First Round CapitalのProduct-Market-Fitを見つけるフレームワーク

PMF Method - プロダクト・マーケット・フィット（PMF）達成のための戦略

• First Round Capitalが著名な創業者たちと協力し、彼らが最初の6か月で行ったことを整理して「PMFへの近道」をまとめた
• その最初のセッションである「PMFの4段階」をオープンソースとして公開し、全体は「PMF Method」という無料の14週間コースとして提供されており、5/15まで応募を受け付けている
• 多くの人はPMF探しを科学ではなくアートとして説明するが、セールス主導のB2Bスタートアップでは、PMF達成の可能性を高める方法を逆算して設計できる

PMFの重要性と曖昧さ

• PMF達成はあらゆる企業が実現すべき最重要目標であるにもかかわらず、創業者にとっては依然としてブラックボックスのままである
• 運、市場のタイミング、不屈の意志など、神秘的な組み合わせが必要なように見える
• このテーマについては多くの文章が書かれてきたが、PMF達成の可能性を高められる投入要素、先行指標、戦術的ステップなどを分析した人はいなかった
• 私たちが見るに、このテーマがうまく「フレームワーク化」されてこなかった主な理由の一つは、多くの人がいまだにこの概念を一般論で語っていることにある

リソースの限界

• 多くのリソースは幅広い創業者層を対象としているため、実用的というより曖昧な助言に終わりがちである
• 創業者は「私たちはただバイラルし始めただけだった」のような役に立たない創業ストーリーから、自分たちの特定のビジネスのニュアンスを扱わない万能フレームワークまで、再現性も実用性もないアプローチに触れることになる
• コンシューマーアプリなどではPMF探索が運に依存しがちだが、私たちの経験では、セールス主導のB2B企業では運の役割を小さくできる

Product-Market Fit Methodの公開

• B2B創業者がプロダクト・マーケット・フィット（PMF）を見つける確率を高めるのに役立つ情報を体系的に提供している人は見当たらず、私たちはそれを変えたいと考えた
• 数十年の経験から得た教訓を整理し、数百時間にわたる調査と数十人の創業者インタビューを実施した
• プレシードの創業者が優れたB2B SaaS企業を作れるよう支援するために設計された、14週間の集中コース Product-Market Fit Method を公開した
• 8つの戦術セッションで構成され、プロダクトの洞察と市場検証から、ポジショニング、デザインパートナー、プロダクト反復へのアプローチ、「ドルベースの発見」と創業者主導セールスのノウハウ習得まで、あらゆる内容を扱う予定である
• First Roundの伝統に従い、最初のセッションの内容をプレビューとして全面公開することにした

[PMFのレベル]

Extreme Product-Market Fitの紹介

• プロダクト・マーケット・フィット（PMF）とは何か。創業者が目指すべきものについての私たちの具体的な定義は次のとおりである:

  Extreme PMFとは、重要なニーズを満たし、それを各顧客に対して反復的かつ効率的に届けられるプロダクトに対する広範な需要の状態である

• 先に述べたように、多くの人がPMFについて語ってきたやり方は不十分に見える
• より具体的には、私たちの感覚では、いまだ十分に扱われていない特有のニュアンスがいくつかある:

PMFはレベルで進行する

• PMFは二元的な状態ではない。持っていれば黄金で、持っていなければ道にすら乗っていない、というものではない
• しかし同時に、現在地を確信できないような漠然としたスペクトラムや曖昧なスライディングスケールでもない

各レベルには、意図的なトレードオフを必要とする、互いに緊張関係にあるPMFのいくつかの次元がある

• 何よりも優先して強調すべき唯一の要素があるわけではない
• 重要なのは、企業のライフサイクルの中で、創業者がある要素を別の要素より意図的に優先すべき時期が異なるということである

反復可能性への強調がほとんどない

• PMFのさまざまなレベルを上がっていくにつれて、実際には需要創出、プロダクト開発、顧客満足、ユニットエコノミクス全般にわたって反復可能性を確保することになる
• スタートアップは、適切な顧客が誰なのか、どう獲得するのか、各顧客向けの個別対応ではなく重要なニーズを一貫して解決するプロダクトをどう提供するのかについて、きめ細かな理解を築くまでは、PMFの上位レベルに到達できない
• 端的に言えば、私たちが「限界顧客」（marginal customer）と呼ぶものを見つけるために、そこまで必死になる必要はない（以下のセクションで詳しく扱う予定）
• 反復可能性は、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるうえで聖杯のようなものである
  • パターンがなければ、初期のモメンタムを作り、その先の進路を計画することはほぼ不可能である

PMFの構成要素

• 4つのレベル : 初期（Nascent）、発展（Developing）、強力（Strong）、極端（Extreme）のプロダクト・マーケット・フィット
• 3つの次元 : 満足度（Satisfaction）、需要（Demand）、効率性（Efficiency）
• レバー : 限界顧客（marginal customer）を見つけ、獲得し、サービスし、維持することをより簡単にするために、ペルソナ（Persona）、課題（Problem）、約束（Promise）、またはプロダクト（Product）を変更する
• このアプローチの一部は、他のフレームワークのあちこちに存在するかもしれない
• 私たちの願いは、さまざまな要素をひとつにまとめ、独自で価値ある形で細部をより深く掘り下げることである

PMFレベルの進行パターン

• ときには企業が急速にレベルを駆け上がることもあるが、それは例外的な傾向である
• ある企業はより長い期間をかけて進行段階を経る一方で、別の企業は初期から強力な段階へ飛び越えるなど、異なるタイミングで先行する
• 私たちの経験では、企業が陥りがちな特定のタイミングパターンがいくつかある。1〜3レベルを素早く通過しても止まって4レベルに到達できない場合や、最短で1レベルに到達しても2レベルで足止めされる場合などである

PMFの旅は双方向のはしご

• PMFへの旅は双方向のはしごである点にも注意が必要だ。つまり、レベルは永久に固定されるわけではなく、後退することもある
• 別の比喩を使うなら、それは動的平衡状態として捉えるほうがよい
• あなたの行動、競合の行動、顧客の期待値、技術変化、その他の要素は、すべて暫定的な均衡状態にある
• もし競合が大きく飛躍するなど、そうした要素の一つでも変化し、あなたが調整しなければ、もはや同じレベルのPMFにはいないかもしれない

限界顧客を見つけてサービスするのはどれほど難しいのか?

