- Paul Grahamが2013年に書いた「Do things that don't scale」では、ソフトウェア会社に価値がある理由はスケーラビリティにある一方で、逆説的に会社を成長させるにはスケールしないことをやる必要があると主張している
- 例: Airbnbはホスト獲得のために戸別訪問営業を実施
- スケールしない戦略は、より素早く動けるようにし、ローカル市場で勝てるようにし、顧客を感動させ、卓越性を維持できる
- 「Unscalable」な戦略はスタートアップ初期だけで有効なのではなく、企業のどの段階でも競争優位を生み出しうる
- 逆に、ひたすら効率性だけを追求すると、会社を特別なものにしている要素を失うおそれがある
より速く動く
- Uberは初期の5〜10年間、成長と市場シェア獲得に最大の焦点を当てていた
- プロダクトチームが必要な機能を作る速度に追いつけなかったため、オペレーションチームが効率的ではないが機敏なソリューションを生み出した
- 例: UberEatsでは、オペレーションチームが手動でgeofenceを引き、インセンティブを設定する応急策で問題を解決
- Deel、Airbnbなど他のハイパーグロース企業も、初期には非効率だが高速なオペレーション中心のプロセスに依存していた
- 最終的には自動化が必要だが、早すぎる段階で進めると成長に集中する競合に後れを取る可能性がある
ローカル市場の制圧
- Uberは規模を優先して、すべての国に同じ米国中心のプロダクト体験を提供したが、これはローカライズされた競合に機会を与えた
- Grabは各市場に合わせて移動手段、決済方法、アルゴリズム、オンボーディングなどを最適化し、Uberの市場シェアを奪って買収した
- Netflixも、ローカルコンテンツ制作や吹き替え・字幕提供に多額の費用を投じ、欧州などの断片化した市場で成功した
顧客を感動させる
- Zapposは、10時間に及ぶ通話事例のように顧客一人ひとりに時間をかけ、期待を超える満足を提供することで有名。75%がリピート顧客
- BIツールLookerは、「Department of Customer Love」チームが、顧客企業のデータモデル構築を直接支援。Google買収後にアウトソースされ、差別化要素を失った
- RipplingのCEOは、Twitterやメールで顧客の問題を直接解決。スケールはしないが、強力な口コミ効果がある
卓越性を維持する
- 規模が大きくなるほど、あらゆるものの基準を高く保つのは難しくなる。これを防ぐ方法:
- Dogfooding - Uberの従業員は自ら配達し、RipplingのCEOは自社の給与管理を担当し、Metaのゲーム担当VPは自ら数百本のゲームをプレイ
- 重要なテーマを深掘りする - Zuckerbergは戦略的な方向性から1px単位まで細部に関与。すべてはできなくても、最も重要な1〜2個のテーマには偏っていると思えるほど時間を投資する
結論
- 「Doing things that don't scale」は、初期スタートアップだけのものではない
- むしろ、従業員が数百人、売上が数千万ドル規模の企業でも、より速く動けるようにしてくれる
- 企業によっては、スケールしない戦略が長く続く競争優位として機能する
- AIの発展により、人の手が入ることがさらに差別化要素になる。効率化と自動化のために、企業を特別なものにしている要素を手放してはならない
2件のコメント
インターネット黎明期はブルーオーシャンで、スケールアップできそうな分野が多かったですが、
今はすでに埋まり切っていて、誰が顧客により多く会うかのほうが重要になっている気がします。
簡単な道には地雷がある、という話と通じる部分がある気がします。
より多くの顧客に気軽にアプローチするか、少ない顧客でも真剣に向き合うか、という話でもあるように思います。
たいていは後者の戦略のほうが難しく、選びにくい道なのだと思います。