[動画] Power On: The Story of Xbox
(youtube.com)Microsoftの家庭用ゲーム機Xboxの歴史を扱った全6部作のドキュメンタリー [Power On: The Story of Xbox] が、Xbox公式YouTubeチャンネルに公開されました。 （日本語字幕対応）
まだ第1部しか見ていませんが、1990年代当時のソニー・プレイステーションに対するMSの見方や、社内政治にまつわる裏話のような内容が紹介されていて、とても面白いです。そもそもXboxプロジェクト自体が、生産性ソフトウェア中心だったMS社内で「異端者たち」（第1部のタイトル）と呼ばれていたDirectXチームによって企画されたことや、4秒以内に起動が完了するプロトタイプ製品をビル・ゲイツの前で実演し、単なるPPTファイルだけを用意していた別チームを退けたという逸話など、興味深い話がたくさんあります。今週末にはこれを最後まで見なければと思います。
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全部見終わってから、各映像の内容を整理してみました。
要約内の見解は、すべてドキュメンタリーの中の視点をそのまま反映したものです。
第6章: TVか、そうでないか? (TV…Or Not TV)
ドン・マトリックはKinectに続いてXboxのユーザー層を広げる方法をTVに見いだした。そのため、次に注力する対象としてホームエンターテインメント分野を選んだ。XboxでTV番組表を表示し、ストリーミングサービス向けの映像コンテンツを確保し、スティーブン・スピルバーグ(Steven Spielberg)と協力することを決め、Xboxブランドで独自コンテンツの制作を始めようとした。
2013年5月21日、Xbox Oneが公開された。ところがこの発表イベントでは、ゲームの話ではなくTVの話ばかりが出た。発表直後から反応は非常に否定的だった。Xboxチームは、ゲームに関する話は数週間後に開かれるE3でやればよいと考えていたが、そうではなかった。かなりの数のゲーマーはこれをゲーマーに対する裏切りとして受け止めた。
問題はそれだけではなかった。E3で公開されたXbox Oneの価格は499ドルだったが、同じ日に公開された競合製品であるPlaystation 4の価格は399ドルだった。しかも性能はPlaystation 4のほうがむしろ優位だった。特にXbox Oneには本体にKinectセンサーが内蔵されていたが、これが価格上昇の要因として作用した。人々はたかがインテリジェントなセットトップボックスのようなものに499ドルを払いたくはなかった。
ポリシー関連の問題もあった。Xbox Oneは基本的に常時オンライン接続が必要なコンセプトで作られており、ゲームディスクを入れた後にオンライン認証を通じてライセンスを付与されるようになっていた。こうしたポリシーは、友人とゲームを共有することもできなくし、中古ゲームを売買する際にも問題になり得た。ソニーはこの点を狙い撃ちにする広告動画を作った。
E3イベントの18日後である2013年7月1日、ドン・マトリックの辞任が発表された。Xbox Oneの販売は開始されたが、初期に忠実な顧客層が製品を購入した時期を過ぎると、その後も販売台数でPlaystation 4に押され続けていた。この危機的状況の中で、フィル・スペンサー(Phil Spencer)がXboxを任されることになる。
フィル・スペンサーはまず、Xboxの主な顧客層はあくまでゲーマーであることを明確にし、あらためてゲームに集中することを決める。そのためにエンターテインメントへの大規模投資を中止し、独自コンテンツ制作のためのエンターテインメントスタジオは閉鎖した。また、Kinectセンサーを外した399ドルのXbox Oneも発売した。ほかの施策としては、インディーゲーム開発者向けの新しいプラットフォームを用意し、ゲームのセルフパブリッシングを許可した。これをID@Xboxプログラムという。
その後MSは、Minecraftを作ったMojangを25億ドルで買収した。人々はMSがMinecraftをXboxでしか動かせないように制限するのではないかと懸念したが、そんなことは起きなかった。
