どんな時代でも生き残る企業を作る方法 [YouTube]

• Lean Startupの著者 Eric Ries が15年ぶりに刊行した Incorruptible は、成功した会社を長く守るための構造を扱っている
• 会社の崩壊は貪欲さだけでなく、所有構造・ガバナンス構造・文化的慣行が品質とミッションを弱めていく過程で生じる
• Novo Nordisk の industrial foundation、Anthropic の PBC や LTBT のように、ミッションを法的構造に組み込む仕組みが代案となる
• Cloudflare の無料暗号化と Groupon のメール配信頻度は、信頼と原則を守る意思決定が長期的な競争力を左右することを示している
• 初期の起業家は PBC への移行、director's oath、founders preferred shares、mission protected provisions によってミッション保護を設計できる

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成功の後に会社を壊す構造

• Lean Startup 後の問題意識

  • Eric Ries の Incorruptible は Lean Startup から15年ぶりの新刊で、Lean Startup が成功する会社を作る方法だったとすれば、Incorruptible は作った会社を守る方法に焦点を当てている
  • 組織を引きずり下ろす力は「誰も統制していないのに、誰もが従ってしまう力」であり、会社を凡庸さ、官僚主義、悪しき方向へと追いやってコントロールを失わせる
  • それは創業者が解雇されたり会社から追い出されたりする形で現れることもあり、会社自体がフランケンシュタインの怪物のように制御しにくい存在になることもある
  • 有名ブランドは競争だけで崩れるのではなく、成功そのものが重荷となって品質低下や価値の毀損につながるパターンが繰り返される
  • プライベートエクイティに買収されたレストランでは料理の味が変わったという例は、会社の 所有構造 が顧客の体感する製品品質にまで影響しうることを示している
  • 自然食品ブランドでも、創業者が投資家に押し出された後、より高い成長と利益率を追求するうちに品質が低下し、顧客と従業員に不満が広がり、市場シェアが縮小するパターンが繰り返される
  • この現象は合法的な賄賂や横領ではなく、より広い意味での 腐敗(corruption) であり、貪欲さや人間の本性だけで説明すると構造的な原因を直しにくい
  • 橋が崩れたときに「重力のせい」とだけ言わず、荷重、風、せん断応力、さびたボルトを分析するように、会社にも崩壊を防ぐ組織的な「ステンレス鋼」が必要だ

• AIプロダクト開発と Lean Startup

  • AIプロダクト開発でも Lean Startup 的なアプローチは有効で、Claude Code のような製品は MVP や research preview という名前を使わなくても、まず出して関心を確かめ、その後反復改善する方法で運営されている
  • 核心は「minimum viable product」という用語そのものではなく、すべてを 仮説 として扱い、未来は予測できないという前提で科学的方法を適用することだ
  • ChatGPT、Claude Code などの AIプロダクトも、研究所が最初から大成功を予測して大規模な賭けとして押し切ったのではなく、より大きな文脈では小さな実験として始まった
  • Quibi が Lean Startup がもはや不要だと証明するという反論もあったが、それは会社が実際に成功して初めて下せる判断だ

• 創業者がコントロールを失う構造

  • 会社の長期的な意思決定構造をきちんと作れなければ、ほかのあらゆる決定も長期的には無意味になる
  • Harvard Law School の資料によれば、ベンチャー投資を受けた会社のうち、標準的なベストプラクティス構造を持つ会社で、IPO から3年後も創業者が CEO に残っている比率は 20% にすぎない
  • 弁護士、銀行家、VC、アドバイザーが創業者に「あなたは例外だ」と言っても、統計的には 20% ではなく 80% 側に入る可能性のほうが高い
  • ある高成長企業は IPO の1〜2年前に長期ガバナンスについて助言を求め、既存の「ベストプラクティス」文書は危険だと警告されたが、銀行家、弁護士、CFO、法務責任者、VC、グロースVCがそれを阻んだ
  • その会社は IPO に成功したが、上場から5カ月後に競合が買収されて市場が揺らぎ、株価が崩れ、創業者は上場企業の CEO になってわずか5カ月で追放された
  • こうした崩壊は、内部の 文化・管理慣行 と外部の ガバナンス慣行 において脆弱な構造を選んだために起きる