• 現在、自社がどこにいるのか確信が持てないなら、投げかけられる高いレベルの問いが一つある
• あなたは次の「限界」顧客を見つけてサービスすることを、どれほど難しく感じているだろうか
• レベルが上がるほど、それはますます容易になり、反復可能になる
• たとえば3、4レベルでは需要が急増する。一方、1、2レベルでは限界顧客を見つけることが複数戦線での戦いのように感じられる
  • 適切な相手を見つけ、その人にあなたのソリューションが必要だと納得してもらい、転換し、満足した顧客にすることなど

プロダクト・マーケット・フィットの3つの次元

• 満足度（Satisfaction） :
  • 顧客はその製品にどれほど満足しているか？
  • 顧客を効果的に維持できているか？
  • 人々はその製品をどれほど必要としているか？
  • 些細な違いに見えるかもしれないが、ここでは意図的に「愛」ではなく「必要」という言葉を使っている点に注目すべきである
  • 顧客に愛されていなくても、極端なPMFを持つ企業は数多く存在する（Salesforceは、おそらく愛されているわけではないが、明確に重要な顧客ニーズを満たす製品の例である）
• 需要（Demand） :
  • いわゆる「ドアの外まで行列ができる」現象はあるか？
  • どれだけ速く、どれだけ多く製品を売れるか？
• 効率性（Efficiency） :
  • 製品は反復的に成長し、効果的にスケールできるか？
  • 私たちの見解では、これは多くのPMFの定義が見落としている重要な部分であり、実際には企業が必ず達成しなければならない最重要事項の一つでもある
  • 私たちはこれを次のように細分化している:
    • 顧客を見つける効率性（CAC）
    • 顧客に販売し契約を成立させる効率性（販売転換率、マジックナンバー、CACペイバック）
    • 顧客を有効化し支援する効率性（導入サイクルの長さ、NRR）
    • 製品を生産する効率性（COGS、売上総利益）
    • 会社全体の効率性（バーン・マルチプル）
• この最後の項目に反発する人もいるかもしれない
  • 他の多くのPMF定義は、満足度と需要に公然と焦点を当て、効率性は長期的には自然に解決されるものだと暗に示している
  • しかし私たちは、事業が初日から効率的である必要はないにしても――第1段階で物事を把握している間は、意図的に非効率であることさえあり得るにしても――創業者としての旅全体を通して効率性を念頭に置いて構築することには、非常に大きな価値があると考えている
• 仮に、道端に露店を開き、列に並んで1ドルを渡した人には誰でも100ドルを返すとしよう
  • 古典的な定義によれば、プロダクト・マーケット・フィットはチャートを突き抜けるだろう。ドアの外には行列ができ、顧客満足度も非常に高いはずだ
  • しかしそれは蜃気楼である。特に危険な蜃気楼なのは、自分がPMFを切り開いたという誤った確信に陥る危険があるからだ

• 「マラソンを始めるときには、最初の1マイルへの取り組み方を変えないとしても、最後の1マイルがどうあるべきかを知っておくことは役に立ちます。初期段階から効率性を念頭に置いていれば、構築の過程で意図的なトレードオフを行うことができます。」

• 最後に一つ注意点がある:
  • これらの次元は実際には互いに密接に関連しており、シナリオによっては明確なトレードオフを見極める必要がある
  • 例えば、効率性を高めるために、スケールしない作業に費やす時間を減らしたり、ビジネスのより多くの側面を自動化・運用したりといった複数の施策を打つことができるが、多くの場合、顧客体験を損ない、満足度を下げる可能性がある
  • もちろん、不一致よりも調和が大きい場合もある（例: 重要な製品機能をリリースすれば、3つすべてを同時に改善できる）

First Roundの4P : PMFへの道で行き詰まりから抜け出すためのレバー

• 次の段階へ飛躍し、行き詰まりから抜け出すためにできることは、旅のさまざまな地点でこの4つのレバーを引いてみることだ（古典的な4Pフレームワークに対する私たちの見解の整理）:
• ペルソナ（The persona） :
  • 誰があなたのインサイトから最も大きな利益を得られるのか？
  • 特定の役割や機能を持つ人物が、一連の課題に直面しているのか？
  • この文脈でのペルソナは、買い手（CTOまたはCRO）、企業タイプ（例: Fortune 10,000の金融サービス企業）、またはその両方であり得る
  • ここで調整を検討する際には、狭すぎるのか、広すぎるのか、それとも完全に捨てるべきなのかを考えること
  • Plaidの例: 消費者は別の予算管理アプリを必要としていなかったが、フィンテックアプリはチームがバックエンドに構築した統合を必要としていた
• 問題（The problem） :
  • それは、あなたのターゲットとなるペルソナが抱える緊急かつ重要な問題か？
  • これは古典的な「鎮痛剤かビタミンか」という問いである
  • あなたが解決しようとしているのは、緊急性が高く、解決されれば見込み顧客に大きな安心をもたらす問題であるべきだ
  • そうでないなら、そのペルソナに隣接する別の問題を探るか、ペルソナと問題そのものを完全に再考する必要があるかもしれない
  • Latticeの例: ピープルリーダーに焦点を当てていたが、OKR向けソリューションの構築から、パフォーマンス管理の解決へと転換した
• 約束（The promise） :
  • その顧客たちは、あなたがそのニーズを解決するために何をするのか、つまりあなた独自の価値提案に関心を持っているか？
  • これは実際の製品と混同されやすいが、約束とは、製品が提供する便益をどのように伝えるかに関するものだ
  • 私たちの経験では、これが最も見過ごされているレバーである
  • Ironcladの例: 既存カテゴリで競争するため、AIリーガルアシスタント（弁護士業務を自動化するという約束）から、契約ライフサイクル管理プラットフォーム（企業が法的契約をエンドツーエンドで作成・管理できるよう支援するという約束）へと再ポジショニングした
• 製品（The product） :
  • あなたが構築している製品は、実際にこの約束を果たせるのか？
  • 顧客は、自分たちの問題に対するこの特定のソリューションに関心を持っているか？
  • そのためにお金を払うだろうか？
  • Almaの例: パンデミック中、セラピスト向けのコミュニティベースの物理オフィスというコンセプトから、プロバイダーが成功する個人診療を構築するためのデジタルツール群を提供する形へとピボットした
• 例えば、あるスタートアップは進化するPMFの中で行き詰まっているかもしれないが、後になって新しい買い手へのピボットが次の段階への鍵だと気づくことがある
• あるいは別の企業は、適切なポジショニングによって初期のPMFにはつまずきながらも、約束を果たす正しい製品をリリースできなかったのかもしれない
• もちろん、これらのレバーはPMFの見つけ方により近い話であり、この記事の焦点ではない

