Unlock: Go-To-Market Fit を見つける（実践と所感を含む）
(unlock.survivaltothrival.com)Storm VenturesでB2Bソフトウェアに特化して投資しているナム・テヒ代表が執筆した、Go-To-Market fitに関する文章です。
以下の文章を読み、四半期決算も兼ねてGTM Playbookを作ってみました。
Latticeはエンジニアが多い組織なので、社内にもっと顧客の声を届けたいと思っていました。Deal by deal grindからICPの定義、Customer Journeyの分析まで8時間ほどかかりましたが、そのおかげで顧客をより深く理解し、チームの顧客に対する視野をそろえることができました。ドキュメントのフォーマットとPrixの事例も添付しているので、GTM組織に共有して月末・年末の振り返りに役立ててもよいと思います！
要約
多くのB2BスタートアップはPMFを見つけても成長できないことがある。PMFと加速する成長のあいだにはギャップがあり、そのギャップがGTM-fitである。
ここではGTM fitを見つける過程をサーフィンにたとえる。GTM fitは、サーフィンで腕で必死に漕ぐこと（PMF）から波に乗ること（GTM-fit）へ移るプロセスだ。漕ぐのは非常に大変で、進展もほとんどないように見える。GTM fitがなければ、会社は莫大な費用を使ってもごくわずかしか成長しない。GTM fitを見つければ、もう漕ぎ続ける必要はなく、慣性で、つまり波に乗るように成長できる。
第1段階の「波をつかむ」は、Customer Journey（CJ）を成功させることから始まる。Customer JourneyはGTMの土台であり、ほかのすべてはその上に積み上がる。Customer Journeyは切迫した痛みから始まり、顧客にとって自社が戦略的に重要な存在になるところで終わる。
第2段階の「適切なサーフボードを作る」とは、再現可能なGTM Playbookを作ることだ。GTM Playbookとは、継続的に案件を見つけ、受注できるようにする段階的で再現可能なレシピである。マーケティングチームとセールスチームはこれを土台に構築されるべきであり、新しいマーケティング／セールス担当者がオンボーディングされる際にもこれに従うべきである。
第3段階の「波に乗る」とは、Playbookを実行することだ。GTM Playbookはマーケティング、セールス、CS（Customer Success）、そしてプロダクトにまたがる。GTM Playbookはスタートアップ全体で最もクロスファンクショナルなプロジェクトである。CEOは会社全体をこれを通じて見なければならず、会社がこれに従うようにしなければならない。GTM Playbookに従うことはリレー走のように、あるチームから別のチームへと引き継がれていく。どのチームがバトンを受け取るのかを見て、バトンが渡る瞬間を滑らかにする必要がある。
第4段階の「サーフィンを改善する」とは、指標を通じてPlaybookを改善することだ。指標の階層を理解し、GTMにおける問題を診断して修正するために使う。ここではVariable zoomとsystem viewという概念を使うことが重要である。
最後に、GTM fitを見つけたあとにどのように財務計画を立てるべきかを説明する。起業家は会社を成長させたいし、投資家は利益を得たい。投資家を説得し、成長の準備ができていることを確認するためには、運営指標の確認 → 財務モデリング → バリュエーションと資金調達（Valuation/Revenue Multiple）→ 資金消費計画 → 運営指標の確認…というイテレーションを回す必要がある。
#1 catch the wave
エンタープライズスタートアップにとって、波を見つけるとは、顧客に今すぐ購入させる理想的な顧客プロファイルにおける切迫した痛みを把握することを意味します。波は理想的な顧客プロファイルにおける切迫した痛みから始まり、自社が顧客にとって戦略的な存在になるところで終わります。
