- 独立した開発者やクリエイターにとって最も難しい課題は、定期給与がなくなったあと、どうやって報酬を受け取り、いくら請求し、それに見合う価値をどう作るかを決めること
- 固定価格契約は、顧客にはより多くの成果物を求めさせ、コンサルタントには承認だけ取れる最小限の作業をさせるインセンティブを生む
- 時間単位の課金は、現実的な見積時間をもとに顧客にコスト管理を与え、初期段階で価値がないと判断されれば短期間で終えられるようにする
- 価格は受け入れられるたびに少しずつ上げ、受諾率がおよそ**50%**に落ちる地点を探すべきで、値引きは追加の圧力につながりうるため避けたほうがよい
- 安い代替案や無視した助言の代償を経験して初めて、顧客がコンサルタントの価値を理解する場合があるため、お金に困っているほど合わない仕事は断るべき
独立後、金銭が難しくなる瞬間
- 会社を辞めて独立すると自由は手に入るが、定期的に入っていた給与も同時になくなる
- 独立したばかりの開発者やクリエイターにとって、お金はすぐに現実的な問題になる
- どうやって報酬を受け取るか
- いくら請求すべきか
- 請求額に見合う価値をどう提供するか
- 以前の固定価格契約での失敗経験をもとに、独立コンサルティングでは価格設定と顧客選びが核心的なテーマとして扱われる
固定価格契約が生む悪いインセンティブ
- 固定価格契約は、顧客とコンサルタントの双方にとって望ましくない構造として機能する
- 顧客はできるだけ低い価格で合意したうえで、同じ金額でできるだけ多くの仕事を要求しようとする誘因を持つ
- 逆にコンサルタントは、顧客の承認を得るのに必要な最も速く安い作業だけをしようとする方向に押される
- 承認後に発生する問題を修正する動機もほとんどなくなる
- よりよい方法は、公正な時間単価で働き、求められた成果物に必要な時間を慎重かつ現実的に見積もること
- 顧客は総額を即座に確定しなくてもコスト管理ができる
- コンサルタントには、初期段階から顧客に価値を届ける強いインセンティブが生まれる
- 顧客が1日か2日後に適していないと判断したなら、その時点までの費用だけ払って関係を終えられる
- 作業終了後に追加変更や改善が必要なら、無料で引きずられず、別途見積もりと費用判断を行って “just one more thing” の状況を防ぐべき
継続取引を作るコンサルタントが長く続く
- 時間課金はコンサルタントの手抜きを招くと心配する企業もある
- 不誠実なコンサルタントは、問題や遅延を作り出して時間を増やすことができる
- その場合、顧客はそれに気づいて関係を断つべき
- 長期的に成功する戦略ではない
- コンサルタントは poacher と farmer に分けて考えられる
- poacher は素早く利益を取り去って去るタイプ
- farmer は長期関係を育て、翌年にも再び収益を得られるよう顧客を維持するタイプ
- 新規顧客を探し続けるのは難しく高コストで、会議・提案書・見積もりに時間を使っても半分ほどは成立しないことがある
- 既存顧客を失わないほうがよく、評判はいずれ広がる
- 継続取引が最高のビジネスになる理由は、マーケティングが難しいから
- 時間がたつと、サービスを積極的にマーケティングしなくても人が訪ねてくるようになる
- その時点は、正しく仕事ができているサインと見なせる
価格は低く始めるのではなく、高く検証すべき
- 価格設定について最良の助言は「頭に浮かんだ数字を2倍にしろ」というもの
- 料金を口にするときに少し恥ずかしくないなら、安すぎる価格を言っている可能性が高い
- 独立初期には、謙虚さと仕事を取りたい気持ちから自分を安く見積もりがち
- 企業は高いコンサルタントにお金を払うことを、むしろ前向きに受け止める傾向がある
- 管理職は自力で解決できない問題に対してコンサルタントを雇い、問題が高価であるほど、より重要な部門のように見えることもある
- 高い価格は顧客に「最高クラスの専門家に任せた」という安心感を与える
- ただし、実際に仕事ができなければこの構造は維持できない
- 高く請求すると、顧客は助言をより価値あるものと見なし、よりよく耳を傾ける可能性が高くなる
- Jerry Weinberg の Secrets of Consulting には「彼らがあなたの言うとおりにするのに十分なお金を払わせよ」という助言がある
値引きせず、助言を聞く準備ができた顧客を待つべき
