Valve Software 新入社員向けハンドブック [pdf] (2012)

• Valve は伝統的な管理構造のない フラットな組織文化 を志向している
• 新入社員は プロジェクト選択と仕事の進め方 を自ら決める文化に適応する過程が必要になる
• ハンドブック は実務のコツよりも、Valve の基本原則と 意思決定時に考慮すべき点 を中心に説明している
• 採用 は会社の未来を左右する最も重要な仕事と評価されている
• Valve は革新的で 主体性のある人材 が自由に力を発揮できる環境づくりを目指している

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はじめに

Valve は 1996 年の設立以来、優れたゲーム開発 を目標に掲げ、その成果を生み出せる特別な 労働環境 をまず構築することに重点を置いてきた。社員が持つアイデア、才能、エネルギーこそが Valve の未来を照らす中核的な要素である。このハンドブックは Valve の主要な原則を要約し、新たに加わるメンバー全員への案内役となるよう構成されている。

この本の使い方

このハンドブックは 福利厚生 や業務用 PC のセットアップのような実務マニュアルではない。Valve ならではの 直感的ではない働き方 と、主体的に作り上げていく選択肢、そしてその選択過程における 考え方 を案内する。追加の実務情報は社内イントラネットで確認できる。

この本はイントラネット上で修正・改善可能なオープンな形で提供されており、新入社員は読後に適切だと思う内容を追加したり、意見を出したりできる。

Valve 入門

初出勤

Valve への参加を歓迎する。ここではこれまでの会社とはまったく異なる 革新的な働き方 を体験することになる。このハンドブックは、新しい環境にスムーズに適応できるよう、既存社員の経験をもとに作成されている。

知っておくべき Valve の特徴

• Valve は外部資本の調達を行わず、自社資金で運営 されており、それによって会社運営と事業の進め方において大きな 自由度 を確保している
• 知的財産権 を自ら保有している。Half-Life の発売後に自ら IP を確保したことで、製品に関する 意思決定 において独立性を得た
• Valve はゲーム会社であると同時に、エンターテインメント、ソフトウェア、プラットフォーム へと拡張し、多様な方向で 製品および事業の多角化 を進めている
• その中心には情熱的な人材がおり、彼らが多様な役割とイノベーションを主導している

フラットな組織（Flatland）

Valve には役職や管理職がなく、誰も誰かに 直接報告しない 構造がある。会社の 創業者であり代表 はいるが、その人ですら上司ではなく、会社全体の運営に対する主導権 は社員一人ひとりにある。すべての社員は プロジェクトを承認 したり、製品をリリースしたりする権限を持つ。

フラットな構造は 顧客価値の創出と迅速な意思決定 を可能にする一方で、すべての社員に 高い責任感 を求める。採用が重要な理由も、新たに加わる人材が会社全体の運営まで責任を担える能力を持っているかを見極めるためである。

移動できる机

社員の机に付いた 車輪 には、物理的にも象徴的にも、いつでも自分がより価値ある貢献をできる場所へ移動すべきだという意味が込められている。個人単位でもチーム単位でも机は頻繁に移動し、仕事にとって最も有益な同僚の近くで協業できる。

そのため社内で人を探しにくいこともあり、現在の机の位置を確認するインターネットシステム も用意されている。

適応の過程

最初の 1 か月

机の場所を決め、基本的なオフィス環境に慣れたら、次に自分の 仕事の選択 が中核的な課題になる。この過程では、Valve 内のプロジェクト運営の方式、協業の構造（カバル・チーム）、そして製品リリースの流れを学ぶことになる。

自分で仕事を選ぶ

Valve では仕事の 100% が 自ら選んだプロジェクト で成り立っている。各社員は、掘り下げる価値のある仕事、自分の強みが最も生かされる仕事、会社や顧客にとって意味のある仕事を自発的に選んで参加する。

他の誰かが 仕事を割り当てることはなく、社員一人ひとりが直接のステークホルダーとして主体的に業務を決める。

プロジェクト情報の把握とコミュニケーション

進行中のプロジェクト状況には公式の一覧が存在するが、最も効果的な方法は他の人との 直接の会話 である。自分が関心を持つ分野や今考えていること、経験なども自然に共有しながら、同僚に自分を知ってもらい、相互の情報共有を促進する。

社内で 会社やプロジェクトの状況をよりよく共有できる方法 があるなら、自ら提案して実行に移すこともできる。

短期 vs. 長期目標

各自が仕事の優先順位を自律的に設定していると、短期的で測定可能な成果 に集中する傾向が生まれる。しかし、短期成果のみに偏ると長期的な変化や機会を逃すおそれがあるため、長期的な目標 にも努力を振り向けるべきだと強調されている。

多様な意見に耳を傾ける

経験の長い同僚から特定のプロジェクトに関わるよう 助言を受けたとしても、自分の主導権を失わず、多様な意見に耳を傾け、より多くの人との議論へ広げることで 意思決定の幅を広げる 必要がある。最終結果の責任者は自分であり、究極的には 顧客の利益 が最優先である。