ゲームのサブスクリプションサービスであるGame Passを作ったことも、大きな変化の1つだった。数十ドルするゲームを複数購入するのが難しい人でも、友人たちと一緒に共有するサブスクリプションライブラリを通じて、さまざまな同じゲームを楽しむことが可能になった。これは参入障壁を下げてプレイヤー数を増やす効果をもたらした。実際、ゲームのサブスクリプションを利用する人々は、より多くゲームをプレイするという。
Playstation 4に対して後れを取った性能面での優位を取り戻すため、性能を向上させたXbox One Xも発売する。またその頃からフィル・スペンサーは、複数のゲームスタジオを買収する形で多くのゲームを確保しようとした。その頂点がBethesda買収だった。Bethesda買収はMSの歴史上で3番目に大きい買収だったという。
MSはProject xCloudという名前でクラウドゲームストリーミングサービスを始めた。また、障害のある人や発展途上国のような環境にいる人々もゲームを楽しめるよう努力している。これは、ビデオゲームをする世界中の25億人を機会と見ているということであり、MSほどの企業が目指すべき規模である。
ゲームによって、直接会ったことのない遠くの人々とも意味のある関係を結べるようになった。COVID-19によるソーシャルディスタンスの状況の中で、子どもたちはMinecraftを通じて互いに会うことがある。こうしたコミュニティは今後も成長していくだろう。私たちは良い機会をつかみ、Xboxというプラットフォームを通じて文化を形成した。
第5章: 死の赤いリング (The Red Ring of Death)
Xbox 360は競合製品だったPlayStation 3を上回るため、CPUなどを自社で設計して採用した。しかし、このように既製品ではない部品の準備が遅れたことで、開発や生産のほかの分野でも連鎖的な遅延が発生した。たとえば、発売9か月前の2005年2月になってようやく発注していたCPUが初めて到着した。そのため開発チームは、デザインの修正と生産ラインの準備を同時に進めるしかなかった。
Xbox 360の量産を始めると、不良が発生するケースが続出した。製品を100台生産しても、QC（品質検査）を通過できるのはわずか50～60台だった。設計が間違っているのか、それともテスト手順が誤っているのか判断する時間もなく、とりあえず不良品は一か所に積み上げられていた。これを「骨の山」と呼んでおり、最も多いときには不良品が60万台を超えた。
正確な問題が何だったのかは具体的には出てこないが、ともかくエンジニアたちは数か月で問題を解決し、量産を進めて予定どおり発売にこぎつけた。これはクリスマス前の逃せない商戦期であり、同時にPlayStation 3が発売される1年前でもあった。Xbox 360は適切な時期に399ドルという妥当な価格で市場に参入できた。競合製品であるソニーのPlayStation 3は、Blu-ray Disc再生が可能な高級エンターテインメント機器だったが、北米での販売価格は599ドルに達した。そのためXboxチームは競合の価格設定に安堵した。
ところが2006年6月ごろから、それまで見たことのない新しい種類の問題がインターネット掲示板で目立ち始めた。Xbox 360が故障する事例が次々に報告されるようになったのだ。最も目立つ特徴は、電源部の周囲で一部が欠けた赤いリング状のランプが点滅することだった。
Xbox 360には、コントローラーのXboxロゴおよび電源部の周囲に4分割されたリング状のLEDランプを表示する機能があった。もともとは、みんなで集まってゲームをするときに各自が持っているコントローラーを見分けやすくするための機能だったが、何か問題があるときに赤色で表示する機能もあった。この現象が起きる問題は「コア・デジタル・エラー」と呼ばれ、たとえるなら自動車のエンジンチェックランプのようなものだった。
製品の故障を訴える人が増えるにつれて、交換機を受け取るまでにかかる時間も長くなった。さらに大きな問題は、交換された機器でも同じ症状が繰り返されたことだった。ユーザーたちは、製品交換用の返送箱を「段ボールの棺桶」（Cardboard Coffin）と呼んだ。
MSはこの問題の原因を明確には明らかにしなかった。問題が発生した製品の側面が熱くなる現象があったため、発熱が原因ではないかと見るユーザーが大半だったが、正確な原因が公式に公開されたことは、このドキュメンタリーの公開前まではなかった。