CJ（顧客ジャーニー、以下Customer Journey）を綿密に分析するためには:
切迫した痛みから始める
7つの主要なマイルストーンを含むCJ全体を描いてみる
最初の顧客を獲得する
顧客に対して戦略的なポジショニングを取る
自社製品が切迫した痛みに当たるかどうかは、"『1年後ではなく、なぜ今買わなければならないのですか？』という問いに答えられること"で判断できる。
スタートアップは、体系的な探索プロセスを通じて顧客の切迫した痛みを見つけなければならない:
- 異端のように感じられても、オープンな姿勢でより広く網を投げる。
- 当時は関連性がないように見えるデータまで、すべて文書化する。
- パターンとホットスポットを見つける
一般的な通念では、スタートアップには「集中、集中、集中」して創業アイデアに集中せよと言います。しかし、創業アイデアに過度に独断的に集中することは致命的になり得ます。創業アイデアは創業者にとっては魅力的かもしれませんが、顧客にとっては切迫した痛みがすぐ隣にあることが多いのです。それは創業アイデアではありません。そして製品を買うのは創業者ではなく、顧客です。
隣接性テスト
最初は製品市場仮説に焦点を当てて始めつつ、隣接する課題や顧客セグメントについても少し広めの範囲で検討してください。これをテストすることで、元のアイデアからリソースを振り向けることができます。これに関する決まったルールはありませんが、隣接性テストに20〜30%のエネルギーを投じれば、初期の焦点の外側にあるかもしれない潜在的なホットスポットを検知するのに十分な範囲を確保できます。
関連性がないように見えても、すべてのデータを文書化する
緊急性の高い課題を見つけることは、顧客と会話し、その会話を文書化してデータを確保することから始まります。
顧客と話す
切迫した痛みが何かを決めるのは誰でしょうか。顧客です。そして顧客の悩みを知る方法はただ一つ、顧客と話すことです。
バイアスのない姿勢
スタートアップには、エバンジェリストとリスナーという2種類のコミュニケーターがいます。エバンジェリストは世界がこうあるべきだという考えが強いため、顧客の視点に合わせられません。エバンジェリストは耳を傾けるときも、自分の見方を強化する内容だけを選択的に聞き取ります。一方でリスナーは正反対です。リスナーは話し上手ではないかもしれませんが、顧客に注意を払い、メモを取り、何が関連性を持つかを見極めるのが得意です。顧客を獲得するにはエバンジェリストが必要ですが、とくに切迫した課題を探しているときにはリスナーも必要です。スタートアップの初期には、チームがオープンマインドである必要があります。
文書、文書、文書
ありのままに文書化することが重要です。営業チームとマーケティングチームは、最初の営業電話から起こるあらゆることを記録すべきです。担当者は何と言っていますか。顧客の反応はどうですか。
データを整理することは、あとで分析するうえで重要です。スプレッドシートやアンケートのように、フィードバックを収集できる質問テンプレートを用意しておくと役立ちます。
パターンとホットスポットを見つける
チームを一室に集め、データのパターンを把握するために、20〜40件の顧客案件のうち勝敗が分かれた案件を一つずつホワイトボードで見ていきましょう。各案件で何が起きたのか、そしてその理由は何だったのかを確認してください。
データだけが、意見、バイアス、逸話のような根拠を切り分けられるからです。チーム全体が集まり、それぞれの視点を出し合い、認識を共有する必要があります。
獲得した案件20件、失注した案件20件を使って主要な問いに答える
パターンは現れる
案件を綿密にレビューしていくと、（うまくいけば）パターンが見えてきます。何が関心を引き起こしましたか。何が案件を前に進めましたか。どのようなタイプの顧客でしたか。どんなユースケースがありましたか。ある案件はなぜ失速したのでしょうか。なぜ失敗したのでしょうか。成功した案件を中心に共通するパターンはありますか。もしあるなら、それが手がかりです。失敗した案件からも同じように教訓を得られます。あらゆる成功、失敗、案件中断、関心を示さなかった顧客は、世界があなたに与えてくれる教訓です。