• 保護装置はいつ必要か

  • 会社を守るときに最も重要な問いは、どんな保護装置が必要かではなく、いつ 実行すべきかだ
  • 「木を植えるのに最も良い時期は40年前で、次に良いのは今日だ」ということわざのように、保護装置は常に早すぎるように見え、ある瞬間を境に遅すぎるものになる
  • 設立時点では弁護士がまずプロダクト・マーケット・フィットを見つけろと言い、投資ラウンドでは VC が後でやろうと言い、成長ラウンドでは人と違って見えると資金調達が難しくなるかもしれないと止める
  • IPO 準備段階では銀行家、弁護士、法務責任者、CFO が IPO と一緒に処理すればいいと言いながら、まずは「着地」しようと先送りする
  • 実際に IPO ロードショー直前、創業者が S-1 に顧客参加型 IPO、幅広い富の共有、従業員関連の施策が見当たらないと尋ねたところ、CFO が「本気だとは思わなかった」と答えた例もある
  • 以前は早すぎ、後になれば遅すぎるという構造の中で、創業者は最終的に レバレッジ を失ってしまう
  • 成功は会社を守ってくれず、むしろ会社を標的にする

ミッションを法的構造にする方法

• Ethosとintegrity

  • Riesが提示する基本公式は ethos + integrity
  • Ethosは内部の整合性、性格、選択を意味し、integrityは人間の繁栄との整合性を維持するように抵抗する構造を意味する
  • これは単なる倫理や「良いこと」ではなく、会社を長く存続させ、価値を生み出すための構造的な青写真である

• Novo Nordiskのindustrial foundation

  • 1920年、デンマークの Marie Krogh はデンマークで活動した初期の有資格医師の1人であり、女性の医学教育を擁護し、糖尿病と診断された
  • 当時、糖尿病は既知の治療法がない致命的な病気であり、ノーベル賞を受賞したばかりの科学者August KroghはMarieとともに米国への講演旅行に出た
  • 米国でのある夕食の席で、Marieはカナダの研究者たちが insulin という物質を分離する技術を発見したという話を聞き、夫妻はカナダに行ってその技術を直接確認した
  • insulinを作る唯一の会社ができれば、患者が公正な価格を望んでも、会社や投資家はいくらでも高い価格を取れる構造になってしまう
  • Krogh夫妻はデンマークに戻って Nordisk Insulin Laboratorium を設立し、営利企業でありながら非営利財団が所有・支配する2段階構造を採用した
  • この構造は文献で industrial foundation と呼ばれ、Nordisk Insulin Laboratoriumは今日のNovo Nordiskの前身である
  • かつて非営利財団の受託者たちは、営利企業側が会社を売り渡そうという誘惑に陥らないよう介入し、その介入が最終的に 5,000億ドル を超える株主価値を生み出した
  • ドイツの光学企業 Zeiss も1885年に類似の構造を採用しており、このような構造を持つ企業は従来の企業より50年先まで存続する可能性が 6倍 高く、投下資本利益率も優れているという学術研究がある

• Vecturaとfiduciary duty

  • 創業者やリーダーに対し、「世界で最も邪悪な会社」が現在の会社より1株あたり1ドル高い価格で買収すると言ってきたら売るかどうかを問う思考実験
  • たいていは絶対に売らないと答えるだろうが、会社の法的文書やcharterには、そのような状況で最高額の提案を受け入れなければならない fiduciary duty がすでに盛り込まれている可能性がある
  • Vectura Corporation はUniversity of Bathからスピンアウトした英国企業で、喘息とCOPD向けの吸入治療薬を開発しており、London Stock Exchangeに上場していた
  • Philip Morrisはニコチン以外への多角化を望み、「吸入」についてよく知っているという理屈でVecturaの買収を試みた
  • Vecturaの取締役会の前には、Philip Morrisによる1株あたり 165ペンス の提案、米国プライベートエクイティによる1株あたり 155ペンス の提案、独立維持という3つの選択肢があった
  • 英国世論とBritish Thoracic Societyは反対したが、取締役会は最高額の提案を受け入れるfiduciary dutyがあると判断し、Philip Morrisの提案を受け入れた
  • Philip MorrisはVecturaを 11億ポンド で買収し、3年以内に 9億ドル の減損損失を計上した後、会社を部分売却し、Vecturaはもはや存在しない
  • Delaware charterは公開記録なので、会社がこのような状況に置かれうるかを確認するには、弁護士と一緒にcharterを直接読んでみることができる

