ベル研究所が成功した理由
(1517.substack.com)- ベル研究所の成功の秘訣は、卓越した人材と自由な研究環境にあった
- 研究者に自律性と創造性を保障する経営が、革新的な成果を生み出した
- 現代社会では、成果・指標中心の文化と過剰な事務作業によって独創的な研究が難しくなっている
- ベル研究所におけるパトロン的役割と根本的な動機が、現代では失われている
- 今後は、自由・忍耐・優れた人材の組み合わせが新たなイノベーション組織再誕の基準となる
ベル研究所の伝説的な名声
- ベル研究所は科学技術イノベーションの代名詞であり、多くの人がその成功事例を歴史の中から呼び起こそうとしている
- イノベーションを再現しようとする動きは活発だが、実際には当初の情熱とは裏腹に、ひっそりと失敗に終わることが多い
- これは、単なる願望だけではベル研究所級のイノベーションは実現できないことを示唆している
質的にも量的にも異なる研究環境
- Alexander Graham Bellは数多くの分野に関心を持ち、最初の大きな成功の後、Volta Laboratory and Bureauの設立に資金を投じた
- 彼は研究の方向性だけを示し、自律性を与える経営を志向し、この哲学は後にベル研究所の象徴となった
- Mervin Kellyも同じ姿勢を示し、1920〜30年代に才能ある人材の発掘と採用に力を注いだ
- ベル研究所のリーダーたちは科学者であると同時に作り手でもあり、「天才をどう管理するか？ 管理しない」という原則を貫いた
- 第二次世界大戦期には、研究者主導のもとで中核技術（電子コンピュータ、音響誘導魚雷、パルス符号変調など）が急速に開発・革新された
- Kellyはプロジェクトに現場介入なしで自律性を与え、研究者たちは情熱によって自ら動機づけられていた
ベル研究所が消滅した要因
- Ma Bellの解体がベル研究所衰退の表面的な原因とみなされがちだが、実際には情報化時代の到来こそが根本原因である
- さらに資金力のある現代のIT企業でさえ、ベル研究所のようなイノベーション組織を持てていない
- 工学系大学や研究機関では、研究そのものではなく事務作業や研究費申請により多くの時間が費やされるようになった
- 研究者本来の仕事よりも、生産性指標と経営管理中心の文化が定着している
- 若く独立した研究室リーダーの登場は難しくなり、過去の偉大な科学者たちも今日の基準では採用そのものが困難な状況にある
研究と成果をめぐる視点の変化
- Peter Higgsの例が示すように、現在の空気の中では過去のような研究への没頭は難しく、生産性基準に合わないため採用されないことを示唆している
- 現代は指標への執着が強く、創造性よりも責任と統制に重きが置かれている
- ベル研究所のような組織が存在しない本当の理由は、優れた人に「急進的な自由」を与えていないことにある
- Claude Shannonの例のように、真のイノベーションは世俗的な価値を考えない純粋な好奇心から始まる
パトロン役の重要性
- 研究者の動機は純粋な好奇心に基づくものであり、金銭的報酬や外部からの評価ではない
- Mervin Kellyは実験や研究に逐一関与するのではなく、自律性を与え、必要なときにだけ対話した
- 問題や研究課題を与え、数年後に進捗を確認する方式の信頼ベースのマネジメントが行われていた
- Kellyにとっては、「監視を必要としない人材」を見極めることが重要だった
- 同僚研究者たちの「根本的な動機・情熱・気質」を見抜く「良いセンス」と人材を見分ける力が、組織成功の土台だった
- ベル研究所の革新的成果は、内面の虚無感に耐えながら真の価値を追求する人材によって成し遂げられた
公式(Formula)
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成功の公式は自由と忍耐だけでは十分ではない
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組織づくりの主要な段階は以下の通り
- 良いセンスで未来のイノベーション人材を選び出す
- 彼らを互いに刺激し合えるよう集団化する
- 周囲に優れた作り手や技術者を置く
- 毎日対話できる雰囲気をつくる
- 相互教育が可能な環境を整える
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組織が活力と帰属意識を持つ段階に達したら
- 問題を厳選して研究者に与える
- 数年にわたる自由を信頼し、保障する
- 成果を実際に生み出す人々へ明確に委ねる
- 必要に応じて外延の拡大を進める