誰が、なぜ、なぜだめなのかを一か所に集めてパターンを探し、それを可視化することは非常に強力な演習になり得ます。
あなたが探しているのは、特定タイプの顧客が特定の課題に対して繰り返し成功するパターンです。そしてデータが特定の組み合わせを中心に収束したなら、ビンゴです。切迫した課題と理想的な顧客プロファイル（ICP）の組み合わせであるホットスポットを見つけたのです。
GTM適合性とは、最も切迫した1〜2個のホットスポットにGTM PlaybookとGTMリソースを配置し、そのうえで、現在の顧客や緊急性の低い課題につながる将来の正当な顧客機会をすべて犠牲にするという難しい選択をすることです。これは苦しいことです。顧客や正当な顧客機会を切り捨てれば、売上目標を追うGTMチームは、受注のために懸命に働いた顧客を狂わせることになるでしょう。しかし、これは必要な犠牲です。再現可能なGTM Playbookを構築するために、複数のホットスポットに同時に集中することはできません。
スタートアップは、営業担当者の視点ではなく顧客のレンズを通してCJを捉えるべきです。CJはSalesForce.comの予測ステージと同じものではありません。CJのステージは、見込み顧客がスタートアップとやり取りする際に実際に何が起きているかを観察することから生まれます。顧客ジャーニーの物理法則を捉えるのです。
切迫したペインから始めて、ジャーニーの各ステップをホワイトボードに書き出します（例として、上の図の白い長方形を参照してください）。
以下は、出発点として使えるいくつかの質問です。
- 顧客が解決しなければならない切迫した痛みは何ですか。日常的な問題ですか、それとも存続に関わる問題ですか。
- 顧客はどのようにして御社を見つけるのですか、あるいは御社が顧客を見つけるのですか。
- どのように関心を持つようになりますか。
- 社内で製品のチャンピオン／エバンジェリストになるのは誰ですか。IT部門、CFO、マーケティングチームなどですか。
- 参加はどのように決まりますか。
- どのように選定され、購入が決まりますか。誰の承認サインが必要ですか。
- 顧客はどのように製品を使えるようになりますか。一般的な拡張フェーズ（ユーザー250人、ユーザー1,000人、ユーザー10,000人など）は何ですか。
- 本番リリース時に乗り越えるべき障害は何ですか。
- 他のワークフローと統合して製品を拡張したり、新しいユースケースを支援したりしますか。
- 顧客はどのように更新を決めますか。
- 顧客のビジネスに対してどのように戦略的な存在になれますか。顧客のためにどんな新しい問題を解決していますか。
主要マイルストーンのハイライト
CJのステージは顧客ジャーニーの物理法則を表しており、どの企業も同じCJを持っているわけではありません。だからこそ、特定して強調すべき3つの重要な「マイルストーン」を紹介したいと思います。これはプレイブックの中で最も重要な部分であり、GTMを運用する際の重要なレバレッジポイントになります。
- 切迫した痛み。これは、顧客が1年後ではなく今すぐ購入する動機になるペインポイントです（「切迫した痛みを見つける」を参照）。切迫した痛みがなければ、GTM Fitは存在しません。
- 初回価値到達までの時間。顧客が製品から初めて価値を得る時点のことです。初回価値到達までの時間を短縮すると、コンバージョンを飛躍的に増やしたり加速させたりできます。そのため、必ず把握しなければなりません。初回価値とは何か。顧客はいつそれを体験するのか。
- 戦略的プラットフォームになる。御社の製品がICPの切迫した課題を解決しているなら、すでに市場参入の入口には立っています。では、その扉を最後まで開き切り、その切迫した課題を解決できる他製品との競争がある中でも開いたままにするにはどうすればよいのでしょうか。答えは、製品を「戦略的」にすることです。戦略的な製品には長期的な価値提案があります。人々が構築するワークフローに組み込まれたプラットフォームになるのです。御社の製品はどのようにして顧客にとって戦略的なプラットフォームになれるでしょうか。まだ分からなくても構いません。次のセクションで「戦略的なプラットフォームになる方法」について説明します。このセクションを読んだ後、CJに戻って製品がどのように戦略的なプラットフォームになれるかを見てみてください。