実際、当時はMSも正確な原因が何なのか見当をつけられていなかったという。そのため最初は故障原因を見誤り、「骨の山」にある製品を修理したうえで、それを交換品としてユーザーに送っていた。しかし、そのように送った製品が再び故障するのを見て、問題が別のところにあることに気づいた。結局、故障の原因を明確にできないまま生産を一時停止することになった。この問題の根本原因を突き止めるまでには数か月かかったという。
この故障の根本原因は、（みなが推測していたとおり）いわゆるコールドソルダージョイント（Cold Solder Joint）現象がGPU（Graphics Processing Unit）側で発生したことだった。製品の電源が入ったり切れたりするたびにGPUチップでは大きな熱が発生して冷え、それが繰り返されることで、チップと基板をつなぐはんだ付け部分に熱応力（Thermal Stress）がかかり、ひびが入ったり、完全に接触が切れたりするのだ。
原因は突き止めたものの、これを直すのも問題だった。製品をリコールするには莫大な費用がかかるからだ。販売損失まで考慮すると、支払うべき総費用は11億5,000万ドルに達すると試算された。スティーブ・バルマーはこの費用の支払いを即座に承認した。もしこの費用を支払っていなければ、Xboxはもう存在していなかっただろう。MSはすべてのXbox 360の保証期間を1年から3年に延長し、この問題による製品交換は2011年まで続いた。
Xboxが再起できた背景には2つの要因があった。有名なゲームタイトルを保有していたことと、プログラミングしやすいコンソールとしてゲーム開発者から支持を得ていたことだ。たとえば2006年11月7日に発売された『Gears of War』は、発売当時、機種を問わず最も優れたグラフィックを実現したゲームとして、2週間で100万本も売れ、ハードコアゲーマーに強く訴求した。そのほかにも、『Mass Effect』『Splinter Cell』『Call of Duty』『Forza』など、名前を聞けば誰もが知るゲームシリーズを確保していた。
2007年9月25日、『Halo 3』の販売が開始された。初日だけで1億7,000万ドル以上の売り上げを記録し、1日当たり収益の新記録を打ち立てた。すべてが順調に進んでいるように見えたとき、Xboxチームのトップだったピーター・ムーア（Peter Moore）はEA Sportsへ移ることになった。逆説的なことに、新しいXboxチームのトップにはEAの前社長だったドン・マトリック（Don Mattrick）が任命された。
ドン・マトリックは、Xboxのユーザー層をさらに広げる必要があると考えた。そのためにはXboxがもっと日常的な体験にも使われるべきだと考え、エンターテインメント機能を強化することにした。そこでストリーミングサービス向けの映画を確保し始め、当時は郵送DVDレンタル業者だったNetflixに、Xbox経由で視聴できるストリーミングサービスを提案した。これがNetflixの成長に大きな役割を果たすことになった。そしてTwitterやFacebookのようなSNSサービスもXboxで使えるようにした。
一方、ゲーム業界のもう一つの強豪である任天堂は、2006年の年末商戦にWiiを発売して大きな反響を呼んだ。動きをベースに身体を使ってプレイできるゲームは斬新で、健康管理にも役立った。任天堂がこのような形で高齢者や女性、親子など、従来はゲーマーではなかった人々を取り込んでいくのを見て、ビル・ゲイツはWiiリモコンをまねせずに似たようなことをやりたいと考えた。
ドン・マトリックは、手にいっさいコントローラーを持たず、カメラで動きを記録して直感的にゲームを操作するというアイデアを思いついた。そこで、TV側に取り付けられる赤外線ベースのモーションコントローラーであるKinectの開発を始めた。これを作るには技術の大半を新たに生み出さなければならなかった。Kinectは2010年11月4日に初めて発売され、2か月で800万台以上を販売した。このセンサーはコアゲーマーにはあまり魅力を与えなかったが、VR/AR研究などには大きな影響を与えた。最近のKinectは、おおむねゲーム以外の分野で使われているという。
第4章: すごいですね、その次は？ (Cool…Now What?)
