタートアップにとって、ブートストラップで運営できるとしても、ある程度の資金を調達することはなお良い考えかもしれない
- 投資家は依然として役に立ち得るし、追加の現金はより大きな投資や買収に役立つことがある
結論
- スタートアップとして収益性を達成することは可能であり、それは悪いことではなく、人々が考えるほど難しくもない
- 多くの成功企業は実際には初期からかなりの収益を上げていたが、単にそれについて語ってこなかっただけだ
- 収益性を達成すると、投資家を感心させるためではなく、顧客と製品にとって最善の判断を下すようになる
- 収益性のあるスタートアップを築こうという意図はなかったが、いったん達成してみると、別のやり方で会社を築きたいとは思わなくなった
6件のコメント
小規模の段階ですぐに収益化できる事業にも意味はありますが、より高い不確実性はあるものの、積極的な投資をもとに素早く規模を拡大することが重要な事業もあるように思います。
ただ、今は後者のやり方がまるで成功の方程式のように使われていることが問題だと感じます。
「収益性は野心がない、あるいは間違ったものと見なされ、スケールを達成した後でようやく考えるべきだと思われていた」には同意します。小さな問題を解決しながら収益を生み、それを土台にしてゆっくりと（しかし結果的にはより速く）成長していくやり方を、かっこ悪くて、世間知らずで、理想論すぎると考える代表がいるように思います。
人々は、08〜22年まで続いた低金利の世界から中金利の世界へとゲームのルールが変わったという事実を、徐々に理解しつつあるようです。
私もこの意見と同じでした。資金調達が難しくなるにつれて、キャッシュフローそのものに大きな価値が置かれているようです。
「中金利の世界」という言葉は本当に怖いですね（泣）
Hacker Newsの意見
LinearのKarriは、スタートアップがVCの支援を受けるか、自力で収益を上げるかという二分法に異議を唱えようとしている
Linearは5,000万ドル以上を調達し、4億ドルの評価を受けている
市場の成長速度に合わせて成長することが重要
米国では、収益性と節度ある成長路線をたどる会社はまれ
多くのスタートアップが収益性を持たないのは、経験の浅い人たちが運営しているため
より多くのスタートアップが初期から収益性を持つことは可能
ベンチャーキャピタルはロケット燃料のようなもの
収益性はあるが、従業員を0人から1人へ増やす方法がわからない
プロジェクト管理アプリを作るのは収益化が容易