1517 Fundの経験と新たな試み
- 1517 Fundでの経験を通じて、Bell Labsの成功原理を経営陣が理解していることが感じられる
- VC（ベンチャーキャピタル）は限界があるものの、開かれた探究空間とコミュニティの提供に努めている
- たとえば1517のFluxプログラムでは、KPIなしで自律的に研究を進められるよう投資資金を提供している
- このような新たな試みによって、もう一つのベル研究所のような組織の登場への期待が高まっている
1件のコメント
Hacker Newsの意見
米国政府との同意判決により、AT&Tは独占企業として存続でき、その条件として毎年収益の一定割合を研究に投資しなければならなかった。AT&Tは自社の電話網を変えたいという動機がなかったため、条件に従って基礎研究を進めた。数十年後、AT&Tが複数の「ベビー・ベル」に分割され、同意判決が解除されると、Bell Labsにはもはや法的な最低資金支援義務がなくなった。ベビー・ベルは短期間で配当を予測可能に受け取れる研究にしか関心を持たず、Bell Labsの運命もその時点ですでに決まっていた。資金供給の仕組みこそが話の核心である
出典が必要だ。私の知る限り、同意判決にAT&TがBell Labsへ収益の一定割合を法的に投資させられた根拠はない。研究支援は戦略と評判管理の一環であり、AT&Tは反トラスト圧力を和らげ、規制当局との関係を保つためにBell Labsを活用していた
『The Idea Factory』という本では、AT&TとWestern Electricが同意判決以前からそれぞれ別個の研究部門を持っていたと説明している。重複研究が多いことに気づき、両社の通信システムに必要な研究を統合的に担う単一の機関を作ったのだ
ベビー・ベルはBell Labsの一部をBellcoreと改名して共同で引き継ぎ、その後さらに10年余り存続した。私は修士課程のインターンとして在那里にいたが、当時も本格的な研究が行われている素晴らしい場所だった。Wikipediaを見ると、今も別名で存在しているようだ（iconectiv）
Bell Labsが支配的な役割を果たしていた時代は、優れた科学者が少数しかおらず、その大半が資金を得られていなかった時代でもあった。今日では科学者はあふれているが、多すぎて本当の潜在力を見極めにくく、その大多数は劇的な影響を与えない。黄金時代の再現は難しいという批判は多いが、当時のエコシステムはあまりに異なっており、多くの構造的問題は今も残っている。単に「MBA経営」を責めるだけでは、MBAがなぜ登場したのか、どうすればそれを防げるのかの説明として不十分だ。結局この記事（ポスト）は、1517が特別に違うのだと説得するには不十分だ
今日ではインパクトのある研究成果を出すのがはるかに難しくなっている。すでに大半の「取りやすい実」は取り尽くされたからだ
今日の科学者の数が増えたことこそ本当の問題だと主張するのは、何の根拠もない「反科学」的な発言だ。HNで公共研究を批判する空気と似ている
潜在力の評価は難しいことではない。1か月ほど一緒に働けば、誰でも研修生の潜在力はよくわかる。本当の問題は資金と仕事の不足だ
「MBA経営」を責めるだけでは、MBAがなぜ登場したのか説明できない。彼らが本当に有能な管理者だからではなく、所有階級（資本家）と同じ言語を話すために信頼を得るという社会現象なのだ
戦争由来の「安く摘める果実」という発想が多く、まだ商品化されていない状況があった。レーダー、コンピューター、レーザー、材料工学など、さまざまな革新があった。冷戦も資金を注ぎ込むインセンティブだった
「多すぎて判断できない」という部分こそ、科学エコシステムにおける大きな構造変化の主要な症状だ。私はたいていこれを「ボーモル効果」で説明する。教育と研究そのものを最新化していく人間的作業の難しさが増しているのだ。AIやVCが、教育から研究革新に至るまでの摩擦を大きく減らすことはないと思う。むしろエコシステム改善に取り組むべきだ。「人々が毎日コミュニケーションするようにしろ」というアイデアは良い
MBAがなぜ生まれ、なぜ他の経営方式ではなくそれが選ばれたのかは、「新自由主義」と短期成果主義の経営資本主義が絡むテーマだ。毎回それを説明する必要はない
黄金時代の再現は、エコシステムがあまりに変わってしまったため不可能だ。資金不足は資本主義の属性だ。年金などの莫大な資金は大きな収益先を探し、社会的価値より短期収益の高いソーシャルネットワーク、暗号資産、AIなどへ流れる。基礎研究はROIが数十年単位なので資金が向かわない。かつては政府、特に軍産学複合体がGPS、レーダー、レーザー、インターネットのような研究を支援していたが、保守政権がR&Dを削減し、経済全体が最小限の努力でレントだけを取ろうとする構造へ移行した。億万長者はこの問題の解決策ではない。R&Dに享楽的な形で無条件に投資する富豪はほとんどいない