現実世界におけるExtreme Product-Market Fitの姿:

• LookerがSeries C企業として、235人のチームとともに2016年末にレベル4のマイルストーンへ到達したときを見てみよう（レベル1〜3を進むのに5年の努力を要した）
• チャートを見ると、どの時点で曲線が変曲点を迎え始めるかが分かる
  • 需要: 1年で顧客数が450社からほぼ800社へ増加し、売上高は1,150万ドルから2,700万ドルに伸び、ACVは57,700ドルに増加した
  • 満足度: NRRは141%、18カ月連続のネット・ネガティブ・チャーン、計画を上回る更新率を示す非常に満足度の高い顧客基盤
  • 効率性: 売上総利益率77.6%という効率的なモデルを構築した
• Lookerの軌跡は、各次元が相互に作用しながら極端なプロダクト・マーケット・フィットに寄与する優れた例である
• 私たちの経験では、これらの次元のいずれか、あるいは複数の欠如は、スタートアップ失敗の最大の理由でもある

[Level 1: Nascent（初期段階）]

この段階での主要課題

• 創業者の主な任務は、3〜5人の顧客にとって解決する価値のある問題を見つけること
• ここで言う問題とは、顧客にとって緊急かつ重要な課題であり、それを解決することが彼らのビジネスにとって非常に大きな価値を持つことを意味する
• 問題を見つけたなら、それを解決し、顧客に高い満足度を提供する製品を作る番だ
• 正しい組み合わせを見つけるために、4P（ペルソナ、問題、約束、製品）を何度か繰り返す必要があるかもしれない

需要と効率性に関する考慮

• Level 1の主な焦点ではないが、その問題を抱える十分な数の顧客を見つけられるかを探りながら、需要についても考えるべきである
• 効率性に多くの時間を割く段階ではないが、事業が最終的に効率的にスケールできる方法について、もっともらしい主張を組み立て始めるのはよいことだ

Level 1で足踏みするスタートアップ

• かなり多くのスタートアップがLevel 1にとどまり、6か月、12か月、さらには18か月もの間停滞してしまうことが多い
• このとき創業者たちは「骨の折れる努力」に陥る
• この段階の特徴は、再現性が乏しいこと。Level 1ではそうならざるを得ない
• 限界顧客（marginal customer）を見つけるのは決して簡単ではない
• 自分たちが作っているものに適した顧客がどのような姿をしているのか、完全には明確でない状態
• 大まかな仮説を立てても、顧客獲得はたいていスケールしない
• 顧客に会っても、メッセージが常に通じるとは限らない。すぐに「理解」する顧客もいれば、響かない顧客もいる
• 各顧客のニーズ（そしてあなたが作っているソリューション）は少しずつ異なる。自分たちの要件を満たすために追加機能を求める人もいれば、初期バージョンでもすぐに効果を感じる人もいる

Level 1段階での体験談

• 初期段階を切り抜けたB2B創業者たちと話すと、そこに至る道筋はさまざまだった
• ある人は適切な製品を見つけるのに苦労し、ある人はターゲットユーザーの特定に難航し、またある人は市場規模に疑問を抱いたり、元のアイデアを完全に捨てたりもした
• 共通していたのは、最初のいくつかの突破口を見つけるまでは無駄な努力を繰り返していたこと
• このときの突破口は、ハードな指標やホッケースティック型の成長曲線の始まりというより、「アハ・モーメント」あるいは「これはいけるかもしれない」という直感に近かった
• Ironclad、Verkada、Plaidの事例を通じて、こうした初期段階の感覚を見ていくと

Ironclad: 顧客訪問を通じて製品の焦点を定める

• Ironcladは現在ではよく知られたデジタル契約プラットフォーム（企業価値 $3.2B）だが、初期のPMFに至る過程を見ると、この段階でどれほど多くの手作業やスケールしない仕事が必要なのかがわかる
• 共同創業者のJason Boehmigは、スタートアップの顧問弁護士として働きながら、自分の業務の一部を自動化し始めた
• 弁護士向けの新しいソリューションと、彼らが実際にソフトウェア製品をどのように使うかを理解しているチームが不足していると気づき、法律事務所を離れることを決意した
• 「今のAIアシスタントブームの時代から振り返ると驚きです。Ironcladの最初のバージョンは法務文書作業のための自動化アシスタントでしたが、実際にはそのメールアドレスの後ろにいたのは私でした。」
  • 「私たちは企業提出書類からNDA、その間にあるあらゆるものを扱うところから始めました。NDAをやるなら[e-mail]をCCに入れて、『Joe SmithとNDAを結びたいのですが、手伝ってもらえますか？』と聞くわけです。すると私がIronclad AIとして、『次の情報が必要です』とか『テンプレートはこちらです。記入しておきました』といった一連の返信を送っていました。」
  • しかし、初期顧客と直接時間を過ごしたことが、製品の焦点を絞る助けになった
• 「当時の社員は全部で4〜5人でしたが、全員でBoulder（コロラド州の都市）に飛んで、たくさんの製品フィードバックをくれた顧客に会いに行ったことがあります。私たちはただ座って、彼らが製品を使う様子を見ていました。」
  • 「彼らはモニターを2台使っていて、1台にはメール、もう1台にはIroncladが表示されていました。法務チームで働きながら、日々のルーティンをこなしていたのです。彼らを観察し、こうした定型的で反復的な取引が彼らの仕事にどれほど重要かを目の当たりにして、私たちはこの企業法務チーム、とりわけ2015年当時ようやく定義され始めていた役割であるリーガルオペレーションに全力を注ぐべきだと気づきました。」