• Public Benefit Corporationと定款

  • 株主第一主義は、会社を生命力のある組織ではなく株主を豊かにするための金融商品として見る理論であり、何百年も続く自然法則ではなく、ここ約 40年 の比較的新しい現象である
  • 1980年代以前には、会社は法的に「有益な目的(beneficial purpose)」を追求するために存在するという考え方が当然であり、19世紀には会社を作るには州議会に対して公共に有益なことを行うと宣言しなければならなかった
  • 代替構造の1つである Public Benefit Corporation(PBC) は、農産物市場の丸の中にBが入ったロゴとは別物だが、同じ人々が関連制度を作っており、どちらにもBの文字が入るため混乱がある
  • PBCへの移行は、Delawareで弁護士が提出できる 2ページの法的書類 で可能である
  • 「あらゆる合法的な行為または目的」の代わりに、「この会社は安全で責任あるAIシステムを作り、人間の繁栄を促進するために設計された」のように会社の目的を明記できる
  • PBCは良い会社であることを保証するものではないが、投資家が後になって「受託義務に違反した」と訴えたときに、「投資家はこの目的に同意していた」と防御できるようにしてくれる
  • Anthropicが外部からの圧力に耐えられた複数の防御装置の1つがPBCであり、これを備えていなければ最低限の防御すらない状態だ

• 目的を経営システムに刻み込む

  • ミッション宣言文そのものには価値がなく、重要な問いは、製品とリーダーが 何のために存在するのか、むしろ死んでも誰を裏切らないのかということだ
  • 「高品質な製品を望む」という言葉は、「ひどい製品を出すくらいならむしろ死んだほうがましだ」というレベルの約束であるべきだ
  • Steve Jobsは、顧客が開けて見ることのできないコンピュータ内部の配線配置にまでこだわって争った人物であり、Patagonia創業者Yvon Chouinardは、製品ごとに本来備わるべき客観的な品質水準があると信じた品質至上主義者だった
  • 目的は、オペレーションのレベルとガバナンスのレベルの両方で経営システムの中に埋め込まれていなければならず、会社が原則を裏切って金を稼げないようにしなければならない
  • Johnson & Johnsonのベビーパウダーの事例: 患者の健康をミッションに掲げていても、実際のミッションが成長、最適化、四半期目標へとすり替われば、製品担当者がベビーパウダーにアスベストを入れて隠蔽するようなことまで起こりうる
  • 目的は、「顧客第一、従業員第二、株主は最後」あるいはPeter Drucker流の「従業員第一、顧客第二、株主は最後」のように、実際の優先順位を明確に書かなければならない
  • Cloudflareの「より良いインターネットを作る」や、Devoted Healthが従業員にすべての顧客を「自分の親のように扱え」と指示するやり方は、シンプルで強い目的の良い例である

信頼と原則が日常的な意思決定を変える方法

• より困難な道のほうが楽だ

  • harder is easier は、会社を特別にしている何かを失わないための最初の防衛線
  • 事業はただでさえ難しいため、品質、倫理、誠実さ、安全性にまで追加で気を配るのは難しいと感じがちだが、むしろ誰からも信頼されないことで事業はさらに難しくなりうる
  • 従業員が会社を信頼すれば従業員コミュニケーションに使う時間が減って足並みがそろいやすくなり、顧客が会社を信頼すればロイヤルティが高まり、顧客獲得コストが下がり、失敗の後でも離れずに残る可能性や新製品を試す可能性が高くなる
  • 品質、デザイン、倫理、誠実さ、安全性など、自分が重要だと考える価値について初期の段階で原則に基づいて決めれば、予想外の見返りが生まれることがあるが、見返りを得るためにそうしても機能しない
  • 信頼に値すること(trustworthiness) はビジネスで最も過小評価されている資産であり、信頼を築く行動には無形の見返りがある一方で有形のコストがあるため、ROIで順位付けすると常に最下位に押しやられる

