組織は自らが解決策である問題を温存しようとする
(effectiviology.com)- Shirkyの原則は、組織が自らの存在理由となる問題をなくすよりも温存しようとする傾向を指し、組織の利害関係が問題解決を歪めうることを示している
- 政府機関・企業・業界だけでなく、個人や小さな集団も同じパターンを示すことがあり、意図的な妨害だけでなく惰性のためにより良い解決策を逃す場合も含まれる
- 税務申告会社による無料申告阻止のロビー活動、民間刑務所会社による受刑者増加政策支持のロビー活動、PickupPalの閉鎖の試み、コブラ・ネズミの報奨金事例が代表的である
- この原則はあらゆる状況に当てはまる法則ではなく、一般的な観察であり、ある組織では問題を解決するほうがより利益になるため、実際に問題をなくすこともある
- 実務的には、誰がその問題から利益を得ているのかを見極め、歪んだインセンティブを減らし、抑止策や認識の転換を通じて行動を変えるために活用できる
Shirkyの原則の核心
- Shirkyの原則は「組織は自らが解決策である問題を温存しようとする」という格言である
- より広くは「すべての主体は、自らが解決している問題を長引かせる傾向がある」という形でも使われる
- 特定の社会問題を扱う政府機関は、自らの存在意義を維持するために、他の主体による問題解決の試みを妨げることがある
- 現在の解決方法に過度に縛られた組織は、より良い新しい解決策が可能になっても採用せず、問題を長引かせることがある
代表的な事例
- 税務申告会社は、政府が無料で簡単な税務申告手段を提供できないようにロビー活動を行い、収益基盤を守ろうとした事例である
- 民間刑務所会社は、受刑者数と収監期間を増やす政策を政府が支持するようロビー活動を行った類似事例として紹介される
- Clay Shirkyの著書 Cognitive Surplus に出てくる PickupPal の事例もよく知られている
- PickupPal.com は、同じ経路を移動しようとする運転手と乗客をつなぐカープールサイトだった
- 2008年5月、Ontario を拠点とするバス会社 Trentway-Wagar は、PickupPal がカープールをあまりにうまく調整しているという理由で、Ontario Highway Transport Board に閉鎖を請願した
- Trentway-Wagar は Ontario Public Vehicles Act の Section 11 を根拠に挙げ、当時カープールには、自宅と職場の間、地方自治体境界内、毎日同じ運転手、週1回以下の費用精算という条件が求められていた
- OHTB は Trentway-Wagar の請願を受け入れ、PickupPal に Ontario での運営停止命令を出し、PickupPal は審問で敗訴した
- その後、オンライン請願やTシャツ販売などを通じて「Save PickupPal」という世論が広がり、Ontario legislature は数週間以内に Public Vehicles Act を改正して PickupPal を再び合法化した
組織を超えた適用と意図性
- Shirkyの原則は、組織だけでなく個人や小さな集団にも適用できる
- 職場で特定のプロセスを担当する社員は、雇用主にとって引き続き必要な人材であり続けるために、そのプロセスの自動化に抵抗することがある
- 問題を長引かせる行動は、必ずしも意図的である必要はない
- 会社が現在販売している標準的な解決策に合わせてプロセスを運営するあまり、より良い解決策に気づかないことがある
- 過去に失敗したアプローチだという理由で特定の解決方法を避け、技術の進歩によってその方法が可能になった後も同じ態度を維持することがある
報酬設計が問題を拡大させた事例
- コブラ効果は、問題を減らそうとした報酬が、かえって問題を増やした事例である
- Delhi の英国植民地当局は、コブラの個体数を減らすため、死んだコブラに報奨金をかけた
- 市民は利益のためにコブラを飼育し、報奨金が取り消されるとコブラを放つ結果につながった
- 1902年ごろ、French colonial rule 下の Hanoi でも似たことが起きた
- フランス当局は、ネズミの個体数を減らすため、ネズミの尾1本につき1セントの報奨金を支払った
- 一部の住民はネズミを捕まえて尾だけ切り取り、生きたネズミを放し、さらに多くの尾を得るためにネズミを飼育する事例も現れた