- 適正価格を見つける方法は、顧客が価格を受け入れるたびに次回は少し上げること
- 人々が不満を言ったり断り始めたりしたら、適正な範囲に近づいている
- 受諾率が約**50%**まで落ちれば、おおむね適切な水準
- より多くの顧客と働くほど、コンサルタントも多くを学び、より良いコンサルタントになり、より多く請求できるようになる
- 価格は時間とともに着実に上がるべきだが、常に提供する価値に見合っていなければならない
- 交渉は他の条件なら可能でも、価格交渉はしないほうがよい
- 値引き要請は「あなたが求めるだけの価値があるとは思っていない」というシグナルと見なせる
- 値引きに応じると、追加要求、短納期、勤務時間外サポートのような別の圧力にもつながりうる
- Jerry Weinberg の助言どおり、「お金が必要ならその仕事は引き受けるな」が核心原則
- 顧客は専門分野を知らないため、公正な価格も分からないことがある
- 高い料金を聞いて取引をやめるなら、価値を理解していない顧客を避けられたことになる
- ある顧客は、筆者の料金は予想よりはるかに高く、東欧の別の人ならその価格の**20%**でやると言い、筆者はその人を雇うよう答えた
- 数か月後、顧客は安い選択の意味を理解したと言って再び連絡してきた
- その後、当初提示した料金のままで長く実りある契約になった
- 顧客はコンサルタントの助言を聞いても、お金、政治、その他の理由で別の決定を下すことがある
- ときには顧客が助言を受け入れる準備ができていない
- 「顧客は助言に従わなかった痛みを感じて初めて、その助言を受け入れる準備が整う」という Bitfield のコンサルティング第一法則がこれに当たる
1件のコメント
Hacker Newsの意見
採用する側としては、誰かが新しい技術を学ぶコストを払うとしても、常に正社員チームを作るほうを好む
コンサルタントがあまり語らない点は、彼らも結局こちらのコードや会社を学ぶ時間にコストがかかるということだ。すぐに投入されて即座に価値を出せる人はいないので、オンボーディングの時間や、社内社員がコンサルタントを教育する時間までも支払うことになる
エンジニアの立場でも、最も面白いプロジェクトや会社はたいてい正社員中心で回っているので、面白い仕事をしたいなら正社員として働きたい
例えば SOC2 準拠を手伝うコンサルタントのかなりの部分は、勧告事項が入った大きな文書をコピペし、チームインタビューに合わせて段落を少し動かす程度に近い
遺産計画や遺言書を手伝う一般的な弁護士と大きくは変わらない。現実には多くの仕事では一番安い弁護士を使うのが正しく、プロジェクトが単純で反復的なら、より高い金を払うのはよく分かっていない人がすることだ。殺人裁判なら高い弁護士を使うだろうが、小さな仕事にそこまでする必要はなく、だからその比喩には納得できない
最後に、コンサルティングは時間当たりのキャッシュフローには良いかもしれないが、他の所得形態よりもより金持ちになれるかは不明だ。裕福な社員や起業家は見たことがあるが、裕福な独立コンサルタントはあまり見たことがない
それでもいくつか圧縮した事例を挙げると、ある役員が機械学習を使いたがっていたが、正社員チームを作るだけの政治的資本もなく、候補者を面接する知識もなかった。個人的な信頼ネットワークで見つけた小さなコンサル会社が MVP を作り、その結果として正社員チームができた。コードはひどかったが、好循環を始め、数年後には全員が投資対効果は良かったと見ている
またある大企業には、FAANG なら標準的だったであろう技術を使う小さなチームがあったが、支援も教育もまったくなく、1年近く進展がなかった。大金を注ぎ込むほど重要ではなかったが、コア製品のボトルネックになると、コンサルタントが数週間の教育担当として入った。チームは結局スピードを上げられず、コンサルタントのコード例は次第に直接のバグ修正になり、誰も満足はしなかったが危機は解消された
製品がようやくプロダクト・マーケット・フィットを見つけた後、経営陣は技術的負債にチームが圧倒されてからようやく採用を決め、しかも正社員のジュニアでなければならなかった。数か月かかり、再び教育が必要で、新しい採用者が純価値を出し始めるころには技術的負債は元の危機水準の2倍になっていた。奇妙なことに、彼はちょうど2年後に辞めた
多くのコンサルタントにはブランディングの問題がある。最大の勝利は、顧客企業が公には語りたがらない災害を直した仕事であることが多い。その顧客からまた仕事を得たいなら、看板に載せるのは難しい