• Cloudflareの無料暗号化

  • CloudflareのMatthew Princeと共同創業者たちは当初、ミッション宣言や価値観の宣言を嫌っており、これを「ファイアウォールをクラウドに載せる仕事」と単純に捉えていた
  • 民主化デモの参加者たちが国家支援ハッカーの攻撃でWebサイトを落とされるのを防ぐため、シリコンバレーの大手テック企業に支援を求めたが誰も助けず、当時は小さなスタートアップだったCloudflareが、無料顧客であったにもかかわらずサイトを守ると名乗り出た
  • 数年後、あるエンジニアがこの会社で働く理由を「よりよいインターネットを作ろうとしているから」と語り、make a better internet という表現は時を経て正式なミッション宣言になった
  • Cloudflareの最初の価値観は be principled で、あるジュニアエンジニアがMatthew Princeに「私たちのミッションはよりよいインターネットを作ることではないのか」と尋ねた
  • 当時、無料プランから有料プランへのアップグレードを促す主要な収益ドライバーはWeb暗号化（SSL暗号化）で、SSL証明書を確保して費用を支払う必要があったため、無料提供は難しい状況だった
  • 暗号化を無料で提供しようという提案は、最も収益性の高い製品を無料で配るような話に見えたが、Matthewは「方法を見つけよう」と答え、チームは持続可能な形で無料暗号化を実装した
  • コストを下げるために自社ソフトウェアを作り、アセンブリ言語まで使い、認証局との複雑な事業開発契約も進めた
  • リリース後、プレミアム製品への転換率は低下したが原則を守り、その後ファネル上部が 一桁(order of magnitude) 増加した
  • 今日、暗号化されたインターネットを当たり前だと感じられるようになった背景にはCloudflareの貢献が大きく、その信頼こそがCloudflareを 700億ドル企業 にした原動力だった

• Grouponのメール頻度

  • Grouponは1日1回配信される「お得なディール」メールで成長し、1日1通のメール モデルで上場できるほど成功した
  • その後、「四半期業績を達成しなければならない」「2通送ったらどうか」「実験してみよう」「データを見よう」「ROIはどうか」という圧力が繰り返し加わった
  • 実験の結果、1日2通のメールのほうがより多くの金を生み、これを断れなかったことで、後には3通、最終的には8通まで増えた
  • 短期的にはより多くの金を稼げても、会社の特別さを壊してしまう典型例だ

• ミッション主導と装置

  • ミッション主導の会社だと主張する多くは、実際には「ミッション願望」に近く、搾取的なエンジンの上に糖衣をかぶせた程度にすぎない
  • 本当にミッション主導の会社なら、ミッションを達成せずに利益を出せない構造であるべきで、誰かが品質、安全性、性能、デザイン、イノベーションを削って金を稼げるかどうかを点検すべきだ
  • 信頼の本質は、裏切っても相手がすぐには気づかないことにあるため、安全性・性能・品質・デザイン・イノベーションは 炭鉱のカナリア のように機能する
  • ボーナス目標やOKRシステムの中に、原則を裏切って得をできる人がいないか確認する必要があり、これは会社全体だけでなく5人のチームにも適用できる
  • 自動化テストは、誰かが設計を壊してもテストがそれを検知できるという点でよい例であり、AIは監査、予防、確認のための機能を多く提供するが、それを使うという選択が必要だ
  • Googleの長期在籍者たちが退職に際して書いた約 50本 のブログ記事は、「Don't be evil」の精神が消えていく過程を記録している
  • Googleは「Don't be evil」という約束を破ったとして2度提訴され、どちらの訴訟も和解で終結した
  • ある元Google社員は、次の四半期報告書を期限どおり提出する確率は「100.0%」だと答えた一方で、Googleが誤って誰かを死なせ、それを隠蔽しない確率は90%または95%程度まで揺らぐとした
  • 四半期報告書には、大きく高価な装置によって毎回期限どおりに提出されることが保証されているが、「Don't be evil」は単なるスローガンにすぎなかった
  • 何らかの原則を本気で重視するなら、その原則が例外なく守られるようにする 装置 を示さなければならず、装置がなければ意図が善良でも約束は信頼しにくい

