敵を知れ：マッキンゼーでの3年が私の2つ目のスタートアップに与えた教訓
(blog.zactownsend.com)「敵を知るために入った場所で学んだこと」
- スタートアップ創業者のZac Townsendは、McKinseyで3年間勤務し、大企業の動く仕組みを内側から学んだ
- 彼は新規事業構築プロジェクト（Leap） と規制対応リスクプロジェクトを通じて、大企業の強みと限界を直接体験した
- その過程で、流通チャネルと製品開発の相互作用、そして組織の慣性に関する洞察を得た
- 既存組織は改革がほぼ不可能だという結論に達し、**AIと自動化による新たな全面的再構築（フルスタック・アプローチ）**が必要だと確信した
- 2つ目の起業である Meanwhile は、これを基に100人で運営するグローバル生命保険会社を目標にしている
敵を知り己を知れば百戦危うからず
- マッキンゼーに入った現実的な理由:
- 経済的安定の確保。3年間で4つの仕事を渡り歩いた後、家族のために選んだ
- 履歴書上のリスク軽減。シグナルの強い会社で働いてみたかった
- ブランド企業よりも、より興味深く好奇心の強い同僚がいた
- 理想的な理由:
- 競合相手（大企業）の内部を理解したかった
- 問題を観察したうえでスタートアップの機会を見つけようとしたが、結果としてより深いインサイトを得た
プロジェクトの種類1：企業内スタートアップの構築（Leap by McKinsey）
- クライアントが新しい事業部門または社内スタートアップを作ろうとするとき、マッキンゼーがチームを派遣する
- Zacは仮のCEO/GM役を務めて中核メンバーとともに事業を立ち上げ、その後徐々にクライアントの人員へと置き換えていった
- 3年間で毎年1社ずつ、計3つのスタートアップを立ち上げ、そのうち2社は**$25M超のARRを達成**
- 大企業は社内流通網、既存顧客、営業組織のおかげで、「それなりに良い製品」さえあれば急速に成長できる
- 核心的な教訓:
- 「初回の創業者はプロダクトに執着し、2回目の創業者は流通に執着する」という言葉の本当の意味を体得した
- プロダクト→流通という順序ではなく、製品開発と流通戦略は同時に機能する関係にある
- しかし企業が自らの市場を本当に変革しようとすると、組織の慣性によって再び元の状態へ回帰する傾向がある
プロジェクトの種類2：規制起点のリスク改革
- 米国の主要銀行2行で、リスク／コンプライアンス体制の再編プロジェクトを実施
- その大半は連邦準備制度（Fed）または通貨監督庁（OCC）の命令による義務的措置だった
- データ、追跡システム、技術改善が主要課題で、いずれも差し迫った、歓迎されない類いのプロジェクトだった
- 重要な洞察:
- この規模の組織（数十万人規模）は、事実上制御不可能である
- 革新的な新規事業は可能だが、既存組織の構造改革は不可能である
- **「巨大さの呪い（Curse of Bigness）」**への強い共感を得た
起業の方向転換：新しく作ることだけが唯一の道
- AI／自動化の登場によって、既存企業と競争するには垂直統合された完全なソリューションを作らなければならないと確信するようになった
- 2つ目のスタートアップ Meanwhile の目標:
- 顧客数ベースで世界最大の生命保険会社
- デジタル通貨ベースの加入システムとAIベースの自動化サービス
- 100人でできる仕事を、従来の保険会社では10万人が担っている。この差が勝負どころになる
- 創業当時の2023年にはChatGPTすらまだ登場前だったが、その可能性はすでに感じ取られていた
- 既存の保険会社にAIソリューションを提供するのは不可能な道であり、最初から作り直さなければならない
付録：個人的な文脈と組織文化
- スキャンダルにもかかわらず、内部から見たマッキンゼーには議論と反省の文化が生きている
- マッキンゼーでは最もジュニアな社員であっても、経営陣に公の場で異論を唱えることができる
- Zacは専門職の家庭ではない環境で育ち、シグナルの強い組織での経験を通じて自己のアイデンティティとキャリアを結びつけた
1件のコメント