- 当局のネズミ駆除の取り組みは、間接的にネズミの飼育を奨励し、げっ歯類の個体数を増やした
原則の起源と3つの表現
- Shirkyの原則は、Wired 編集者 Kevin Kelly が2010年のブログ記事で提案したもので、Clay Shirky の講演や文章に基づいている
- Kelly は「組織は自らが解決策である問題を温存しようとする」という格言を Shirky の最近の講演に帰している
- Shirky の関連文章 The Collapse of Complex Business Models と著書 Cognitive Surplus にも類似の表現がある
- Kelly の記事には3つの表現が現れる
- 「Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution」は組織と意図的な温存を強調している
- 「Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem」は、企業や業界のような複雑な解決策が意図せず問題を持続させうることを強調している
- 「Every entity tends to prolong the problem it is solving」は、範囲をすべての主体へと広げ、意図性に関する主張を含まない
- 最もよく使われる表現は最初の文だが、Kelly の元の記事はこれを直接「Shirky principle」とは呼んでいなかった
- 3つ目の表現は最も一般的だが、「every」は強すぎるため、「entities tend to prolong the problems they are solving」のように和らげることができる
適用時の注意点
- Shirkyの原則は一般的な観察であり、常に当てはまるわけではない
- ある組織では、問題を長引かせるよりも解決するほうが大きな利益になるため、問題をうまく解決できることがある
- 適用対象は組織に限られない
- 個人、小さな社会集団など、さまざまな主体が含まれうる
- 原因は状況ごとに異なる
- ある会社は受動性や惰性のために、意図せず問題を長引かせることがある
- 別の会社は貪欲や自己保存のために、意図的に問題を長引かせることがある
- 行動様式も多様である
- 新しい解決策の開発に資源を使わず、既存の問題を長引かせることがある
- 他の主体が解決策を開発できないよう、積極的に妨害することもある
より広い形の原則
- Shirkyの原則に関連する行動は、既存の問題を単に温存するだけで終わらないことがある
- ある主体は既存の問題を悪化させることがある
- 自らが解決策になれるのであれば、以前は存在しなかった問題を作り出すこともある
- 実際には解決策でないにもかかわらず、解決策であるかのように装い、自分に利益をもたらす問題を持続させることもある
- この拡張形は「主体は自分に利益をもたらす問題をしばしば促進する」と表現できる
実務的に考える方法
- Shirkyの原則は、過去と現在の行動を理解するのに役立つ
- 多くの時間、労力、資金を投入しているにもかかわらず、特定の組織が問題解決に不器用な理由を解釈する枠組みになりうる
- 将来の行動を予測する際にも使える
- ある役員は、会社全体にとって悪い結果をもたらすとしても、自分の地位を高めるために特定の問題を持続させ続けることがある
- 問題行動を変えるには、原因に応じた介入が必要である
- 問題を長引かせるインセンティブを取り除くことができる
- より強い抑止策を設けることができる
- 長期的に当事者の利益になるなら、問題を指摘して自発的に行動を変えるよう促すことができる
- 同じ問題の持続でも、対応方法は変えるべきである
- 非効率な官僚主義のために問題を持続させる政府機関
- 貪欲のために問題を持続させる民間企業
- 切迫した自己保存のために行動する個人は、それぞれ異なる扱いが必要である
あわせて見るべき概念
- Cui bono は「誰が利益を得るのか？」を意味するラテン語で、ある出来事の責任者はその出来事から利益を得る人物である可能性が高い、という判断に使われる
- Hanlon’s razor は「愚かさで十分に説明できることを悪意に帰してはならない」という格言である
- 広く適用すれば、合理的な別の説明があるとき、人々の行動を他者を害する意図だと断定すべきではない