さらに契約社員として働くと、社内政治とある程度距離を置ける。たいてい社内社員はビジネスには詳しいが、使っている技術には弱く、いくら教育してもなかなか改善しなかった
唯一の欠点は出張で、その合間を使って自分のプロダクト開発へと方向転換した
コンサルティングは挙げられている理由や他の理由から非常に難しいが、地域によっては社員として働くより上限がはるかに高い
実際、初日から貢献した仕事はいくつもあった
「裕福な社員や起業家は見たことがあるが、独立コンサルタントはあまり見たことがない」というのも、市場と『裕福』の意味によって変わりうる。コンサルタントが株式を受け取ることはまれだが、社員よりはるかに良い結果を得る場合も多い。『裕福』に近づいた社員はほとんど見たことがないが、例えばロンドンのコンサルタントはかなり裕福になりうる
その結果、社内の DevOps/SRE チームはインフラの一部がどう動いているのか分からず、変更が必要なときにはコンサルタントが何をどう作ったのかを把握する長い段階から始めなければならなかった。もちろん管理職は追加の時間コストを払いたがらなかった
開発者と一緒に問題を解決しなければならないとき、DevOps/SRE は伝言役になり、2時間から2日で終わるはずのことが最大2週間かかった
いら立たしい話で、結局私を含め何人かは会社を去った
必要なときに必要な知識を持ち込む人としてのコンサルタントの価値は今でも認めている。ただし、長く生き残る何かを任せるなら、管理職はコンサルタントの稼働中と終了時に適切な知識移転を徹底させるべきだ
ほぼ10年間コンサルタントとして働いてきたが、成立することはまれでも、そのたびに固定価格契約のほうをはるかに好んでいた。
時間単価で請求すると、顧客の気まぐれに合わせて働くことになり、社員同然、あるいはそれ以下の扱いを受けることが多い。実質的に貸し出し可能な身体になるようなものだ。
固定価格なら完全な自律性を保てる。決められた時間と予算の中で納品しさえすれば、スケジュールは自分で決められる。顧客は私の同意なしにスコープを変えられず、こちらも実際に人間として扱われていると感じられる
スコープが明確で、顧客が頻繁かつ予告なしの変更を求めるタイプではなさそうなら、固定価格を選ぶほうだった。
逆にスコープが曖昧だったり、変更要求が多くなりそうなら時間単価でいく
時間単価で請求すると、顧客は私に何かさせる前に非常に慎重に考える。
狂った締め切りに合わせるための12時間労働も、そのすべての時間に金を払わなければならないとなると、かなり早く消える。今では固定価格契約は一切受けていない
顧客側には、会社が作業時間を水増しする理由がなくなるという利点があり、会社側には、継続作業のための長期契約を促せるという利点があった。その環境では双方にとって得に見えた。
個人コンサルタントとは少し違うが、両モデルを比較するうえで興味深い事例だった
それでも、コンサルタントと顧客が定期的なゲート段階に合意するほうが双方にとって良いのではないかと思う。たとえば作業単位10件に10万ドルで合意し、各マイルストーンを通過するたびに1万ドルずつ分割で支払う形なら、誤解をより早く発見できる。
顧客は3か月待った末に、仕様には合っていても実際の要求とは違うウォーターフォール型の納品を受け取る事態を避けられ、コンサルタントは3か月働いたのに顧客が満足するまで1円も受け取れない状況を避けられる
とはいえ、時には有利に働くこともある。ある製薬会社のプロジェクトで、彼らが必要としていた知識をいくつか偶然持っていて、彼らは解決策を待つ間に大金を失っていた。ドアをくぐった瞬間に「来てくれて本当に助かった、長いこと解決策を探していて、毎日大金を失っている」と言われた。8日働いただけで1年暮らせた
「多く使うほど上に評価され、来年の予算も増える。結局、最も高価な問題を抱えている部署こそ会社で最も重要な部署なのだから」という話は、政府では本当だと聞いたことがあり、政府のインセンティブは歪んでいて民間企業のほうがはるかにましだという例として示されていた。
民間企業では効率的に金を節約すればボーナスがもらえるが、政府では罰せられて部署が縮小される、という話だった。だから、こうしたことが大企業でも起きると知って驚いた。ただ、私はごく小さな会社でしか働いたことがない
多くの通念がそうであるように、企業は効率的で、とくに政府より効率的だという考えは神話だ