• Torchbearerとculture bank

  • 組織内の torchbearer とは、どんな状況でも正しいことをしようとする稀有なメンバーのことで、ひどいデザインを絶対に出荷しないデザイナー、品質や性能を犠牲にしないエンジニア、正しい優先順位を守るプロダクトマネージャーなどが当てはまる
  • Steve Jobsは直属の部下よりも、組織のあちこちにいるtorchbearerたちに会おうとし、彼らこそが会社を前に進める人たちだった
  • 伝統的な会社では、こうした人たちは毎日「正しいことをするROIは何か」というスプレッドシートの圧力を受ける
  • Culture bank は信頼性を資産とみなし、ある行動はその資産への預け入れになり、別の行動は引き出しになるという慣行
  • テキサスの食料品店H-E-Bでは、氷嵐による停電でPOSシステムが動かなくなると、店舗マネージャーが顧客に食料品をそのまま持ち帰らせたが、これは「正しいことをすればculture bankに預け入れることになる」という訓練の結果だった
  • 「Todd Park rule」は、意図的には預け入れだけを行い、引き出しはしないというルールで、ミスによる引き出しは起こりうるとしても、貪欲または利己的な組織行動は禁止される
  • このルールが内面化されれば、マネージャーがいなくても人々は何をすべきかを理解して行動し、Mary Parker Follettの「見えないリーダー」という概念のように、組織全体の速度が大きく向上する

AI企業のガバナンスとmission guardian

• OpenAI、Anthropic、AI安全性の構造

  • OpenAIとAnthropicの話は、AI分野において企業のミッション・ガバナンスの問題が特に拡大して現れる事例
  • AnthropicのDario Amodeiは当時初めての創業者で、Anthropicはまだ注目企業ではなく、生成AIブームもChatGPTもなく、有力ベンチャーファンドもラウンド参加に消極的だった
  • Anthropicのチームと投資家はAI安全性のミッションを強く信じており、構造を適切に作らなければ何が起きるかを検討したうえで、それを解決しようとする意志が強かった
  • Anthropicは最初からPBCであり、定款に追加のガバナンス改革を実施する権利と意図を明記していた
  • 現在Long-Term Benefit Trust(LTBT) と呼ばれる構造はSeries Cまでは実際には実装されていなかったが、設立時点から法的文書に権利と意図が含まれていた
  • Anthropicの営利法人の取締役会には、Anthropicの持分を持たない外部のAI安全性専門家の受託者グループによって任命され、責任を問われる取締役がいる
  • これらの外部受託者は、Anthropicの成長に対する財務的インセンティブではなく、会社が適切に運営されているかを監督するインセンティブを持つ
  • Anthropicが危険だと判断したモデルを公開しないという選択は、最高性能のモデルを誰もが費用を払って使うようにする金銭的機会を放棄することであり、大きなコストを伴う
  • Pentagonとの対立では、Anthropicは主たる当事者ではなく政府の過剰介入の問題だが、Anthropicは2億ドルの契約を断り、世界最大の軍隊と政府の怒りを引き受けた
  • こうした選択が可能だったのは、投資家がDarioを即座に追放できない構造があったためであり、DarioはZuckerbergやSergeyのように褓数議決権株式を持っていたのではなく、より制度的な構造によって守られていた