- Parkinson’s law は「仕事は、完成のために利用可能な時間を満たすように膨張する」という格言で、より一般的には、仕事は完成のために利用可能な資源を消費するように膨張することを意味する
- Parkinson が特定した別の現象として、官僚的・行政的組織の成長が全体効率の低下と結びつくことが多い点がある
- これは、公務員が部下の数を増やしたがる欲求と、互いのために仕事を作り出す傾向に起因する
- Upton Sinclair の「給料があることを理解しないことに依存しているとき、その人にそれを理解させるのは難しい」という言葉も、Shirkyの原則に関連する有名な表現である
1件のコメント
Hacker Newsのコメント
中堅のハイテク企業で働いていた物理学者の友人が、技術研究レベルの問題に対してあまりに単純だがうまく機能する解法を見つけ、皆が喜ぶだろうと思ってデモしたところ、かえってマネージャーと問題になり、ほどなく解雇された
結局、社内政治に嫌気が差して普通の地方大学の物理教師になったが、今度は学生たちが前提科目の基礎であるベクトルの加算すらほとんど知らない状態で、中間試験を公正に採点すると実質的に誰も合格しなかった
学部長は、学生が実際に学んでいるかどうかに関係なく、あまりに多く落第させると大学が閉鎖に追い込まれると言い、友人は学生たちが後で物理を続ければ失敗すると分かっていながら合格させざるを得ない立場になった
Shirkyの原則が機能しなくなれば、プロジェクトや組織の8割ほどは消えるだろうし、消えるべきなのかもしれない
さらに悪い場合には、組織が自ら解決すると主張する偽の問題を作り出し、当然ながら最後まで解決しないこともある
Nが大きくなるほど、その可能性をより真剣に見るようになった。これは苦労して学んだ教訓だ
ScenicSoftのPrepsというIllustrator/CAD風の印刷生産設計プログラムで、次世代の解法を探すよう長く指示され、結局、画像配置作業の大半を左側の入力フィールドと右側のリアルタイムプレビューという単純な形にまで削ぎ落とした
同僚やドメイン専門家は感嘆したが、創業者で大株主でもあった上司は何も言わずに出ていき、その後二度と話しかけることも、認めることもなかった
最近は、標準SQLを入力すると型安全なラッパーを出力するSQL JDBCラッパーを長く作っているが、デモを見た人たちはORMやテンプレート、Fluent APIを期待しているせいか、まったく理解してくれない
以前の革新では反発・議論・対立には慣れていたが、ぽかんとした混乱にどう対応すればよいのか分からず、可能な範囲でFOSS公開の準備を進めている
本物の問題なのに会社が解法を無視したのなら、その解法を持って市場に出て競争相手になればよいし、特定の会社の中にだけ存在する偽の問題なら、そこに費やす労力は極限まで節約すべきだ
業務時間外に無料で考えてやるのではなく、その代わりに本物の問題を探すべきだ
システムの慣性は個人一人を何の考えもなく押し流すし、製品を作るときに毎日思い浮かべる最終ユーザーがいたとしても、結局優先されるのはお金を払う顧客のほうだ
大学は、学習と理解の不足を将来の雇用主がふるい落とすよう後回しにしているように見える
大企業でどうやって効果的な変化を生み出したのか、という副社長の質問に対し、変化に最も強く抵抗する人たちは、変化の後に自分の仕事が何になるのかを見通せない人たちだと答えた
そのため、変化が自分の職業に対する実存的なリスクのように感じられ、そのせいで変化を台無しにするためにかなりの努力をするようになる
個人、時には小さな集団の中に具現化されたShirkyの原則だ
以前、小さな教育会社にCRMシステムを導入したとき、ジュニアマネージャーに業務フローを説明してもらう必要があったが、そのシステムは彼女の仕事をはるかに楽にするためのものだったにもかかわらず、彼女はそれを自分の代替物としてしか見ず、怖がっていた
彼女は引き続き残るのだと説得するのにかなりの労力がかかったし、チームでも一部のプロセスを完全に自動化できると発表したとき、期待ではなく「では私の仕事はどうなるのか？」という反応を受けた
抵抗する人たちに変化後の役割を知らせればよいのだろうか？
Sunの幹部たちが、哀れなシステム管理者の実行役を前面に立て、他の幹部や従業員にSunOSではなくSolarisを使わせた脅迫戦術を思い出す
http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