Microsoftに買収されたBungie StudioがXbox独占タイトルとして開発していた『Halo』は、Xboxの成功にとって非常に重要だったが、発売日が迫っていてもなおバグが多く、フレームレートも低すぎた。発売まで残りわずかとなり、ついにMicrosoft Game Studiosの責任者だったエド・フライズ(Ed Fries)は、Halo開発チームをほとんど缶詰状態にした。いわゆる「クランチモード」だった。もはやゲームの完成度よりも、予定通りに発売すること自体が目標になっていた。
Xboxと同時発売されたHaloに対する反応は熱狂的だった。没入感がすばらしいというのが共通した評価だった。単なるゲームではなく、一種の社会現象になった。Xboxユーザーの半数がHaloをプレイした。
Haloは、コンソールのゲームコントローラーでもFPSを高い没入感でプレイできることを証明した。その影響力は今日まで続いている。
Haloのマルチプレイヤー機能は、当時の他のどのプラットフォームでも体験できないものだった。PCでゲームをしていたコンピューターオタク(Geek)たちが複雑な設定でLANパーティーを開いていた体験を、今やXboxのEthernetポートを通じて誰でも簡単にできるようになった。ディスプレイが足りなくても画面分割機能があった。みんなが一つの家に集まり、同じゲームを楽しむ現象が起きた。
Xboxチームはここからさらに一歩進み、Xbox Liveという構想を描いた。インターネットを通じてマルチプレイヤーを行うという概念は、当時としては大胆であり、それまで作られたことのない先端技術を必要とした。この技術の開発のために数十億ドルが投資された。
また、アメリカ各地でゲーマーにインタビューを行い、Xbox Liveに入れるべき機能要件を導き出したが、その中にはリアルタイムのボイスチャットがあった。これはSkypeが生まれる前の話だったため、結局自分たちで作るしかなかった。
ほかの要件としては、複数のゲームで共通して使えるIDという概念があった。これはGamertagと呼ばれるようになる。このGamertagを通じて、フレンド追加やゲームプレイ統計などが記録されるようになった。
Xbox Liveの開発には疑問の声もあった。果たしてゲーマーがそこにお金を払うのかという問題があったからだ。特に当時はブロードバンドインターネットが広く普及していなかったため、これを使うにはインターネット接続費用まで追加で払わなければならない可能性もあった。反対する人だけで一つの部署を作れるほどだった。
Xbox LiveはXbox発売1周年となる2002年11月15日に開始されたが、Microsoft社内の楽観論者でさえ驚くほどの大成功だった。Xbox Liveのコミュニティ機能は大きな影響を与えた。Xbox Liveを通じてコミュニティが形成されると、そこにいる友人たちのために人々が簡単には離れなくなる効果があった。Xbox Liveを利用する中年男性は多く、彼らは退勤後にゲームをしながら雑談を交わす。今ではヘッドセットを付けたままゲームで友人たちとおしゃべりするのはごく一般的だが、当時それを最初に実現したのがXbox Liveだった。ある意味でXbox Liveは非常に先進的なSNSプラットフォームだった。
Haloの大成功は、Bungie Studioに『Halo 2』への大きなプレッシャーを与えた。しかし彼らには重要なものだけを残して削ぎ落とす能力や制作スケジュールを管理する技術が不足しており、結局ゲームの完成度を高めるためにはHalo 2の作業物の大部分を作り直さなければならない状況に置かれた。そこでエド・フライズはHalo 2の発売スケジュールを1年遅らせようとしたが、MicrosoftとしてはHalo 2は早く出るほどよかったため、これを快く思わなかった。ロビー・バックがかろうじて延期を承認してくれたことで折り合いはついたが、エド・フライズはその時初めてMicrosoft退社を真剣に考えるようになった。結局2004年1月、エド・フライズは退社した。しかし彼が稼いでいった1年の追加時間は、Halo 2に大きな違いをもたらした。
Halo 2は発売初日だけで240万本を売り上げ、それまでのどの映画よりも高い初日売上を記録し、ゲームを超えた一種の文化現象となった。また、この成功はXbox Liveにも大きな影響を与えた。アメリカではXboxがNintendoの販売台数を上回る事態まで起きた。
こうした成功に勢いづいたMicrosoftは、次世代XboxであるXbox 360の準備を進めた。これはゲームに加えてデジタルエンターテインメントハブとしての機能を追加し、オンラインでゲームをダウンロードできるデジタルストアや、「実績」達成といった新しい概念も加えた。高性能を実現するために既製品ではなく独自のチップセットを開発して採用するなど、多くのエンジニアリング上の努力も投入された。