Verkada: 顧客を感動させるために不合理なほど深く入り込み、素早く動く

• Verkadaは現在6つの物理セキュリティ製品ラインを持っているが、2016年は映像セキュリティから始まった
• 共同創業者Filip KaliszanがPMF達成への道のりの初期段階を振り返ると、チームのスピードと現場に飛び込もうとする意志が際立っている
• 「最初のバージョンは本当にお粗末でした。Raspberry Piベースのカメラだったんです。いろいろな部品をただ寄せ集めて作ったもので、サプライチェーンはAmazonでした。こうした小さなカメラを100台ほど作って、知り合いの友人や事業者に配りました。」
• 「全体の狙いは、ソフトウェアを構築し、ソリューションを作るのに何が必要かを学ぶことでした。プロトタイプは、技術が動くのか、自分たち自身を納得させるためのものだったんです。」
• Verkadaのアプローチで注目すべきなのは、どれだけ直接飛び込み、どれだけ素早く洞察を引き出したかという点だ
  • 「最初の数社の顧客のために、私たちはできるだけ早く顧客に導入してもらうために必要なことは何でもやり、その顧客に密着して何がうまくいき、何がうまくいかないのかを学びました。このやり方は、私たちが製品に組み込むあらゆるものを形作るうえで非常に役立ちました。」
  • 「私たちは試用製品の発送にとても積極的でした。顧客からポジティブなシグナルを受け取った瞬間に、カメラを送ったんです。最初からプロセスがスムーズで、速く、簡単になるようにしました。今日私たちに連絡してくれれば、24時間後には試せるすばらしいキットの箱が届くでしょう。」
• そうした献身は報われた
  • 「私たちは2年間製品を作り続け、2018年が最初の販売年でした。その年の最初の数か月で、カメラ事業の側で十分な需要と関心を得られ、それがまさに検証の『アハ』の瞬間でした。」
  • 「私たちはずっとそのアイデアはすばらしいと思っていましたが、その瞬間、自分たちが作ったものが顧客に通じ始めたことが本当にはっきりしたのです。」

Plaid: 未検証の市場でピボットし、確信を築く

• 初期の顧客反応があっても、なお骨の折れる努力のように感じられることがある
• Plaidはフィンテックインフラの先駆者として知られているが、実際には消費者向けの予算管理アプリとして始まった
• 「消費者の反応から、私たちは予算管理アプリを作ることにあまり向いていないのだと、かなり早い段階で気づかされました。しばらく試しました。6種類の異なる予算管理、支出カテゴリ分析アプリケーションを作りましたが、あまり反応は得られませんでした。」
• 「ある日、Venmoの初期エンジニアの1人だった友人がやって来て、こう言ったんです。『君たちのコンシューマー製品はいまひとつだけど、アプリにデータを取り込むために銀行と統合したやり方、つまり君たちが作ったバックエンドをライセンスしたい。』少し時間はかかりましたが、最終的に私たちはこのピボットを決断し、プラットフォーム構築へと転換しました。」
• 「その後、私たちが製品を作ればおそらく使うだろうと言ってくれた人が5〜7人いました。中には、私たちが作ればお金を払うとまで言ってくれた人もいました。だから、正しいアイデアを見つけたあと、その初期段階で初期の製品市場適合性を見つけること自体はかなり簡単でした。」
• 「Plaidにとってより大きな課題は、市場が事実上存在しないことでした。私たちに何か作ってほしいと望む5〜7社はいたのですが、本当の挑戦は市場開発だったのです。」
• 「それこそが、初期段階でほとんどすべてのVCがPlaidへの投資を断った理由です。彼らは『あなたたちは面白い製品を作ったし、それが一部の顧客には有用かもしれないが、市場はそれほど大きくない』と言っていました。」
• 「金融サービス分野には最終的にスタートアップが参入できる本物の市場があるのだと、自分たち自身と周囲のすべての人に確信してもらうことが、初期段階で最も大変だったことです。」

初期需要、満足度、実行効率性に関する事例

• Lookerは2011年8月から2013年3月までの約19か月間、製品市場適合性を探る段階にあった
• 創業者Lloyd Tabbによれば、事業モデルがベンチャービジネスに適しているかを確認するのにほぼ1年かかったという
• 2012年8月に200万ドルのシード投資を調達し、2013年第1四半期末には9人のチームで年間売上35.7万ドルを達成し、15社の顧客を獲得していた
• 初期には、顧客向けイベントを開催することが効果的な戦術の1つだった

仮想スタートアップ Ledgerly の事例

• Product-Market-Fitを示すために、仮想スタートアップ Ledgerly を紹介する
  • Ledgerly は大規模言語モデル（LLM）を使って経理チームを支援するプラットフォームである
  • 5人のフルタイム社員で構成されたチームで、最近120万ドルのプレシード投資を調達した
  • まだバーンマルチプル（burn multiple）を把握していない段階である
• Product-Market-Fitの各次元を見ると、次のとおりである:
  • 需要（Demand）:
    • 4社の顧客を獲得しており、個人的なネットワークや投資家の紹介を通じて得た
    • まだアウトバウンド営業の体制はない
    • 3社の顧客はそれぞれ1.5万ドルを支払っており、年間売上は4.5万ドルである
    • 4社目の顧客はデザインパートナーで、まだ料金を支払っていない
    • 4社の顧客を獲得するために46社と接触する必要があった
    • まだ更新顧客はおらず、適合しなかったため離脱したデザインパートナーが1社あった
  • 満足度（Satisfaction）:
    • すべての顧客が週に1回以上、定期的に製品を使い始めている
    • 2社の顧客は社内で複数ユーザーのオンボーディングを進めている
    • 3社の顧客から良いフィードバックを得ているが、まだ初期段階であり、逸話的なものにとどまる
  • 効率性（Efficiency）:
    • まだ効率性には最も注意を払っていない
    • 顧客のオンボーディングに8週間かかっており、長すぎると感じられる
    • 見込み顧客を見つけるのに多くの時間がかかる（顧客1社を見つけるのに最低5回のミーティングが必要）
    • 顧客から多くの特別な要望があり、チームがさまざまな方向に引っ張られている