Scott McNealyが全社会議で「もう木に抱きつくのはやめなければならない」と言った後、マネージャーのところへ行って、なぜ自分だけ木をもらえなかったのかと食ってかかり、結局古いSunOSのマニュアル一式をもらった
依存を育て、成長を妨げ、支配を維持する人々がいるが、そういう人たちは切り捨てるべきだ
組織であれば、全員に利益を説明し、新しい条件の下で自分がうまくやっていける姿を見せるか、そうできない人を隔離・排除するのが当然の第一歩に見える
非営利団体や NGO の技術寄りの仕事を主にしてきた身としては、この話は不快なほど当てはまる。
地雷除去 NGO のように、実際に地雷を取り除き、新しい地雷を敷設しない例外もあるが、かなり多くは問題の恒久的な構成要素になろうとする誘惑が大きい。
サンフランシスコがホームレス問題の解決名目で、ホームレス1人あたり年間2.8万ドルを使っているのに、巨大な NGO・産業複合体がそのお金を吸い上げている状況は、そういう形で生まれる。
信じがたい数字ではないが、内訳があるなら見てみたいほど、とんでもなく見える。
サンフランシスコのたいていの住居費はそれより高い。
もちろん、効果がある場合に限って安いのであって、明らかに効果はなさそうだ。
善意の人々が直すべきことではなく、政府の役割だ。
NGO には、ホームレスや貧困層の習慣を変え、徳のある道へ再教育しようとする十字軍的な動機を持つ正義感の強い人々がよく見られ、そうした態度はある意味で宗教的だ。
実際には固定観念を強化し、助けを必要とする貧しい人々を、より神経質で烙印を押された状態にしてしまう。
https://g.co/kgs/Bb2HafB
https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/
大企業で似たような経験がある。
ある人が非常に単純なプロジェクトについて「助け」を求めてきたので、その問題に特化した外部業者を見つけ、基本製品の拡張を2週間で終わらせた。
解決策を伝えると、彼はすぐに会話を打ち切った。後で分かったことだが、彼はすでに副社長のところへ行き、この問題のために50人チームの承認を取り付けていた。
彼は10人ほどと毎週「タイガーチーム」会議を開き、9か月後に解決策をリリースして盛大なパーティーを開き、全員で手柄を分け合った。
そのとき、大企業の仕事は巨大な詐欺のように感じられた。彼は問題を効率よく解くのではなく、手柄が広く行き渡る昇進可能なイベントを最適化していたのだ。
私たちのグループの主要プロジェクトは、別の副社長組織の重要プロジェクトに致命的に依存しており、そちらでは複数のエンジニアが何か月も作業していたが、納期はなかった。
私ともう1人が2週間のマラソンコーディングで、その外部依存を自前実装に置き換え、受け入れ基準をすべて満たしてリリースまでした。
私の副社長は会社にとって大きな利益だと喜んだが、その後、大企業で見た中でも最も露骨で醜い政治闘争が起きた。
結局、私たちは自前実装をしぶしぶ使うことはできたが、他の場所では使えなくなった。別の副社長が最終的に何かをリリースしたのかは、長く残らなかったので分からない。
個人にもまったく同じことが起きる。答えをすでに知っていても、チームリードには一日中調査しなければならないと説明し、さらに1時間使おうとすることがある。
速く恒久的に解決することが、個人や会社にとって収益性のある構造になっていないのが問題だ。
以前は軽蔑していたが、ある時点で、社会的・組織的エンジニアリングもエンジニアリングであり、システムを自分の利益に合うよう扱うのも技術なのだと思うようになった。
自分はうまくないが、組織政治の熟練度が見えるなら、それは熟練だと認めるべきだ。
必要なのは文字どおりカラムストアインデックスと PowerBI レポートだけだと提案したところ、次の会議には招かれず、その後の連絡も静かに無視された。
表現は変えられても、人間の生物学はいまだに物理世界に縛られており、同じ古びた隠蔽を超えて進化できていない。
大規模インフラやインターネットは理解できるが、フルーツドリンクやサンドイッチまで、すべて誰かに作ってもらわなければならない文化は、過度に産業化され、甘やかされ、ブランド投資家を守る経済のように見える。
架空の価値算定に対する準宗教的な信仰も、プロパガンダの結果にすぎず、神聖な命令ではない。
これはほとんどPournelle の官僚制の鉄則だ。
