成功した企業はどのようにして盲目になっていくのか
(ianreppel.org)- 成功した企業は、過去の成長を導いた能力をもはや識別したり報いたりできなくなる 能力盲(comptence blindness) に陥ることがあり、良好な業績に支えられて、その状態のままでも数十年間生き延びられる
- 急成長期に採用基準を下げ、社内のやり方しか学んでいない社員が再び人を採用する過程が繰り返されると、現在の混乱によく適応する構成員ばかりが増え、慎重なエンジニアリング は発現しない退化形質になる
- 外部からはブランド・利益率・人員増加が健全に見える一方、内部には作成者しか実行できないビルドパイプラインや、ベテランの常時待機が必要なデプロイ、古びたWikiが残り、業績と技術基盤の健全性 が食い違う
- 問題を解決するために作られた 優秀性センター(Centre of Excellence, CoE) が、標準・テンプレート・必須手順を中央で統制すると、実務者の内発的動機や、組織全体に分散しているべき優秀性をかえって抑え込むことがある
- 参入障壁の高い安定市場では、無駄や官僚主義を是正する競争圧力が弱く、残った構成員は自分でも気づかないうちに環境へ適応して外部を想像する力を失うが、別の環境へ移れば抑え込まれていた能力が再び発現することがある
洞窟環境が視力を決める
- メキシコテトラ(Astyanax mexicanus) は、わずか数キロしか離れていない二つの環境で異なる形態として存在する
- Sierra del Abra の川では、目を持つ一般的な魚のように行動する
- 同じ山の下にある石灰岩の洞窟では、目が見えず、色素がなく、半透明の姿 を示す
- 二つの形態の ゲノムは事実上同一である
- 洞窟環境では、受精後数時間以内に水晶体形成プログラムが早期のアポトーシス(apoptosis)を引き起こす
- 視覚組織に使われるはずのエネルギーは、より優れた嗅覚、より深い場所での採餌、餌の乏しい年をしのぐための脂肪蓄積へと振り向けられる
- 視覚遺伝子が失われたのではなく、視力の発現が止まっている 状態であり、同じ魚でも川でふ化すれば見える
- メキシコ洞窟魚は、目が失われた後も 100万年以上にわたって目に関する遺伝子を維持 しており、企業でも環境によって既存の能力が発現しなくなる似た現象が起こる
能力を見抜けない組織
- 成功の土台を忘れた企業は、採用した人材から必要な能力がもはや発現しなくなると、その能力自体を識別できなくなる 能力盲 に陥る
- これは、既存市場の顧客と利益率に執着した末に失敗する 破壊的イノベーションにおける典型的な既存企業の問題 とは異なる
- 能力盲に陥った企業が必ずしも消えるわけではない
- むしろその状態のまま数十年存続することもある
急成長と採用が生み出す洞窟個体群
- スタートアップが急速に成長すると、人員目標を満たすために採用基準を下げ、やがて基準そのものが消える
- 他の組織で働いたことのないエンジニアが、社内のやり方を覚えて1年で採用面接に参加することもある
- 比較できる外部基準がないため、現在の混乱を心地よく受け入れる人を選びがちになる
- この過程が繰り返されると、善意はあっても何が間違っているのかを疑わない構成員で組織が満たされる
- 彼らは 洞窟の外を経験しておらず、洞窟の中の生活にも満足している
- 外部から見ると、強いブランド、悪くない利益率、増え続ける人員によって会社は健全に見える
- しかし内部では、技術基盤はすでに脆弱になっている
- ビルドパイプラインは最初に作った本人しか実行できない
- デプロイが不安定で、ベテランエンジニアが常に待機していなければならない
- Wiki は象形文字同然なほど古い
- 会社の数値が依然として良好なため、経営陣は 技術基盤も健全だと判断する
慎重なエンジニアリングのアポトーシス
- 慎重なエンジニアリング能力は存在していても、注いだエネルギーが報われない環境のせいで、発現しない 退化形質 になる
- この能力にこだわるエンジニアは、洞窟が栄養を供給しない器官にエネルギーを使うようなものであり、提案が何度か退けられると能力のアポトーシスが始まる
- 外部経験のあるエンジニアには問題がすぐに見えるが、業界がずっと前に受け入れている改善案を出しても、過剰設計であり学術的アプローチであり、優先順位に合わないと返される
- 後追いの保守提案は、既存インフラを継ぎはぎしてきたエンジニアたちの アイデンティティへの攻撃 と受け取られる
優秀性センターの逆説
- 組織はこうした問題に対応して 優秀性センター を設ける
