数字が常識に取って代わらない、良い測定文化

• 技術系企業におけるKPI（Key Performance Indicator）偏重の蔓延についての議論
• データ収集に対する企業の執着は、利用可能性バイアス、直近性バイアス、過信バイアス、アンカリング・バイアスといった人間の認知バイアスを克服する方法とみなされている
• しかしKPIはしばしばトンネルビジョンに陥り、測定可能なものだけを測定し、状況のあらゆる側面を必ずしも測ってはいない。その結果、組織内で逆効果のインセンティブが生まれることがある
• 著者は、最適な意思決定のためにはKPIを人間の直感と組み合わせて使うべきであり、直感とデータのあいだのバランスを見つける必要があると提案している
• KPIが測定しているものではなく、KPIが示しているものを理解することの重要性を強調。たとえば Time To Last Byte（TTLB）はサーバーの応答時間を測定するが、究極の目標はユーザー体験を最適化することにある
• KPIの最適化は、概念化、試行錯誤による学習、そして再定義を必要とするプロセス。単に値を選んで人々にそれを最適化するよう指示するのではなく、KPIとプロダクトの長期的な有用性のあいだの相関を理解することが重要
• 著者は、KPIを直感と組み合わせて使うこと、KPIを定義すること自体ではなく実際の目標を念頭に置くこと、そしてKPIの信頼性を継続的に振り返って必要に応じて修正することを勧めている
• 記事は、KPI偏重に悩まされない会社で働こうという呼びかけで締めくくられ、Promatonでの募集職種へのリンクが案内されている

[GN⁺]

Hacker Newsの意見

• 記事は、数字が常識に取って代わらないビジネスにおいて、良い測定文化の重要性を論じている。
• あるコメント投稿者は、ほとんどの速度測定を廃止し、よりシンプルな解決策を好んだ経験を共有した。毎週金曜日に、各チームがその週に提供した内容を詳しく説明するメールを全社に送るというものだ。このアプローチは、KPIダッシュボードの量ではなく、経営陣やステークホルダーに安心感を与えた。
• 別のコメント投稿者は、自分たちの会社では四半期ごとに3つのOKR（目標）を設定し、それぞれを3つのKPIで測定していると述べた。しかし会社の哲学では、毎四半期に目標の100%を達成できるなら十分に野心的ではないとされていた。その結果、一部の目標は放棄され、一部のKPIはボーナス受給資格を得るために調整された。
• あるコメント投稿者は、プロの管理職、特にアメリカのMBAタイプは自分自身を最も重要な存在と見なす傾向があり、それがビジネスの没落につながりうると指摘した。彼らは、管理職と労働者の比率が、その会社が衰退にどれほど近いかを示す可能性があると提案した。
• 別のコメント投稿者は、インセンティブを全体目標と一致させることの重要性を強調した。企業はしばしば、インセンティブ以外のあらゆるものに投資しており、その結果望ましくない成果を招くことがあると彼らは示唆した。
• Goodhartの法則が言及された。「測定値が目標になると、それはもはや良い測定値ではない。」
• あるコメント投稿者は、KPIの使用を時間の無駄だと批判し、数字を操作することがいかに簡単か、そしてそれがどのように望ましくない行動を助長するかを説明した。
• 別のコメント投稿者は、会社があらゆるものの一部としてKPIを使いたがることに言及した。彼らは、データ中心のアプローチがしばしば短期的な結果への不健全な集中を招くと指摘した。
• あるコメント投稿者は、McNamaraの誤謬を、過剰な測定への依存の例として挙げた。また、W. Edwards Demingの次の言葉も引用した。"測定できなければ管理できないと考えるのは誤りである――高くつく神話だ。"
• あるコメント投稿者は、経営陣やプロダクトオーナーからの指針なしにKPIを設定するよう求められることへの不満を表明した。これはしばしば技術・エンジニアリング寄りすぎるKPIにつながり、しかも誰もその問題の解決を促されないため、問題が解消されないのだと彼らは指摘した.