黄金時代とは、基礎的な実験精神だけでも革新的発見が可能だった時代だ。そういう時代はすでに終わった
IBM ResearchのRalph Gomoryによれば、単に賢い人を集めて研究所を作ってもイノベーションは生まれない。孤立した研究では成果は弱い。現場技術の漸進的改善と革新的技術の両方を並行してこそ、意味のある成果が生まれる
Atariも1980年代にAlan Kayを中心として似た試み（研究所型イノベーション）をしたが、資金不足で失敗した
1件のブレークスルーの背後には、膨大な人員と時間がある。研究だけでなく、成果を世に出す現場の担い手がそれ以上に必要だ
RCAもBell Labsを真似しようとして、かえって危機に陥った
Bell Labsが世界を変えた代表例は数多いが、IBM Researchから生まれた代表的革新をすぐ挙げるのは難しい。それだけBell Labsの影響力は大きかった
Eric Gilliamの「How did places like Bell Labs know how to ask the right questions?」でも似た結論に至っている。Bell Labsだけが特別だったという物語は、実際の理解を妨げる。問題は、その記事（TFA）がベンチャーキャピタルや一部のVCを本物のイノベーター、Bell Labsの革新者と同列に描き、常設の経営者階級と戦う物語にしたがっている点だ。こうした議論は最近ではもう新鮮味がない
研究者に自由を与えることが核心であり、孤立させないことが違いだ
イノベーションは、成功が保証されない実験精神を受け入れるときに可能になる。失敗したBell Labsの事例も見なければならない。成功例だけを見るなら、現在のVCモデルも大したものに見えるだろう（例: OpenAI、Google内で停滞していた状態を抜けたLLM）。政府主導（月面着陸、インターネット）モデルにもそれなりの意義がある。しかし実態としては、どのモデルでも成功後には管理最適化の文化が繰り返し導入され、リスク回避とアイデアの模倣ばかりが増えて失敗に至る。結局、新しい資金調達の方法か、統制と収益保証に執着する人間の心理を打ち破る方法が必要だ
AT&T Tech Channel Youtubeの「AT&T Archives」では、技術史に関する素晴らしい資料を見ることができる
1517のFluxプログラムのように、無条件で10万ドルを数か月与え、KPIや即時の成果を求めずに実験を支援するモデルには意味があると思う。しかし今や米国移民、特に学生や若者にとっては、それは現実的にほぼ不可能だ。今どき16〜22歳で、ICEがオンライン発言を理由に追放するかもしれないと不安に思いながら米国へ行きたい人は誰もいない。米国の大学と企業はブレインドレインで大きな打撃を受けている
Bell Labsの研究文化と雰囲気を知りたいなら、Richard W. Hammingの『The Art of Doing Science and Engineering』を勧める
私の父は1986年に、Paul Grahamがブログで共有したHammingの講演を直接聞いたことがあり、非常に印象的だったと言っていた
この本はほぼ1年間ずっと品切れだ。AT&TやBell Labsの話をしながら、Stripeが少部数印刷の本の在庫すら確保できないのは興味深い
「Bell Labsがないのは、賢い人に極端な自由と自律性を与えることを進んでやらないからだ」という主張について、私の経験では、今の賢い人たちは組織の中でそれを望んでいない。自律性を与えると、本当に何もしない人も一部いる。自律的な環境でうまくやれる人は、むしろ独立して働く。実際のイノベーションにはBell Labsのような組織は以前ほど必要なくなったが、1人でできることのスケールは著しく大きくなっている。以前はこの記事に同意していたこともあるが、自由と自律性を望む人を見つけるのはほとんど不可能だ。彼らはもう組織の必要性を超えてしまったように思える
「自由を与えると遊ぶだけだ」という懸念については、実際には賢い人は世話を必要とする人ではなく、案内さえあれば自分で動く。Richard Hammingは「君がTukeyくらい長く一生懸命働いたなら、何がわかるようになるか想像もつかないだろう」といった有名な逸話を語っている