ベンチマーク

• 上記の内容は、初期のProduct-Market-Fitがどのようなものか感覚をつかむのに役立つ
  • 会社がLevel 1にあることを示すベンチマークを集めたので、自分たちの進捗とより近い比較ができる
  • 反復可能性はまだ見えておらず、後期段階の企業では非常に重視されるいくつかの指標も、まだ当てはまらない
• チーム規模は10人未満である
• プレシードまたはシード段階である
• 需要の源泉は主に友人やネットワークで、一部はコールドアウトリーチである
• 営業転換率: 温かい紹介10〜20件のうち1件が顧客に転換する
• 顧客数は3〜5社である
• 年間経常収益（ARR）は0〜50万ドルの間である
• まだ更新顧客はいない（まだ早すぎるため）。後悔のある離脱はない（後悔しない離脱はいくつかある）
• 売上総利益率（gross margin）とバーンマルチプル（burn multiple）が何かを把握していない（どちらもまだ該当しない）

最も重要なこと

• 創業者はベンチマークと比較するだけでなく、Product-Market-Fitの次の段階に到達するために最も重要なことへ集中する必要がある
• Level 2に到達するには、満足度に最も集中すべきである
  • Ledgerly の場合、満足度を高めるために日次利用量と各企業のユーザー数を増やし、NPSアンケートを顧客とのやり取りの定常的な一部として始めることが目標である
  • こうした満足度指標だけに集中せず、結果志向を保つことが重要である
  • シンプルなルールは次のとおりである: 顧客に約束したビジネス成果をどれだけ動かせているか？
• 満足度が最も重要で、その次に需要が重要である
  • 多くの顧客が必要なわけではないが、この小さな顧客群を満足させられるなら、最終的には門前に行列ができるはずだという兆候が必要である
  • Ledgerly の場合、今後数か月のうちにさらに2〜3社の顧客を獲得することが目標である
• この段階では、効率性は最後に考えるべきである
  • Level 1では、効率性に多くの時間を割かないほうがよい
  • Ledgerly の計画している最適化は、満足度と需要の改善に役立つものである
  • 顧客のオンボーディングを4週間に短縮し、より速く反復可能な営業プロセスを作って転換率を高めることが目標である

• 開発中のProduct-Market-Fitに到達するには、少なくとも少数の顧客が本当に必要とするものを作らなければならない。それは彼らの問題を解決する。彼らはそれなしでは生きていけない。そしてそのためには、まず非常に高いレベルの満足度を得る必要がある。

• 初期に顧客と密接に接することが、満足度を高めるうえで鍵となる
  • 「顧客に価値を与えなければ、顧客はあなたのそばにいたいとは思わない」
• Looker の場合、Product-Market-Fitを見つけることは価値を届ける方法を見つけることだった
• 最も効果的だったのは、製品とサービスを組み合わせた形だった
  • 「デモを概念実証を構築できる機会として活用していたので、いつも見込み顧客に、実際に触って遊べるデータセットを持ってきてもらっていた。その後、非常に素早く入り込んでソフトウェアを設定し、使い方を教える無料トライアルを提供したうえで、エンゲージメントを見守った」
  • 「エンゲージメントがあるときだけ契約を成立させていた。私たちは初期に顧客離れがほとんどなかったが、それは価値を得た顧客にしか売らなかったからだ」
• Level 1では、非効率が予想される点にも言及している
  • 「欠点は、一部のトライアルが本当に長くかかったことだ。そのような勢いが見えないときは、再び入り込んで、私たちがあらゆるデータの質問にどう答えられるかを彼らが理解しているか確認するために、より積極的に関与した」

注意すべきイエローシグナル

• 現在の生ぬるい反応を初期のトラクションと取り違えているのか、それとも創業者がもうひと踏ん張りすれば事業に必要な突破口を開けるのかを判断するのは難しい
• Level 1で進み続けるべきときと、一歩引いて方向転換すべきときを知ることは、最も難しい部分の一つである
• Persona の創業者 Rick Song は、スタートアップがLevel 1で停滞しがちな理由について示唆に富む見解を示している
  • 「多くの初期スタートアップにとって最大の課題は、顧客満足について自分自身に嘘をつくことだ。この段階でよくある落とし穴は、製品を好いてはいるが、愛しているわけでも必要としているわけでもない顧客を抱えることだ。私は Persona の中で人間関係の比喩をよく使う。誰かが何かを好きではあるが愛してはいないと知るのはとても難しいが、もしあなたが友達止まりの領域を経験したことがあるなら、その答えはわかるはずだ」
• Song は Persona の初期に、自分たちが「友達関係」にいるのかを見極めるため、少数の初期顧客と信頼できる関係を築こうとした
  • 彼は彼らと常に会話し、メッセージを送り合い、コーヒーを飲みながら、本音のフィードバックを得るために非常に率直で自虐的な姿勢を取ろうと努めた
  • 以下のような質問を繰り返し投げかけ、彼らが正しい軌道に乗っていると確信できるほど強い答えを得るまで続けた
    • 競合が現れて、私が請求している価格より50%安い価格を提示したら、あなたは乗り換えるか？
    • 価格を引き上げたら、大きな反発があるか？
    • Persona はあなたの会社にとってゲームチェンジャーか？ Persona がなくなったら、あなたにはどれほど大きな打撃になるか？
• それでもまだ確信が持てないなら、注意すべきイエローシグナルは次のとおりである
  • 顧客が、あなたの製品が明日なくなってもがっかりしないと答える
  • 6か月間、利用量が少なく、増えていない
  • 満足している顧客が少数いるが、最も重要な機能が顧客ごとに実際には異なる
    • つまり、各顧客を満足させるために製品を過度にカスタマイズしている（それはあなたをコンサルティングビジネスの領域に置くことになる）
  • 新規顧客を見つけることが非常に難しい
  • 営業サイクルが長すぎ、担当者が会社を辞めると商談が破談になる
  • デザインパートナーが有料転換をためらっていたり、顧客があなたの目指すACV（年間顧客価値）を進んで支払おうとしていないように見える