• mission guardianの必要性

  • 外部圧力に耐えるにはmission guardianが必要であり、これは組織が継続してミッションに整合していることを保証する人または機関を指す
  • Anthropicの解決策はLTBTという形のmission guardianであり、OpenAIは非営利財団を持ち、その後PBC構造へ移行した
  • GoogleとFacebookは創業者支配によって守られており、創業者がmission guardianの役割を果たす
  • Vaticanで開かれたAIガバナンス会議にはAnthropic、OpenAI、Google、Cohere、PalantirなどのAI企業が同じパネルに集まったが、標準的なガバナンスを持つ企業は1社もなかった
  • 株主がAI技術を統制すべきだという主張は、要するに最も多くの資金を借りられる人がこの技術を統制すべきだという意味であり、受け入れられない
  • mission guardianを設計する際の最初の問いは、それが人なのか構造なのかという点であり、初期企業では創業者支配は一時的な橋渡しとしてはよいが、創業者が深淵を一人で支えるAtlasのような状態になって苦しくなりうる
  • より恒久的な解決策は、防護装置を構造の中に組み込み、ミッションの管理者の役割を果たし、その人または集団を更新できる構造を置くこと

• Anthropicの競争優位とミッション整合

  • AnthropicがPBCであることは、「この構造は成長を制限する」という批判に対する反証になっている
  • Anthropicは最も急成長している企業の一つであり、PBC構造が資金調達の障害にはなっていない
  • Anthropicは、低い推論コスト、速い製品開発速度、より高い集中力といった表面的な強みで語られることが多いが、その原因を掘り下げていくと、最高の人材が集まり、人々がそこで働きたがり、「良い側」で働きたいと思っているという点に行き着く
  • Claude Codeの製品責任者Catは、チームが毎週大きな製品や機能をリリースし、しばらくは毎日リリースしていた時期もあったと述べ、迅速なリリースの理由について「非常にミッション整合しているので、何をするかしないかを決めやすい」と答えた
  • ミッション整合した組織は、個人のフロー状態に対応する組織的な経験であり、多くの組織が経験するミッション不整合な会議や調整コストを減らせる
  • Clayton Christensenの「正しいことを98%ではなく100%行う方がむしろ簡単だ」という言葉のように、安全でないやり方で1ドル余計に稼ぐアイデアが出ても、すでにやらないと分かっているので会議は不要になる

• spiritual holding companyと代替構造

  • ミッション保護構造の包括的な名称としてspiritual holding companyという表現を用いている
  • Berkshire Hathawayのような持株会社とは異なり、魂、あるいは組織を動かす本質を保有する会社という意味
  • 可能な構造としてemployee ownership trustがあり、従業員がmission guardianの役割を果たす構造で、英国のJohn Lewis Partnershipが有名な例
  • スペインのMondragonは約8万人の従業員を持つ大規模な従業員協同組合の事例
  • Employee voting trustはAlibabaのように、従業員が取締役会の構成員を選ぶ方式で守られる構造
  • 非営利財団はNovo Nordiskのように、財団が会社の大きな持分を保有する方式
  • Perpetual purpose trust(PPT) はAnthropicのLTBTのように経済的な側面を持たず、ミッション監督の責任だけを持つ構造
  • Patagoniaはpurpose trustで運営され、受託者がミッションから逸脱した場合に訴訟を起こす役割を持つ「purpose protector」を置くことができる
  • Evergreen/Tugboat Foundation系のアプローチのように、そもそも投資家を入れない方式やESOPも代替案としてありうる
  • 目的信託は受託者とpurpose protectorを併置することで、政府の抑制と均衡のようにより安定した構造を作ることができ、こうした構造はより長く存続し、品質やR&Dのような領域により多く投資する可能性が高いという根拠が本に含まれている

創業者と構成員が適用できる措置

• 初期の創業者が今できる最小限の措置

  • まだ資金を受け取っていないか、SAFE だけを受け取った創業者は、望む構造を作れる貴重な瞬間にいる
  • Series A以降やIPO前段階の創業者は投資家を説得しなければならないため、より苦痛は大きいが、今こそ木を植えるのに二番目に良い時