私の経験はまったく逆だ。何年も自律的なチームで働いたが、大半の人は自然に素晴らしく成長する。信頼され、安全だと感じれば、成果を出そうとする。むしろ頑張りすぎてぶつかる問題の方が大きかった。失敗もあったが、1つの成功で全ての失敗を補って余りある。プログラミングや数値モデリングでは、小さなチームが大きな成功を生みうる
むしろ自由と自律性を求める人がいるなら、そういう組織で働きたい。事業より研究に集中したいし、チームならより多くのことを成し遂げられる。教育方法（ホームスクーリングなど）が一般的な研究者を生み出さない点も興味深い
「賢い人は組織を必要としない」という考えは理解できる。しかし誰かと一緒に働くことで生まれる刺激やシナジーには、1人では得られない面がある
昔も仕事をしない少数の存在が大きな成果を台無しにすることはなかったし、今日でも同じだ
核心は、自由、自律性、安定した環境、適切な報酬を与えれば、スマートな人はよく機能するということだ。ただし、彼らが事業に貢献すると期待した時点で、それはもう自律性ではない。本当に賢い人ほど、官僚的な要求は最小限にしか処理しない
米国の大手テック企業の中にも、かなり大きな研究組織は存在する。Bell Labsは電話独占企業の一部として知られるが、AT&TはOS（UNIX）の開発から手を引いており、UNIXは実際には有名な2人のエンジニアによる、いわば残業プロジェクトだった。今日ではあれほど突出した企業は少ないが、Microsoftのような企業も相当な長期研究投資をしている。最近は大きなブレークスルーが昔ほど多くないだけで、イノベーションの試み自体は今も活発だ
「退屈」と創造性の関連のように、やることが多すぎないときの方が、はるかに創造的なことが起きうる。賢い人たちが生活の心配なく自由に探究できるようにすることには、大きな社会的価値がある。このやり方は非効率で無駄にも見え、信頼を必要とする。上場企業では余剰資金があるときにしか難しい。歴史的にも、16〜19世紀ヨーロッパの「有閑階級」が自然科学などを主導した。逆に、すべての時間を事前に割り当てて運営すると創造性は落ち、イノベーションの誘因も弱まる。結局、社会は時に余剰資源を消費しつつ奇妙なことに投資してこそ、まったく新しい革新が生まれる。皮肉なことに、独占企業が一般人から高く取り立てて得た資金が、こうした革新を可能にした
これがベーシックインカム（UBI）の最大の利点だ。多くの人はただテレビやインターネットを見るだけかもしれないが、意外にも退屈すると何か新しいことを始め、それがしばしば素晴らしい結果につながる
本質は「余剰資源」ではなく「情熱と信念」だ。芸術や映画などで天才的な成果が出た時期を見ると、逆説的に最も貧しかった時代にこそ大きな成果が生まれている。重要なのはビジョンを信じることだ
John Carmackのように、一定の資産を築いた後、「市民科学者」としてオープンソース研究に没頭する人がもっと増えるべきだと思う。早期リタイアして知的活動で生きることは、退屈を避ける方法でもある
NSF（米国科学財団）はかつてそうした役割を果たしていた。私の大学院教育もNSFの支援を受けており、特別な実用目的のない純粋研究が可能だった。今は企業研究にいるが、そうした自由な研究経験が確かな土台になっている
「社会主義」の発想も、政府が巨大な財団の役割を果たして研究所を運営し、大衆に対して責任を負うモデルを与えることなのではないかと思う
私が望む大学・研究環境もまさにこういう姿だ。博士課程にいるが、今の学術システムは本来の役割を果たしていないと感じる。「無駄を減らすため」にすべてを数値化することで、実際には無駄がもっと増えている。基礎研究は結果の測定が非常に難しく、失敗そのものが探索空間を狭める意味のある前進であるにもかかわらず、結果だけを数値で評価しようとして本質を失っている。「失敗」をどう定義するかも曖昧なのが研究だ。科学はほとんどの場合、何かを直接証明するのではなく、むしろ既存理論を反証しながら進化する。だが現行システムは「publish or perish」に堕しており、それが独創性を大きく押さえ込んでいる。リスクの高いテーマや非主流のテーマには最初から手を出せない。査読も本来は公開討論が本質だったのに、今では閉鎖的になり、査読者の主観が権力になっている。すべてをもっとオープンに査読し、コード・データ・修正履歴を公開すべきだ。そういう環境なら、巨大なインパクトにつながるだろう。実際、好奇心が重要な問題とうまく噛み合うことは誰もが経験しているはずだ。おそらく無条件の研究支援があるなら、たとえ大幅な減給でも今すぐやる人は多い。結局それは企業にも学界にも富と価値をもたらすやり方だ。もちろん、こうした現象は学界だけに限らず、産業界も同じような問題を抱えている