https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html
亡命・難民組織で働いていたが、重要な人道的使命、本気で信じている人々、奉仕精神のある献身的な公務員たちがいた一方で、運営していたのはキャリア志向の中間管理職だった。
18F、USDS、興味深い小規模請負業者、開発者を直接採用するあらゆる「イノベーション」組織が使命を支えようとしていたが、現状維持を支える9桁の契約のシステムには勝てないように感じられた。
昨日、自分の職場で物事がどう回っているかを話していて、まさに同じ結論に至った。
金融部門で最も顕著に表れている
米国の金融部門は今や雇用の約 12% を占めている
かつて米国には、厳格な規制のおかげではるかに単純な金融部門があり、銀行は仲介業をできず、仲介業者は銀行業をできず、銀行は取引や融資のような退屈な仕事だけをしていた
電力・水道のような公益事業は、おおむね収益率規制を受けながら配当を出し、株価は安定しており、所有構造の深さも制限されていた
株式取引はずっと遅く、ヘッジファンド、レバレッジド・バイアウト、プライベートエクイティ、高頻度取引はなく、大企業は議決権付き株式を1種類しか持てなかった
1940〜1980年のそうした体制は米国の黄金期の一つであり、その後に 金融規制緩和 がやって来た
大きな効果は、金を稼ぎたいなら金融ではなく製造業へ行ったという点だった
「あらゆるもの」は少し大げさだが、語感はよい
多くの事柄で、皆があまり気に入っていないジェットコースターに乗っているようなのに、誰も止める勇気がない
止めるには大きな変化が必要で、政治システムはリスク回避的すぎ、有権者もあまりに容赦がないため、何も実行されない
環境規制も今ほど足かせにはなっていなかった
1970年以降、米国は貨幣を刷って資産市場に注ぎ込んだため、金融で金を稼ぐのが容易になった
米国の産業政策は、とりわけ環境政策を通じて製造業の人材を圧迫し、その結果、製造業は海外の産業ハブへ移っていった
この2つの要因だけでも、製造業はキャッシュカウとして競争しにくくなり、米国の大きな勝者が製造業者ではないことは明らかになった
成功に必要なのは、FRBがなぜ資金を与えるべきかについてもっともらしい話を作る能力、つまり債券市場へのアクセス権や破綻時に救済される理由だった
製造業者が銀行のようにそこへ入り込む方法はほとんどなく、1990年代半ばから関係者には十分明確だったはずだ
さらに1940〜1980年は、他の工業大国の工場が第二次世界大戦で崩壊した直後であり、米国製造業が異常に有利だった時期でもある
何かが変わらなければならず、経済成長がその一部でなければならないという信念が広く広がっていた
米国ではReaganが規制緩和を推し進め、英国ではThatcherが国有産業と戦い、ソ連は開放政策を試し、中国は資本主義的な経済を受け入れた
これは 世界的な変化 だった
Clay Shirkyの講演「The Collapse of Complex Business Models」は、本文でも触れられているJoseph Tainterの「The Collapse of Complex Societies」を変奏したものだ
システムと複雑性を学ぶうえでは Jane Jacobs も優れた人物である
似た例として、差し迫る人口崩壊を「警告」する人たちがいるが、実際に私たちに切実に必要なのは、人口減少そのものを止めることではなく、社会を能動的に再構築してそれを円滑に受け止めることだ
https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs
スパムメールも別の例だ
Stefan Savageのグループによる昔の論文で、大規模なスパム医薬品・偽造品ネットワーク数件の総売上を推定していたが、アンチスパム産業 は地下のスパム産業よりはるかに大きく、自分たちの収益源を断ちたがっていないように見えた
最近そうしたメールをあまり見なくなった理由は、アンチスパム企業の対策ではなく、偽造されていた製品の企業がクレジットカード会社を説得し、決済を処理していた銀行を遮断させたからだ
大半はアゼルバイジャン方面の銀行数行を経由していたようで、バイアグラのスパムを送っていた者たちは偽Gucciのようなものも一緒に売っていたようだ
米軍の予算はTalibanやViet Congよりはるかに大きかったが敗れたし、売上は戦いが対称的な場合にだけ関係する