  • 1. Public Benefit Corporation（PBC）登録

    • 最初の簡単な措置は PBC になることであり、共同創業者と1時間ほど「この文章に反しながら金を稼ぐ方法はあるか？」を敵対的に検討すべき
    • そのやり方で金を稼いだときに悲しくなりそうなら、その禁止線を文書に入れるべきであり、「金持ちになったが惨め」という状況を作ってはならない
    • Delawareに提出する 2ページの法的書類 で、会社の目的を "any lawful act" ではなく具体的なミッションとして明記する
    • 例: 「安全で責任あるAIシステムを作り、人類の繁栄を促進する」
    • 主要なAI研究所の大半がPBCとして登録されており、Anthropicが最も代表的な事例
    • 実質的に欠点はない: 唯一関係し得る状況は、投資家が創業者の意思に反して会社売却を強制しようとするときであり、そんな投資家が適切なパートナーなのか問い直すべき
    • まだ資金調達前、またはSAFE段階なら、何の制約もなく即時実行可能 な最も貴重なタイミング

  • 2. Director's Oath（取締役の誓約）導入

    • 医師に「まず害をなすな」というヒポクラテスの誓いがあるように、重大な決定を下す 取締役にも誓約が必要
    • 会社定款に 取締役会参加の前提条件 として誓約を明記すれば即時に実装可能
    • 最近のAnthropicとFigmaの利益相反イシューでもこの概念が報じられた

  • 3. Mission Protective Provisions（ミッション保護条項）

    • 創業者優先株（Founders Preferred Shares）をすでに保有しているなら、そこに創業者統制、追加議決権、取締役会統制などの ミッション保護条項 を結び付ける
    • 弁護士と MPP を議論すべきであり、非協力的ならEric Riesが共同設立した法律事務所 Virgil が時間課金なしで支援する（主業務はAIベースのバックオフィス加速）
    • 持分の一部（例: 10%）を非営利財団に誓約し、将来の売上の一部を割り当てるといった条項を定款に記録しておけば、実際の財団設立は後でも 権利を確保 しておくことが核心
  • 投資家支配会社と創業者支配会社のどちらかを選ぶという二分法は、どちらも十分に良くなく、望ましい形は mission-controlled company
  • 権力を創業者に集中させるのが強欲に感じられるなら、AnthropicのLTBTのような方式を適用できる
  • 初期段階では非営利団体をすぐ作る必要はなく、定款に「持分 10% を非営利財団に約束し、将来の売上 1% を約束し、財団が取締役会の議席を持つ」といった形で書いておける

• 従業員と応募者が尋ねられる質問

  • 創業者でなくても、会社がミッションを定款に入れたかを尋ねられる
  • 面接の終わりに「この会社はミッション主導の会社ですか？」と尋ね、「そうだ」という答えを受けたら「どうすればそれが分かりますか？」と聞ける
  • 会社が金曜の無料ビールや土曜の地域公園清掃のような答えをしたら、「それは法的ミッションですか？」「定款に入っていますか？」と聞ける
  • 質問された人は答えを知らない可能性が高いが、合法的で重要な質問
  • 定款にミッションがなければ、いつか裏切られる危険があり、面接の質問ひとつが組織内部のFAQや報告チェーンを通じて上に上がり、CEOや取締役会がこの問題を扱うきっかけになり得る
  • PBC定款提出の欠点は実質的になく、実際に問題になる状況は投資家が会社を売れと強要し、創業者は望まない場合だけ
  • 投資家がこれを嫌うなら、投資家が創業者の代わりに決定権を持つべきだと信じているのかを尋ね、適切なパートナーかどうか判断すべき
  • 大半の手法の主な欠点は、人々が時間を使って思いとどまらせようとする点であり、弁護士は「選択肢を開いておけ」「目的に早く縛られすぎるな」と言うかもしれない