Hacker Newsの意見
全体として興味深い記事だ。「プロフェッショナルな」仕事の経験がないので、もっと慣れるための方法について提案がほしい。Meanwhileのビジョンは、顧客数、年間保険料売上、総運用資産の面で世界最大の生命保険会社を築くことだ。デジタル通貨を使って契約者にリーチし、自動化/AIを使って収益性を保ちながらサービスを提供しようとしている。Allianzなどの企業が100,000人でやっていることを、100人でやろうと計画している
著者が運営するスタートアップは、Bitcoinに関連する保険を売ろうとしているようだ。これは非常に不適切に感じる。生命保険は家族に安全を提供するため、強く規制されている商品だ。一方でBitcoinは非常に投機的な投資資産だ。この2つを混ぜるべきではない
「履歴書のリスクを減らすために、シグナルの強い場所で働きたかった」という意見がある。創業者をコンサル会社から引き離すことはできても、創業者からコンサル会社の影響を引き離すことはできない
妻がMcKinseyのコンサルタントを泣かせたことがある。妻は社内プロジェクトのためにMcKinseyを雇った。プロジェクト参加者の1人は、最近Harvardを卒業したばかりだった。会議で妻が彼らの仕事はMcKinseyの基準に達していないと言うと、そのジュニア社員は会議中に泣き始めた。妻はいまでも申し訳なく思っているが……
この記事はLinkedInの投稿のように読める。2つ目のタイプの大企業の問題についてもっと聞きたかったが、その代わりに新しいスタートアップの宣伝を見せられた。もっと内容があることを期待していた
Meanwhileのホームページを見て、生命保険が住宅ローンとどれほど違うかを考えさせられた。生命保険では相手方のリスクが重要だ。住宅ローンの相手方については気にしない。Anthony PomplianoのYouTube動画がある保険会社から生命保険を買うことはない。敵を知るべきだ
McKinseyはそのプログラムを「Leap」と呼んでいた。ベルリンで彼らが立ち上げた「Telco Enterprise Startup」で働いたことがある。彼らは予想KPIポテンシャルについて嘘をつき、「技術」担当者にAWS上で月15,000ユーロのプラットフォームを作らせた。ひどいもので、2年目のCTOがゼロからやり直すことになった。成果が悪かったため、激しい口論の末にMcKinseyは「非技術」担当者が数か月間無償で働くことを認めた。McKinseyの「エンジニア」との議論はどれもAWSの営業と話しているようで、技術的な洞察はほとんどなく、「できあいのソリューション」の一覧があるだけだった
スタートアップがどう勝ち、どう競争できるのかについて、より深い真実を学んだ。今は大企業（Fortune 500企業）で働いている。チームで最も革新的な人間なのに、役割を演じないために抑え込まれている。役割を演じていたら、革新はなかっただろう。C-suiteはAIで革新したがっている。部門内で実際のAI自動化を作れるのは自分だけだ。IT部門は上級管理職によってほぼ排除されている。AI自動化を構築できる実際の開発者を求めていて、最先端でどう革新できるかを考える人は、私のプロフィールにメールがある
価値のある記事だ。McKinseyを一般的な人間の言葉で垣間見られる機会は珍しい。同社が大企業内の小規模チーム向けの、一種の見せかけのVC（メンタリングはするが資金提供はしない）になっているという事実は興味深い。大企業がなぜイノベーションしづらいのか不思議に思う。彼らは社会で「負荷を支える」存在になり、会社と市場の境界が曖昧になり始める。会社が変化を起こすたび、市場に合わせるために自らを形作ってきたので、不整合が生じる
私の故郷（ノルウェー）では、MBBコンサル出身のスタートアップ創業者に多く会った。大学卒業後すぐに起業に飛び込むより、こちらではかなり「普通の」経路だ。これは米国と比べて投資家がリスク回避的であることと関係している。こちらでは経験のない大学生に大金は渡さない。その代わり、コンサルタントは市場のニーズをリアルタイムで見ており、他の外部の人には見えない位置にいる