- 健全な企業では優秀性は組織全体に分散し、日常的に機能しているが、洞窟型組織では別個のプロセス組織として抽出される
- 標準を作成する
- テンプレートを強制する
- 必須の手順や行事を運営する
- 中央組織が統制に執着すると、業務を行う人は成果物をもはや自分のものだと感じられなくなり、内発的動機が弱まる
- 優秀性を育てるという名目とは裏腹に、この組織は育成すべき まさにその能力を抑制する よう設計されている
安定した市場が官僚主義を守る
- 市場参入障壁が非常に高いと、既存企業は 信頼できる新規参入者がもたらす規律圧力 を受けないため、官僚主義を蓄積し、無駄を許容できる
- 地質学的に安定した洞窟では、新しい目を育てる必要がない
- その結果、自らをテクノロジー企業と呼ぶ会社が、カンファレンスでは大手テック企業のように語りながら、実際の製品リリースは 1990年代の地域公共サービス企業 のように行うことがありうる
入ってくる人と残る人
- ブランドと現金は、外部経験のあるエンジニアを引き続き引き寄せる
- 新たに加わったエンジニアは、会社が以前の時期に蓄えた脂肪で持ちこたえており、暗闇の中で自分の技術が退化していくと感じる
- 一部は盲目になることを拒み、1年以内に退職する
- 経営陣は、明白な組織的原因ではなく、世代の気まぐれ、カルチャーフィット、労働市場などを退職理由にする
- 残る構成員にとっては、仕事は予測可能で、給与も適切で、社内ゲームにも慣れている
- 組織のゲームをプレイする方法 を身につけた人にとっては、政治も報酬をもたらす
- 時がたつにつれ、心地よさが視力を消し、洞窟のルールに熟達する代わりに、洞窟の外の自分を想像する力はますます弱くなる
とどまることも適応の一形態である
- 機能不全の会社に賢い人が残る現象は、ふつう状況を黙認した結果だと解釈される
- Hirschman の三つの選択、離脱(exit)、発言(voice)、忠誠(loyalty) は依然として有効である
- 洞窟魚の比喩は第四の可能性を加える
- 残った人の多くは、自覚しないまま洞窟の圧力に適応する
- 適応が十分に進むと、忠誠と区別しにくくなる
- このとき とどまることはアポトーシスになる
環境を変えれば視力は戻りうる
- メキシコ洞窟魚は目の遺伝子を完全に失ったわけではなく、近くの地表個体群は今でも正常に見えている
- 視力を再びオンにするのは、魚が次に泳ぎ込む 環境という水 である
- 企業環境で抑え込まれた能力も、別の場所へ移れば再び発現しうる
1件のコメント
Hacker News の意見
今勤めている伝統的な防衛産業企業にもよく当てはまるが、失明よりも慣性という比喩のほうが正確に見える。新しい手順でリスクを取る金銭的インセンティブはなく、ゲートキーパー、組織間の壁、官僚主義、リスク回避が変化を阻む、または遅らせる。
以前のスタートアップや初期段階の企業での経験をもとに開発プロジェクトを推し進め、試作品や特許まで作ったが、そうした経験のない同僚は、始める前にしばしば止められてしまう。選ばれた集団に属していないか、5段階の管理承認を得た完成形の事業計画がなければ、出発時点で頓挫する。
これは能力を失う失明ではなく停滞なので、会社を辞めた瞬間にまた動けるようになるが、盲目の魚は視力を取り戻せない。
今いる会社も、成功した会社が目が見えなくなっていく過程にある。大きく成長した後、社内の2つの集団のせいで行き詰まった。第一は、10年以上にわたって小さく簡単なプロジェクトを経て繰り返し昇進し、経営陣になったが、大規模で複雑な課題の実戦能力を身につけておらず、過去10年ほどの外部の視点も持たない人たちだ。
第二は、8年ほど簡単なプロジェクトで成功実績と信頼を築き、監督や責任から外れた技術責任者たちだ。能力開発や別の視点には関心がなく、意思決定を自分自身に有利なように行い、新たに採用された経験豊富なマネージャーさえ無視する。
小さなプロジェクトが突然、はるかに大きく複雑になり、手ごわい外部顧客や大規模な外部採用に直面すると、事後対応型の意思決定、中核人材への依存、計画や戦略の欠如が一気に露呈し、組織が崩れ始める。
能力というよりは、環境の問題に近い。有能な人でも分厚い官僚主義の中では才能を示せないので、企業官僚制の中で働いているからといって、必ずしも目が見えなくなったり能力を失ったりしたわけではない。
別のチームに移籍したホッケー選手が突然2倍の成果を出すように、才能が新しく生まれたのではなく、システムと能力の相性が合って、ようやく表に現れたのだ。
ベンチャー資金で**最小機能製品（MVP）**方式で作られた会社の大半が、この条件に当てはまる。工学的な完成度よりも事業上の問題解決だけに焦点を当てることで、品質や完成度への期待が大きく下がり、この肥大化はいずれ保守コストを押し上げ続けることになる。