• 創業者が会社を失う瞬間

  • ある創業者が投資家によって会社から追い出され、彼をたたえる場には全米から人々が飛んできて、解雇された従業員たちと約 1,000人 が集まった
  • 表向きには尊敬される創業者を祝う場のように見えたが、Eric Riesはこれを「パーティーではなく通夜（wake）」と表現
  • 会社は潰れておらず、新CEOも問題のある人物ではなかったが、核心的な問題は会社がいつでも 斬首（decapitated） され得るという事実
  • 15年間会社がしてきた約束をもはや誰も信じなくなり、新CEOが新たな約束をしても「持分 0.5% を持つアクティビスト投資家がいつでもあなたを追い出せるのに、なぜ信じるべきなのか」という疑問が生じる
  • こうしたリーダーシップ哲学は信頼できない制度を作り、創業者が投資家に 数十億ドル を稼がせても十分ではないかもしれない

• AIアラインメントと組織アラインメント

  • 事業をアラインさせる問題はAGIアラインメント問題に偶然似ているのではなく、核心の問いは「who aligns the aligners」
  • 技術的アラインメント問題では進展があるが、人間のアラインメント問題ではほとんど進展がない
  • Conway's law 以降、ソフトウェア製品にはそれを作った人間組織の刻印が技術アーキテクチャとして表れる
  • 組織図がアーキテクチャ図に見える理由は、人間の価値が親から子へ流れるためであり、どの人間の価値に合わせるべきか合意できなければ、アラインメント問題はすでに失敗している状態
  • 企業と組織は地球上で最も古い形態の 人工知能 であり、創発的知能（emergent intelligence） の例
  • 研究者たちが作った piano movers puzzle では、二つの壁と各壁の隙間、Iビーム形の不規則で大きな物体が登場する
  • アリ1匹ではこのパズルを解けないが、1,000匹 を入れると解け、アリの群体は試行し、止まって考え、方向を変える知能のように見える行動をする
  • 研究者たちは、アリは多いほど解答が速くなるが、人間は多く追加するほど結果が悪くなることを発見
  • ただし、人間が非常に注意深くアラインされているときは例外であり、これが組織設計の核心的教訓
  • 組織を適切に手入れしなければ、望まない創発的特性が生じ、これは「founder mode」だけで解決できる問題ではなく、組織のDNAの深部にある問題

• Mary Parker Follettと見えないリーダー

  • Frederick Winslow Taylorは1911年に The Principles of Scientific Management を書いた初期の経営理論家で、Taylorismは最高裁で議論され、1910年代の新聞1面に載るほど人気の経営ブームだった
  • 同時代の人物である Mary Parker Follett の仕事は時代をあまりに先取りしており、20世紀の大半のあいだほとんど研究されず歴史から消されていたが、1990年代に再発見・再出版された
  • Follettは「power over」ではなく「power with」に集中すべきだと書き、上位者と下位者がともに「状況の法則」に従うと見た
  • リーダーの特徴は、さらに多くのリーダーを作れるかどうかにあり、Peter DruckerはFollettを「経営の預言者（prophet of management）」と呼んだ
  • Follettの重要な概念の一つは invisible leader
  • Roundtree Chocolate FactoryのオーナーであるMr. Roundtreeが優れたリーダーである理由は、人々に工場の共同目的を植え付けることに長けていたからであり、本当のリーダーはRoundtree個人ではなく、その共同目的
  • 組織の生に影響を与える最も重要な決定は、ほとんど定義上、管理者のいない場所で下される

• コードの前では、角丸にするか直角の角にするか、スキューモーフィズムにするかどうか、ボタンをクリックしたときに再確認するか、それともハードドライブを消去するかといった、何千もの小さな決定が発生する

  • その瞬間、現場にいるのは管理者自身ではなく見えないリーダーであり、共通の目的を育てなければ、実際に何が起こるかをコントロールできず、約束も無意味になる

• Incorruptible 関連資料

  • 出版した本の正式タイトルは Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • 本はハードカバー、オーディオブック、電子書籍で提供されており、ウェブサイトは incorruptible.co である
  • ウェブサイトにはメーリングリスト、ボーナスコンテンツ、実装ガイド、高度な実装ガイド、読者ガイドがあり、原稿から削られた秘密のチャプターも含まれている