Latticeの事例: Product-Market-Fitを見つけるための取り組み

• Jack Altmanは、Latticeの当初のアイデアでこれを直接経験した
  • 最初に作ったのはOKRソフトウェアツールだった
  • 前職で、四半期ごとのOKR計画策定が企業にとって苦痛なプロセスであることを目の当たりにしていた
  • 他の多くの企業と話し、実際にその問題が存在することを確認した
  • しかし、その問題を本当に解決するソフトウェアは作れなかった
• それを明確にした問題が2つあった
  • 1つ目は、人々に実際にクレジットカードを取り出して支払いをしてもらうことが本当に難しかったこと
    • 多くのCEOや人事担当者が関心を示しながらも、最終的には支払いをためらった
  • 2つ目は、たとえ製品を使ってもらえても、次の四半期が簡単には訪れなかったこと
    • 最初はLatticeで全社的なOKR計画を立てていても、次の四半期には「うわ、これをまたやらなきゃいけないのか」という反応だった
    • 従業員の再利用率は高くなかった
• 行き詰まりを抜け出す方法に関する助言
  • 「行き詰まっているなら、初期段階を抜け出す唯一の方法は、小さな変化ではなく大きな変化を起こすことだ」
    • 多くの人は初期段階にとどまり、何年もの間小さな変化だけを試しているが、それは全員の時間と資源の無駄だ
    • Product-Market-Fitの水準を高めたり、行き詰まりから抜け出したりするには、漸進的なステップ以上のものが必要だ
  • 「この現実を人々に思い出させる必要がある。そうすれば、こうしたループに長くとどまりすぎず、『よし、このまま前に進んで新しいことを試そう』と言えるようになる」
  • 「OKRに9〜10カ月取り組んだあと、私たちは、今起きていることと、資金が尽きるまでに次のラウンドで意味を持つビジネスとの間に線を引けない地点に達した。そこで私たちは、最終的に本当にうまくいったもの、つまりパフォーマンス管理に着地する前に、何度かピボットする必要があった」

[Level 2: Developing（発展段階）]

• Level 2の段階では、20人あまりの顧客が必要とする製品を作る、あるいは年間売上100万ドルに到達するなど、古典的なマイルストーンを通過することになる
• まだすべてを完全に把握したわけではないが、顧客の要件、共感を得られるメッセージ、提供する製品ソリューションにおいて、はるかに多くの再現性が生まれる
• 発展中のProduct-Market-Fitとは、限界顧客がより近くにいる兆しが見え始めるときのことだ
  • しかし、依然として決して簡単ではない
  • これが、大多数の企業がLevel 2にとどまる2つの理由のうちの1つだ
  • 「ライト」なProduct-Market-Fitに到達した状態と考えることができる

Level 2段階の感覚

• Latticeの製品ピボット後、共同創業者のJack Altmanは、トラクションの違いがすぐに明確に感じられたと語っている
  • 「そのとき、市場の引力がどのようなものかが非常にはっきりした。実際の製品に触れず、デザインモックだけで年間契約を前払いする人たちがいたが、これは私たちがOKRで経験していたこととはまったく違っていた」
  • 「リードがあらゆるところから自然に入ってきていた。人々が私たちのことを友人に話していた。『私は2週間以内にこのパフォーマンスサイクルを始める予定で、この機能が必要だ。まだないけれど、明日時間を取って話し合って、それを作るのを手伝ってくれないか？』と言われ、その製品では最初の1カ月で、以前の製品で1年間かけて記録した売上の2倍を達成した」

発展段階における需要、満足度、実行効率の事例

• LookerがLevel 2にあった2013年3月から2014年11月までの状況を見てみると:
  • 2013年3月、Lookerは34人のチームと20社の顧客を抱えたままステルスモードから姿を現した
• 2013年8月までに、1,600万ドル規模のシリーズA投資を調達できるだけの十分な進展があった
• 2013年11月までに、年間売上100万ドル超というマイルストーンに到達し、40社超の顧客へと成長した
  • 新しいチャネル（アウトバウンド、営業、AWS RedshiftおよびSnowplowとのパートナーマーケティングの可能性）が成功を示し、再現性が見え始めた
  • Lookerチームは、Thumbtack、The RealReal、Giltなどの顧客企業を新たに獲得し、誰に売っているのかをよりよく把握するようになった
  • エンタープライズ市場への進出にも関心を持っていたが、「遠い」状態のままだった
• 2013年7月時点で、顧客はLooker上で月平均1,600時間以上を費やしていた
  • 取締役会向け報告で、チームは「熱狂的な推薦可能性を維持し、最小限のチャーン（3）により」、驚くべき満足度を引き続き確認したと述べている
• 効率性の面では、2013年末時点でCACは5万4,000ドル、投資回収期間は19カ月だった

仮想スタートアップHire Heroの事例

• Hire Heroは、AIを活用してチームの採用を支援する架空の面接プラットフォームだ
  • 正社員は18人いる
  • 最近1,000万ドル規模のシリーズA投資を調達し、バーンアウト倍率は4.2倍となっている
  • これは理想的な水準ではないが、少なくとも自分たちの状態を把握している
• Product-Market-Fitの各次元を見てみると:
  • 需要:
    • 年間売上120万ドル、顧客数22社
    • 平均営業サイクルは32日で、47日から改善した
    • 心強いシグナルとして、直近の顧客5社が初期顧客の2倍の金額を支払っている
    • ACVの増加は、需要面で非常に強いシグナルだ
  • 満足度:
    • 更新率を実際に追跡できるだけの期間を経たチームだ
    • 4社の顧客が更新した
    • 12カ月以上販売した後に4社の顧客が離脱したが、理想的ではないものの、そのうち2社は惜しくないチャーンだった
    • 週間アクティブ利用量が増加している
    • NPSスタイルのアンケート結果では、9点と10点が全体のほぼ半分を占めた
  • 効率性:
    • この段階ではまだ主な重点項目ではないが、少なくとも粗利率が65%であることは把握している
    • ソフトウェア企業は粗利率75〜80%以上を目指すべきなので、改善が必要だ
    • オンボーディングが15%速くなった
    • 非常に重要なのは、顧客ごとのカスタマイズ要求が減っていることで、これは22社の顧客に同じ製品を販売できるようになったことを意味する