初回価値到達までの時間によって、SLGとPLGを差別化できます。
顧客が製品から初めて価値を受け取るタイミングに注目してください。それは契約締結の前ですか、後ですか。契約後であれば、より伝統的なセールス主導成長（SLG）のGTMモデルに従う可能性が高いでしょう。顧客が最初の契約前にフリーミアムサービスなどを通じて価値を得るのであれば、プロダクト主導成長（PLG）により適しているかもしれません。
チャレンジボックス：顧客ジャーニーについて共有された見方を持つことは、思っている以上に難しいものです。
会社の複数部門が顧客ジャーニーについて共有された見方を持っていないなら、どうやって再現性のあるGTMプレイブックを構築できるでしょうか。こうした見方を収束させるよう強制しなければなりません。これは非常に重要です。すべてのチームが顧客ジャーニーについて同じ見方を持つ必要があります。これがGTMプレイブックの背骨です。
よくある間違い
#1 取引が成立してもCJは終わらない
SaaS企業の場合、取引が成立したからといってCJが終わるわけではありません。実際には、その時点から最も大変な作業が始まります。
大規模な取引では、顧客を定着させることは一朝一夕には進みません。通常、ローンチには複数の段階があり、各段階ごとに乗り越えるべき課題があります。スタートアップは顧客に迅速に対応し、こうした問題をできるだけ早く解決しなければなりません。そうしなければ失敗しかねませんが、問題にうまく対応できれば信頼を築き、拡張、アップセル、新しいユースケースの支援につなげることができます。
#2 顧客を会社全体として考えてしまうこと
顧客とは会社の中にいる個人です。営業プロセスには常に競合する声や利害関係が存在するため、社内で御社の製品によって顧客の悩みを解決できるチャンピオンを見つけなければなりません。
#3 顧客の要望にあまりに早く対応してしまう場合
顧客の声に耳を傾けることは、いつでも良いことです。しかし、聞きすぎて些細な要望に時間を浪費しないよう注意してください。実装段階で起こり得る大きな障害や顧客からの要望に備えて、エネルギーを温存しておくべきです。顧客が契約書に署名した後にどう対応するかで、成功するかどうかが決まります。
最初の顧客を獲得する方法
ここまではCJの「何か」について話してきました。ここで少し立ち止まり、「どうやって」について話す必要があります。つまり、最初の顧客をどうやって獲得するのでしょうか。すでに述べたように、顧客を獲得するには切迫した痛みが非常に重要です。しかしスタートアップの初期段階では、切迫した痛みそのものだけでは十分でないことがあります。製品の利点と、まだ実績のないスタートアップと協業することによる潜在的な不利益との間に、「リスクの非対称性」が存在するからです。
リスクの非対称性
こうした初期顧客は、チームより先にGTM適合性を確認します。彼らはスタートアップの戦略的価値を確認するのです。大半の顧客は、物事をまったく異なる視点で見ています。一般的な顧客にとっては、スタートアップと提携することのリスクが、潜在的な利益よりも大きく見えることがあります。そして、そうした顧客こそが、皆さんが獲得しなければならない顧客の大半です。
顧客の立場で考えてみてください。製品が成功した場合、顧客が得るものは何でしょうか。失敗した場合、何を失うのでしょうか。創業CEOはたいてい前者に焦点を当てますが、ほとんどの顧客は後者に焦点を当てます。顧客は製品を評価するとき、「この製品のおかげで昇進したい」とは考えません。「この製品が成功して、自分が解雇されずに済んでほしい」と考えるのです。
初期顧客を獲得するには、スタートアップはリスクの非対称性を打ち破り、リスクを上回るアップサイドを提供できることを証明しなければなりません。