会社では管理職は数字を小さく保ったからではなく、自分の下で働く人が増えることで昇進する
使った分しか翌年にもらえないので、1,000ドル余ると翌年の予算が1,000ドル減った。そこで毎年、チームの誰か1人を行きつけのレストランに行かせ、顧客向けのギフトカードを大量に買って、1日で予算を使い切っていた
「その仕事を他人の問題にすること」は、経済活動の大半に当てはまる。
庭師を常勤で雇うか、数週間ごとに呼ぶか、自分でやるかは、仕事の規模と頻度、自分のスキル、自分の時間の価値、年齢などによって変わる。
地球上のほぼすべての経済取引が同じだ。他人に任せるほうが常に高くつく。IT契約だけが違う理由はない。時には自分でやる、あるいは常勤社員に任せるのが現実的でないこともある
なぜかはわからないが、著者は
schemeではなくconceptを使えばよかったのにと思った。付け加えると、語の選択が間違っていると言いたいわけではない。ただ少し引っかかった
固定価格は作る側に大きなリスクを負わせるが、時間単価にはリスクがない。
個人的には、固定価格の一部に上限と解除条項を設け、保守や追加開発は時間単価にする適度なバランスを好む
抜けているピースはリテイナー契約だ。コンサルタントにとってはチート級で、複数積み上げられるし、より安定している。
「対応可能な待機状態」にも値段があるのに、そのコストを請求しないコンサルタントが多すぎる
「彼らが金を払っているのは、あなたの自信だ」というふうに聞いたことがある。
顧客に大きな負担をかけずに入ってきて仕事を終えられるという確信のことだ。コンサルタントとして受けた助言の中でも、ほぼ最高の部類だった。
自分が適正だと思う料金の2倍を言え、という助言も良かった。うちの会社がそうし始めても顧客は失わず、むしろさらに上の市場に進み、ずっと良い顧客とずっと面白いプロジェクトを手がけられるようになった。
この2つの助言は同じ文脈だと思う。成功率に見合う報酬を受け取る専門家のように振る舞え、ということだ。もちろん実際に裏付ける必要はあるが、それは実装の細部ではないだろうか？
コンサルタント側ではどれも魅力的に聞こえるが、買い手側にはそれほど説得力がない。
時間単位ならコンサルタントをより早く打ち切れるという理屈は、中〜大規模の予算を持つ人には通用するかもしれないが、固定価格なら少なくとも最後にXを受け取るか、そうでなければ支払わなくてよいという保証がある。
予算の小さい人たちは、成果物もなくコンサルタントを試すために費やせる金すらないことが多い。
一部の金額や最初の数時間分の費用すら払えないなら、実際のプロジェクト費用はいったいどう払うつもりなのか。利益が出始めたら？ それなら、持分だけで働いてくれる「共同創業者エンジニア」を探したほうがよい。
調達部門のように、ベンダーからより良い価格を引き出すこと自体が仕事の人もいる。会社が得る価値とは無関係に、価格を下げようとすることもある。
ただし、あなたを他のベンダーから調達できる汎用品と見なしていないなら、あまり強く押し切るのは難しい。
独立した技術コンサルタントとして働いた私の経験では、あなたの価値をある程度理解している役員やマネージャーがあなたを雇おうとしていても、そのレートに価値がある理由を他の人に説明しなければならないことがあった。提示価格に驚いたからかもしれないし、政府契約で正当化する必要があったからかもしれない。
そのため、暗にあるいは直接的に、その根拠作りを手伝ってほしいと頼まれることがある。経歴書の作成、資格情報の整理、特定の等級や免除に該当するか確認するための規定ベースの質問への回答、といった形だ。私の経験では、これは交渉戦術ではなく、常に値引きなしの仕事につながった。
これはあくまで一つの逸話にすぎず、コンサルティングビジネスの専門家だと主張するつもりはない。私は代替しにくい高い価値を提供するほうだったので、一部の顧客は非常に良い取引をしたし、顧客が自分たちのニーズを汎用品のように考えている案件は多く断った。
これを解決するには、コンサルティング会社を大きくして「アソシエイト」を雇い、私が「パートナー」として監督・メンタリングすることもできただろうが、遠隔では価値を見積もりにくい請求可能時間を売るより、創業者として製品とビジネス全体を統合的に作り、成功時により大きな報酬を得るほうを好む。
記事上部の画像のせいで、この文章は somehow Golang と関係があるのだと思っていた。
それでも楽しく読めたし、有益でよく書かれた文章だった。