スパムがそのような対称的な戦闘だと見る理由はなく、スパマーは法執行の緩い地域で犯罪ネットワークとして動く ゲリラ に近い
アンチスパム産業に何をしろというのか、民間軍事会社を送り込むのか？
それに、そうしたメールはフィッシングや詐欺に置き換わった
金を稼ぐためにスパムを送る人たちは、スパム検出ツールがあろうとなかろうと続けるし、むしろそうしたツールはスクリプトキディが参入しにくくする
これは猫とネズミのゲームだ
ホームレスの人が電線や配管を盗めば、修理に大金がかかることがあるが、だからといって修理すべきでないという意味ではない
John Gall の Systemantics には、Shirky の原則と関連しているように見える洞察に富んだ宝石のような指摘がある
どちらも複雑な人間のシステムに関わるものだからだと思われる
「複雑なシステムは本来の機能に抵抗する傾向がある」「システム内の人々はシステムが言う仕事をしない」「システムは必要性とは関係なく自分の仕事を続ける」といった命題は特に近く感じられる
例えば米国では51年間徴兵が行われていないにもかかわらず、Selective Service System は18歳の男性市民に今も登録を求めている
https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html
ストライキは永遠には続かず、収集はいずれ再開されるので、都市がごみ管理会社を作る前のように、常にごみが散乱している状態へ戻るわけではない
生存と自己利益をまず優先し、これは善意を持つ個人たちのインセンティブから生じる 創発的特性 である
自分たちの組織や都市などに、新しいチーム、委員会、部門が本当に必要なのかを考えるときに役立つ
若い頃は、社内の裏工作や権力闘争は上級経営陣レベルでだけ起きるものだと思っていたが、会社内の小さな領域で王になろうとする個人貢献者たちの陰謀や内紛もかなりあった
他人を貶めながら競争する人を見抜き、避ける能力は、王だけでなく誰にとっても重要な職場スキルである
人間は「解決策」を見つけて、仕事は終わったと呼びたがるようにできているのだと思う
機関だけでなく個人も同じである
多くの人が自尊心のために、自分の愛着プロジェクトや、自分の子どものような解決策を守ろうとして 踏ん張る姿 を見てきた
一歩引いて客観的に評価し、長所と短所を比較し、自分のアイデアや苦労して作った解決策を手放すのが難しくても、最終的により良い判断・アイデア・解決策が勝つようにするには、成熟と謙虚さが必要である
これらはすべて現在の取り組みから抜けていくリソースであり、状況を継続的に再評価することには実際のコストがある
時には頭を下げて押し進めなければならない
だからこそ 競争 は強力である
誰かが正しい問題を正しい戦略で懸命に掘り下げている可能性が高いからだ
常に最小のリソースで最善の解決策を出す完璧な戦略はないので、非効率と無駄を受け入れなければならない
人間と機械の双方のために設計された新しいコンピューター言語の系統を探す個人プロジェクトに約10年を費やした
機械が人間の言語を習得するにはまだ遠いと考え、新しい言語が必要だと見ていた
可能性は低いが成功すれば報酬は途方もなく大きいと信じていたが、大規模言語モデル の登場によって、そのアプローチの潜在的な利益は大きく減った
10年にわたり複数の観点からそのアプローチを考え続けるよう進化したニューロンを、再配線し、別の目的に向け直そうとしているが、非常に難しい
苗木は望む形に育てやすいが、成木を再び曲げるのは物理的にはるかに難しい
個人の脳を Minsky の Society of Mind のように見るなら、問題解決回路である「機関」を作る神経エージェントがあり、その一部はその回路を保存する役割を担う
そうした保存ニューロンがなければ、反対方向のアイデアを最後まで押し通すことはできないが、欠点は、それがもはや良い賭けでなくなっても、その組織が残り続けることだ
これは目の前の課題という観点では最適ではないかもしれない
アイデアと実行の機会がより大きな構図に合致しているとき、必要な機能をお金で買うほうが効率的な場合もあるが、特定の個人にとっては非常に貴重な 成長機会 を奪うことにもなる
個人の詐欺師は通常、嘘を拡張するのが難しいが、組織は丸ごと詐欺である場合もあり、内部に詐欺の構造を持つこともある
これは政府に限られない