初期顧客獲得に向けたリスクの非対称性の解消
アーリーアダプターと一般顧客には、どちらもリスクの非対称性を解消し、ゲームのルールを変える製品を探しているという共通点があります。この非対称性を解消するスタートアップは、一般に次の3つの特徴を共有しています。1つ目は通常、顧客獲得に不可欠な要素ですが、2つ目と3つ目は特にアーリーアダプターの獲得において重要です。
#1 切迫した痛みを解決し、使いやすい製品であること
製品を簡単に試せて、購入できて、使えるようにすることは、有機的なボトムアップ型で顧客を惹きつける強力な方法です。
#2 個人的なコミットメント
創業者と初期顧客の関係は結婚のようなものです。創業者は、初期顧客との定期的でオープンなコミュニケーションと透明性を通じて、このコミットメントを示すことができます。問題が発生したら顧客に知らせ、解決計画を共有し、何が起きても約束を果たすのです。
#3 戦略的にチャンピオンをヒーローにする
戦略的な製品とは、人々が注目する製品です。顧客が直面している問題の解決を助けるだけでなく、長期的な価値提案も提供します。一般的には、デジタルトランスフォーメーション、クラウド移行、モバイルエンタープライズ、ITのコンシューマライゼーションなど、時間の経過とともにますます重要になる波の一部です。これは、売上拡大、コスト削減、その他の主要なビジネス目標など、ワークフローに組み込まれたときに企業へ影響を与える新たな可能性を開きます。製品が顧客のビジネスにとって戦略的であるとき、その製品はプラットフォームとなり、人々はその上に何かを構築します。
御社の製品は、顧客の主要なビジネス目標の達成にどう役立ち、他の方法では不可能だった長期的な可能性をどのように開けるでしょうか。この問いへの答えを見つけることが、戦略的に長期顧客を獲得する鍵です。
戦略的な製品としてポジショニングし、CJを完結させる
顧客ジャーニーは、製品が顧客にとって戦略的な製品となり、チャンピオンがヒーローになることで終わります。
ヒーローレポートを見つける
製品に組織を変革する可能性があるなら、チャンピオンが「ヒーローレポート」を作成できるよう支援することで、そのチャンピオンをヒーローにし、満足したリファレンス顧客にすることができます。
顧客ジャーニーの終着点は、チャンピオンが組織のヒーローになる瞬間です。チャンピオンが貴社の製品を使って達成したすべての成果をまとめた「ヒーローレポート」を作成し、経営陣に提出することで注目を集め、昇進できるよう支援しましょう。
市場に革命を起こしつつ、売るのは進化にする
重要なのは、顧客に製品の戦略的ポテンシャル（長所）を伝える一方で、リスク（短所）を最小限に抑えることです。言い換えれば、市場の革命ではなく、販売の進化です。
スタートアップは、規模は大きいものの時代遅れの古い恐竜である既存企業の固定観念を攻撃することで、ソートリーダーになれます。スタートアップは、突進し破壊する準備が整ったユニコーンです。ソートリーダーシップで攻め、創業アイデアが約束した戦略目標を軸に、熱量の高いコミュニティを築くべきです。挑発的で、議論を呼び、理念的に純粋でなければなりません。
顧客はイノベーションを強く信じていますが、進化的なアプローチを好みます。各段階が顧客に価値を提供し、信頼を築き、組織内の抵抗を乗り越えられるような進化を売ることで、こうした顧客を支援しましょう。このアプローチは、チャンピオンをキャリア上のリスクにさらしません。
緊急性の高い痛みについて教育しないでください。戦略的可能性について教育してください。
新規顧客に問題を「知らせる」ために多くの時間を費やす必要はありません。代わりに、見込み顧客に戦略的可能性、つまり製品を通じて得られる新しい意味や行動について教育しましょう。緊急性の高い痛みから戦略的成果へと至る旅路を示すことこそが、まさに魔法なのです.
3件のコメント
良い記事をありがとうございます！ :) 流入してきたリードがSQLかどうかを判断するために、どのような方法を使っているのかも気になりますね
ありがとうございます！
良い記事をありがとうございます!!