最も重要なこと

• レベルアップするには、需要を優先しなければならない
  • 本気の意志と努力によって20社の顧客は獲得できても、100社や200社の顧客はそうはいかないからだ
  • 製品に対する満足度と需要が、その仕事を代わりに担い始める
• スタートアップは、需要を効果的に創出する方法を見つけなければならない
  • 需要を増やすと同時に、これまでに達成した満足度の水準も維持しなければならない
  • 効率性は依然として主な関心事ではないが、ますます注意を払うべき項目になっている
  • 今や、これが効率的なビジネスになり得るかを考え、それを実現するための作業を始めるべき時だ
• 需要を高めるために最も役立つ方法は、一般的には製品ポジショニングを微調整し、アウトバウンド営業、SEO、有料マーケティング、紹介などのスケーラブルなチャネルを見つけることだ
• VantaのChristina Cacioppoは、過去に戻れるなら紹介にもっと注意を払っていただろうと語っている
  • 「私たちは、自分たちの優れたゲリラマーケティング、あるいはそうだと思っていたものを誇りに思いすぎていた。でも実際には、『事業に重要なSOC 2認証をVantaが支援する』以外に、私たちが作っているものを説明する方法を学ぶことへの投資が不足していたのだと思う。振り返れば、最初に口コミが良かったことに安住するのではなく、そうしたことをもう少し早く始めるべきだった」

注意すべき黄信号

• 現在の顧客は満足しているが、顧客を大規模に獲得するのに苦労している
• 後悔を伴うチャーン率が20%以上ある
  • 人々は製品を購入して代金を支払ったものの満足できず、5人に1人が離脱している
• バーン・マルチプルが懸念され始める
  • たとえば月20万ドルを燃やしているのに、新規ARRは月2万ドルしか増えておらず、バーン・マルチプルが10倍に達している（できるだけ1に近づけるか、1以下を目標とする）
  • しかし、お金を使うのをやめると成長も止まりそうに感じる
• 営業サイクルが長すぎて、後半で案件を落としてしまう
  • 競合に押され始めている
  • 見込み顧客から切迫感を感じられない
• 望む価格帯に合わせるのが難しい
  • これはしばしば、顧客が製品を必需品ではなく利便性の高いものとして見ているサインである
  • 会話の中で「予算がない」や「今は私たちにとって適切なタイミングではない」といった言葉を頻繁に聞くようになる

[Level 3: Strong（強力）段階]

• ほとんどのスタートアップはこの段階まで到達できない
• 強力なプロダクト・マーケット・フィットに至ると、会社は非常に大きな価値ある可能性を持つようになる
• Level 2とLevel 3の最大の違いは、需要の水門が開いたことにある
  • 再現性がさらに高まる
  • 需要がインバウンドで発生する
  • 人々がその会社について聞いたことがある
  • 会社がうまく回っている感覚がある
  • 誰が顧客なのかをはるかに具体的に把握している
  • 顧客獲得コストは依然としてやや高いが、（多くの場合）明確で一貫したメッセージで彼らにアプローチできることがわかってくる
  • ほとんどカスタマイズせずに、顧客に大きな価値を提供するソリューションを展開できる

Level 3段階の感覚

• この段階では、以前に聞いていたPMFの比喩のほとんどが理解できるようになり始める
  • プロダクト・マーケット・フィットの効果を実際に感じ始める
• Retool:
  • 「私たちは、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるのはまるで間欠泉が噴き出すようなものだと本能的に感じたと言う人と話したことがある。しかし最初の数年間は、そんな感覚はまったくなかった。Retoolでは、初期顧客の4社目であろうと14社目であろうと、見つけられる最後の顧客のように感じていた。岩を押し上げているようだった。押すのをやめたら、すぐにまた転がり落ちるように思えた。年間売上が数百万ドルになるまではそんな感じで、その時ようやく岩が反対側へ転がり落ち、こちらが追いつくために走らなければならなくなった」
• Lattice:
  • 「最大の変化は、リードを得るのが簡単になったことだった。『このリードがどこから来ているのかさえわからない』と思っていたのを覚えている。そして毎月さらに多くのリードが現れ続けた」
• Verkada:
  • 「2018年の最初の販売以降、その次の2年間は目まぐるしかった。私たちは生産を追いつかせるために必死だった。すべてのシステムを拡張しなければならなかった。顧客が期待するソリューションを提供するため、次の12〜18か月の間に多くのことを実行する必要があった。それ自体が、この旅路の非常に形成的で難しい部分だった」
• Plaid:
  • 「2016年から2017年の間に、私たちは非常に強力なプロダクト・マーケット・フィットを得たとわかっていた。主な理由は、多くの顧客の急速な成長を目の当たりにしたからだ」
  • 「RobinhoodとCoinbaseがこの頃に市場を席巻し始め、私たちはそれを自分たちの数字で確認した。プラットフォーム企業の利点の1つは、顧客と非常に早い段階でつながり、時間とともに一緒に成長できることにあり、そのスケールは本当に素晴らしい」
  • 「たとえばVenmoなどのアプリ内で、ユーザー登録フローの一部にブランディングを入れたのだが、この小さなブランディングが実際に私たちの製品への需要を大きく生み出した。人々がそれを見て『これは新しい金融サービス体験だ。Plaidがこれを作るのを手伝ったのなら、Plaidに連絡すべきだ』と言ったからだ。だから、顧客がうまくいけば私たちへの需要が生まれ、それが毎回回り続ける素晴らしいサイクルを持っていた」
  • 「ただし、この時点で私たちが会社を始めてから4年、あるいは4年半が経っていたことは覚えておいてほしい。初期の旅路の大部分は、この市場が存在するようになるという信念と確信、そして私たちが行ったことによって部分的には実在し、部分的には作り出された良い初期シグナルに基づいていた」