Xbox 360は2005年11月22日に発売された。誰もがXboxが大きく成功したことを認め、今後の未来も順風満帆だと考えていた。だがある時点から、オンライン掲示板やゲームメディア、小売業者などから徐々に否定的な意見が押し寄せ始めた。
第3章: Xboxは失速したのか? (And It Didn't Turn On)
Xboxは2001年11月に発売予定だったが、発表からわずか18か月で製品開発を終え、量産して販売を開始するというのは、5〜7年ほどかかっていた一般的な家庭用ゲーム機の開発期間と比べると狂気じみた短さだった。しかも、それまでこのプロジェクトを率いていたリック・トンプソンが退社してしまった。
そこでロビー・バック(Robbie Bach)がプロジェクトリーダーになったが、彼はこの期間を「最悪の18か月」と呼んだ。若いオタク(Nerd)しかいないチームで唯一の「大人」としての役割を担い、ゲームをしたことすらなかったため、ゼロからすべてを学ばなければならず失敗も多く、何よりスケジュールのプレッシャーが深刻だった。
当初4人で始まったチームは数千人規模にまで膨れ上がったため、MS本社から少し離れた場所にあるミレニアム・キャンパスへ移転した。メンバーが勤務時間後も帰宅せず集まってゲームをするという、あまり健全ではない文化があったため、まるで大学の学生寮のような雰囲気だった。誤った意思決定をしたこともあったが、全体としてみれば皆が若く、情熱にあふれ、自由だった。これは他のMS組織の雰囲気とは異質だった。
最初のマイルストーンは2001年のCES(Consumer Electronics Show)だった。Xboxは従来MSが作っていた人間工学重視の周辺機器とはまったく異なる種類の製品だったため、デザインを決めるのも難しかった。最終的に決まったデザインは、まるで強大なパワーを誇る自動車エンジンのカバーのように見えた。また、CESではザ・ロック(Dwayne Johnson)を招いてビル・ゲイツと対面する演出を行い、技術的には何も見せていないにもかかわらず、人々に強い印象を残すことに成功した。
本体と同時発売するゲームタイトルを確保することも難題だった。発売まで時間が切迫していたため、一から新作ゲームを作ることはできなかった。そこで北米、欧州、日本のゲーム会社を回り、現在開発中のゲームをXbox向けにも発売するよう説得した。振り返れば、GTA 3の価値をまったく見抜けずに逃してしまうなど惜しい失敗もあったが、HaloをXbox独占ローンチタイトルとして確保したような大きな成果もあった。
当時FPS(First-Person Shooter)はキーボードとマウスでしか遊べないPC専用ゲームジャンルと見なされていたが、Haloの成功は、家庭用ゲーム機のコントローラーでもFPSを十分にプレイできることを証明したという意味があった。
Xboxのコントローラーには当初から「大きすぎる」という意見が多かったが、修正するには時間があまりにも足りず、当時としてはどうしようもなかった。
2001年5月17日のE3(Electronic Entertainment Expo)も重要なマイルストーンだった。製品発売前に一般の人々が実際に製品を体験できる最初の機会だったからだ。朝8時に製品を発表したのだが、発表中に電源スイッチを押しても製品の電源が入らないという事態が起きた。おまけにキラータイトルとして期待されていたHaloのデモ版はフレームレートが低すぎて、カクついているのが目に見えて分かった。明らかな危機的状況だった。ロビー・バックはこの件で辞表まで出したが、ビル・ゲイツとスティーブ・バルマーはそれを受理しなかった。
無理な発売スケジュールによりデスマーチ(Death march)が続いた。しかし、年末商戦を逃せばその年を棒に振るのと同じだったため、やむを得なかった。各国の規制を通過する過程にも予想以上に時間がかかり、部品供給の遅延も問題だった。毎日が挑戦だった。しかし最終的にはすべての困難を乗り越え、製品を発売することに成功した。
オリジナル版Xboxは2001年11月15日、ニューヨークのタイムズスクエアにあるトイザらス店舗で初めて発売された。ビル・ゲイツは発売会場で、最初にXboxを購入した20歳の客エドワード・グラックスマン(Edward Glucksman)に自ら製品を手渡し、代金も自分で支払った。彼はXboxを買うために初めて一人でバスに乗ってニューヨークへ来たが、帰りはリムジンに乗ることになったという。
第2章: バレンタインデーの大惨事 (The Valentine's day Massacre)