実際にこうした残骸を作った人たちは、より良い新しい環境を求めて去っていく可能性が高い。
大企業が革新しないと解釈するのは、創業者バイアスかもしれない。実際の目標は、ユーザーベースから可能な限り収益を搾り取り、独占的地位と価格決定力を強めることであり、外からは失明や衰退のように見えても、内部ではそれこそが中核事業そのものなのだ。
先を見通すエンジニアも、単に別の洞窟に適応した存在にすぎない。
**大規模言語モデル（LLM）**は、このプロセス全体を加速または増幅する。誰もが同じ集団思考に陥り、それが LLM のコード生成にも染み込むことで、最終的にチーム全体が腐敗する。
Intuit の初期には優れた人材とチームがいたが、私が加わったときには、実質的な競争相手のいない業界トップという地位に過度に安住していた。プロダクトマネージャーとしてプロダクト組織に報告しながらも、多数のクロスファンクショナル担当者の承認を得なければならないマトリックス管理のせいで、ほとんど何も進められず、こうした安住は採用基準まで下げていた。
その後働いた Facebook では、チームがより大胆かつ素早く動いていた。複数の職種と協業する必要はあったが、はるかに協力的に感じられ、チームが四半期目標さえ達成すれば、大きな自律性を享受できた。
スタートアップの大半は失敗し、大企業のプロジェクトの大半にはほとんど価値がありませんが、これは同じコインの表裏です。新しく価値あるものを作ることは、アイデアから実装、拡張、方向転換、フィードバックの受け入れに至るまで、信じられないほど難しいものです
価値ある成功は、ローカライズ、管理者向け制御、FedRAMP、オンボーディング改善のような積み重ねの作業と、実験・段階的な拡張・無駄にかかるコストを支えます。アイデアとMVPだけでは足りず、何百万人ものユーザーを満足させながら新しいアイデアまで出すのは困難です
大企業の社員が愚かだとか、自ら愚かになったという見方には強く反対します。AdobeやSalesforceには、どんなスタートアップ社員よりも賢く、博識で、生産的なVPクラスの人材もいます。ただ、構造上大きな変化を起こしにくく、彼らの成功がTechCrunchに載らないだけです
今は自分でスタートアップを創業して精神的には満足していますが、他のみんなが盲目になっていると勘違いしているわけではありません
スタートアップ創業者は、そうした選択が会社の終わりに直結するという即時のフィードバックと結果を受けるため、同じ行動を避ける可能性が高いです。巨大企業という迷路ではインセンティブが暗闇の道しるべであり、そのインセンティブから離れて過去の行動を振り返れば、羞恥や困惑を覚える幹部も多いはずです
Adobeのマーケティング組織が新しいアイデアを理解してパッケージ化できず、「私たちはPhotoshopの会社であって、こういうことをする会社ではない」と経営陣を説得することもあり得ます。新しい試みが失敗すれば、メッセージングや欠陥の責任で解雇されるかもしれないため、古い製品を押し続けて遅れを取るほうが安全に感じられる、一種の組織的保守主義です
初期の議論を読んでみると、今では単純だと思われている概念を説明するために回りくどい論証があふれています。見えもしない原初の空白から引き出さなければならなかったのなら、決して単純なアイデアではありません
これは、うまくいっていることだけを最適化するうちに大局を見失うイノベーターのジレンマが、組織内部に現れた形です。企業にも自然なヘイフリック限界があるように思えます
この本は実際に読む価値のある数少ない経営書ですが、同時に何千もの企業が「イノベーション」という言葉をやみくもにまねるきっかけにもなりました
文章は全体として素晴らしく、事実も多く含まれていますが、タイトルと全体の物語は、別々の話を無理にかみ合わせたように感じます。描かれている現象は、会社が盲目になっていく過程ではなく、会社がそもそも目を持たずに洞窟で生まれたという意味に近いです
会社という抽象的存在も、他の場所で働いたことがなく洞窟しか知らないエンジニアも、必要とされたことのない組織をアポトーシスで消し去る理由がありません。記事でいうアポトーシスは、会社そのものよりも、新しく加わった人が組織に吸収される過程で経験するものであり、抵抗して去れば組織の失明はさらに深まります
吸収されもせず去りもしない人たちは、しばしば組織的な壁を築かれて孤立します。まれに停滞した会社の中から宝石のような成果が出ることもありますが、たいていはチームの孤立とさらなる停滞につながります