リック・トンプソンは1987年からMSのハードウェア部門で働いていた人物だったが、コンソールゲーム機の製造はMSにとってまったく新しい領域だった。
コンソールゲーム機はソニー、任天堂、セガなどの日本企業が占有していた市場であり、彼らはゲーム機本体を赤字で売り、ゲームソフトの販売で収益を得ていた。もしMSがこの市場に参入するなら、事業初期には20億ドルの損失が出ると予測されていた。その後の不確実な利益のために、莫大なリスクを負わなければならなかった。
当初はハードウェア生産のためにほかのPCメーカーと協業しようとしたが、協力に乗り出す企業は1社もなかった。コンソールゲーム機ではハードウェアは赤字で売るものだと、誰もが知っていたからだった。そのため自社でハードウェアを作らなければならなかったが、経験もないうえに与えられた日程は切迫していた。果ては任天堂を買収しようとする試みまであったが、任天堂は会社をまったく売るつもりがなかったため実現しなかった。
OSの準備も問題だった。Windowsをそのまま使うと重すぎるうえ、ほかのチームが干渉してくる可能性も高かった。たとえばOfficeチームは、XboxでMS Officeを動かせるかと尋ねてきた。そこでXboxチームはWindows NTカーネルだけを切り出して改造して使いたかったが、Windowsチームにはそれを共有する気がなかった。するとXboxチームは真夜中にサーバーからWindowsのソースコードを盗み出し、不要な部分をすべて削除または書き直して、Windows NTカーネルのごく小さな部分だけを残して使った。これはビル・ゲイツやスティーブ・バルマーの許可を得ていない行動だった。
2000年2月14日午後4時ごろ、Xboxプロジェクトを進めるかどうかを決める最終会議が開かれた。XboxでWindowsがそのまま動いていないことを知ったビル・ゲイツは激怒し、長時間にわたって狂ったように怒り続けた。しかしソニーの脅威について誰かが指摘すると、ビル・ゲイツはしばらく考えた末、結局スティーブ・バルマーとともに5分でプロジェクト続行を決定した。プロジェクト初期の開発資金として10億ドルが承認された。
ゲーム機の成功には、ゲームタイトルを制作する開発者たちの支持を得ることも必要だった。MSはAge of Empiresの成功によって、戦略シミュレーションゲームをはじめとする一部のPCゲームでは経験があったが、コンソールゲーム機を遊ぶゲーマーはまったく異なる顧客層だった。そうした顧客は、MSがゲーム事業を行っているとすら認識していなかった。この認識から脱するには、まずコンソール向けゲームを制作する開発者を確保しなければならなかった。
ゲーム開発者を確保するため、GDC(Game Developers Conference) 2000で発表を行うには、まずデモ用のプロトタイプが必要だった。そのため、アルミの塊を削り出して18kgもある大きなX字型のプロトタイプ機を作ったが、内部はめちゃくちゃだった。2000年3月20日の発表当日、会場に運び込まれたプロトタイプ3台はすべて故障して動かなかった。現場で急いで基板をはんだ付けして修理し、かろうじてビル・ゲイツと大勢の聴衆の前で、プロトタイプXboxで動くDirectX 8のさまざまな高度技術デモを見せることができた。幸い、物理エンジンやリアルな水の表現などによって、開発者たちに強い印象を与えることに成功した。
プロジェクトの命名も問題だった。人々はマイクロソフトを退屈な会社だと認識していたため、MSとしてのイメージを想起させない新しいブランドを作る必要があった。しかし何百もの候補名もどれもいまひとつで、結局はプロジェクトのコードネームだったXBoxをそのままブランド名として使うことにした。
第1章: アウトサイダーたち (The Renegades)
ビル・ゲイツ(Bill Gates)が設立したマイクロソフト(Microsoft)は、Windows 95の発売を機に爆発的に成長したが、「悪の帝国」というイメージを持つ巨大テック企業になった。
一方、1990年代後半にソニーが描いていた「PlayStationコンソールゲーム機がリビングのマルチメディア・エンターテインメント・プラットフォームになる未来」というビジョンは、MSにとって家庭用PCを代替し得る現実的な脅威と見なされた。しかしMSはWindowsオペレーティングシステムと、その上で動作するOfficeソフトウェアで利益を上げる会社だったため、社内の人々自身もゲームとは距離があると考えていた。
その一方で、MS内でも少数組織だったDirectX開発チームは全員がゲーム好きで、DirectXをネイティブに実行できるPCに似たアーキテクチャの機器(Box)があればよいと考えた。こうした機器であれば専用チップセットを使うためプログラミングが難しい日本のコンソールゲーム機よりも、ゲーム開発者に優しいものになるはずだった。
しかし彼らには、この構想を実現できる経験がまったくなかった。まず経営陣を説得しなければならなかった。そこでDirectXチームは、MSという巨大組織の構造をよく知るナット・ブラウン(Nat Brown)を迎え入れた。ナット・ブラウンは、プロジェクトを推進するにはまずコードネームが必要だと言った。DirectXをネイティブに実行する箱だからDirectX Boxと呼ばれ、後にX-Boxがコードネームになった。
一方、MSのゲームグループも当初は少数組織だったが、Age of Empiresの成功で収益を上げ、ビル・ゲイツの信任を得る。しかしMSは依然として一部のPCゲーム領域に限られた会社だった。そこへDirectXチームがゲームグループを訪ね、Xboxプロジェクトを提案する。構造的には事実上PCと変わらない機器であり、MSがコンソールゲーム機市場に参入できる可能性を示した。こうしてこの2つのチームは同盟を結ぶ。
機会はすぐに訪れた。1999年3月2日、ソニーがPlayStation 2を発表し「PCの終焉」に言及すると、ビル・ゲイツはDirectXチームにこのゲーム機に関する技術分析を依頼する。DirectXチームは、PlayStation 2のチップセットであるEmotion Engineの強みと弱みを分析した報告書の末尾で、「自分たちにもコンソールゲーム機は作れる」と強く訴えた。
ビル・ゲイツはその年の年次Think Weekに、「ソニーがAOLのようなケーブル事業者と手を組み、攻撃的なマーケティングを仕掛けてきたらどうなるか」という問いを真剣に考え、これが家庭内からWindows PCを追い出す危険性を深刻に受け止めた。そこで社内告知を通じて、総合的なゲーム戦略を議論する人材を募った。このときDirectXチームは、準備していたPowerPointプレゼンテーションをこの会議で公開し、社内に大きな波紋を呼んだ。
しかし社内には別の競合相手もいた。Windows CEチームである。彼らにはセガと協業し、DreamcastにWindows CEを搭載した経験があったからだ。このチームはコンソールゲーム機ハードウェアに関する経験があったため、役員たちの支持を受けた。彼らは3DOなど従来型コンソールゲーム機に近いゲーム機の開発を主張した。
DirectXチームの主張は異なっていた。次世代ゲーム機はPCに似たアーキテクチャで作り、ハードディスクとEthernetポートを必ず搭載すべきだというものだった。これは大きな論争へと発展した。ビル・ゲイツは意図的にこの2チームの間で社内競争を起こした。
そこでDirectXチームは、PCを改造して3〜4秒で起動が完了するプロトタイプXboxを作り、Tomb Raiderを動かすデモをビル・ゲイツに直接見せた。これはビル・ゲイツに非常に強い印象を残した。PowerPointプレゼンテーションしか用意していなかったWindows CEチームの敗北だった。
当時、ビル・ゲイツはCEOの役割をスティーブ・バルマー(Steven Ballmer)へ引き継ぎつつあった。そのため、会社が多額の費用を要する新規事業を始めるには、スティーブ・バルマーの同意も得なければならなかった。スティーブ・バルマーは当初ビデオゲーム事業に懐疑的だったため説得は難しかったが、まもなく本格化する3Dオンラインゲーム分野において、Windowsで開発したゲームを各家庭のリビングに置き、それぞれの家庭に独自の体験を提供できる点を訴え、かろうじて説得することができた。
スティーブ・バルマーは、この新しい分野の事業を始めるため、キーボードやマウスなどの周辺機器を手がけていたMSハードウェア部門の役員、リック・トンプソン(Rick Thompson)をXboxの責任者に任命した。
先週、一気に最後まで見ましたが、本当に面白かったです。めちゃくちゃおすすめします 'm '/
MSの巨大なやらかしもすべて扱っていて、とても興味深かったです。11億ドルのレッドリングと……TVTVテレビの惨事……危機をどう乗り越えるのかが描かれていて、結末はわかっているのにハラハラしました。
「WindowsやOfficeのような退屈なソフトウェアを作る会社」から出たゲーム機ハードウェアなので、renegades というタイトルが実によく似合いますね
面白いですね。まだ全部は見ていませんが、初期の部分しか出てこないのが残念です。
私としては Xbox では下位互換プロジェクトがいちばん興味深いので、その部分も追加されるといいなと思います。
Xbox 下位互換作業チーム、面白い裏話を公開！ https://bbs.ruliweb.com/xbox/board/300003/read/2114020