強力段階における需要、満足度、実行効率の事例

• 2014年11月から2015年12月まで、LookerはLevel 3段階に属していた
• 2014年11月、チームは$5M ARRを達成し、CEOはこれを「多くの会社が$1Mまたは$2M ARRには到達できるが、$5Mに到達することは、非常に実体があり持続可能なものを築いたことを示している」と評価した
• 2015年2月、$30MのSeries B投資を調達し、従業員数は110人に増加、売上は400%成長した
• この時点でLookerは250社の顧客企業を抱えており、Uber、Instacart、Plaid、Etsyなどの新規顧客を追加した
• 2015年第2四半期、最初のリセラー契約を締結し、ロンドンに最初のEMEAオフィスを開設して欧州への拡大を始めた
• PR、コミュニティ、コンテンツ、ソートリーダーシップを通じたオーガニックなインバウンド成長に注力する一方で、パートナーシップの拡大にも力を入れた
• たとえば、2015年初頭にSegmentとSnowflakeを獲得したことは大きな成果であり、Microsoft SQL DW & Azureのトップ3ローンチパートナーに選ばれたことも大きな成果だった
• しかし、この期間の主な焦点は、データ専門家と一般のビジネスユーザーの双方により強く訴求できるよう、ポジショニングを微調整することだった
• 顧客は従業員基盤において最大80〜90%のユーザー採用率を経験した
• 2015年末までに、97%の顧客が1日に少なくとも1回Lookerにアクセスしており、CACは$45,300まで低下し、投資回収期間は17.5か月へ短縮された
• 売上総利益率は2014年の62.5%から2015年の72.6%へ改善した
• 営業テストモデルは引き続きより効率的に変化し、会社は70%の試用から受注への転換率を示した
• しかし、効率性が最優先課題として浮上する中で最も印象的だったのは、彼らの計画精度だった
• 7年間にわたり、Lookerチームは一度も予約計画を未達にしたことがなく、28四半期連続の純粋な実行という稀有な記録を達成した

架空のスタートアップ GuardDog のケーススタディ

• セキュリティチームがセキュリティ問題を円滑に特定・解決するのを支援する架空のインシデント管理ツール
• 現在64人のフルタイム従業員がおり、2,500万ドルのシリーズB投資を調達する計画
• 現在のバーン・マルチプルは2.1で、かなり高い水準にある
• 需要
  • GuardDogは88社の顧客を抱えている
  • 年間経常収益（ARR）1,000万ドルと14%の販売転換率を記録しており、インバウンドおよびアウトバウンドチャネルが効果的に機能し、認知が広がり始めている
  • 口コミ効果が現れ始めており、これはこの段階では非常に一般的である（例: 「スタートアップですか？ セキュリティソリューションが必要ですね。GuardDogを選んでください。あらゆるスタートアップが使っています」）
  • 今後12か月でARRが3倍成長すると見込まれている
• 満足度
  • 純収益維持率（NRR）は108%で、年間の後悔を伴うチャーン率は8%である
  • 四半期ごとのユーザーエンゲージメントでは、顧客あたりの平均ユーザー数が5.5人から9人へ増加している
• 効率性
  • GuardDogはここで称賛される領域に入りつつある
  • チームはインフラ面とサービス面の両方で、売上総利益率を71%まで改善するために多くの取り組みを行った
  • オンボーディング速度が60%向上した

最も重要なこと

• 次のレベルに到達するためには、効率的なユニットエコノミクスについて真剣に考えるべき時期である
• CAC回収期間、LTV対CAC比率などが重要な指標になり始める（具体的にはCAC回収期間は18か月未満、LTV/CACは3以上が望ましい）
• 将来、公開市場で高いバリュエーションを得るためには、満足度と需要を維持しながら効率性も高めなければならない
• GTMモーション（インサイドセールス、フィールドセールス、チャネルパートナーシップなど）を改善し、幅広い認知構築に集中することが鍵である

注意すべきイエローシグナル

• Level 3で最も多く観察されるのは、実質的な競合相手が現れ始めること
• プロダクトが明確に効果を発揮することが証明されるにつれ、他のスタートアップや中後期段階の企業がこれに注目し始める
• 多くのスタートアップは「成長のために金を使う」罠に陥りがちで、投資家からのバーンマルチプル縮小圧力と、2〜3倍を下回ると成長が止まるのではないかという自らの恐れの間で板挟みになる
• 次のようなイエローシグナルに注意すべき:
  • わずかな漏れがある: NRRが90%未満、残念離脱率が10%超
  • 推薦や口コミが停滞し始める
  • 成長率が鈍化する。過去2年間はそれぞれ3倍成長したが、今年は2倍達成が難しい
  • 最初のスケーラブルなチャネルは見つけたが飽和しており、新たなチャネルを見つけるのに苦労している

Lookerの成長戦略

• 初期の営業方式をスケーラブルなモデルへ発展させる
  • 顧客を2,000社獲得できればARR1億ドルを達成し上場できると予測していた（実際には1,700社で予測をやや上回る成果を出した）
• 技術支援を内包したインサイドセールスのモーション
  • Lloydの初期の営業直感は、強力な概念実証（PoC）が必要だというものだった
  • インサイドセールスのモーションには、営業担当者を支援できる内製の技術人材が必要だった
  • ただし、こうした賭けに出るには、ビジネスモデルを正確に理解している必要があった
  • プリセールス支援に投じるコストのマージンを把握していたため、妥当な判断だった
• 外部圧力ではなく内部の機会に基づく計画立案
  • 人はしばしばバリュエーションを高めるために無理な計画を立てがちだが、これは会社を壊しかねない危険な行動だ
  • Lookerは、外部投資家の影響や次回ラウンドで目指す企業価値に応じて計画を修正したことはなかった
  • 機会が見えたときにだけ計画を調整した（例: エンタープライズ市場進出時、当初は打診にとどめ、成果が出ると投資を拡大した）
• 達成可能な目標設定の重要性
  • 計画を立てる際は、成長を最大化しつつ、それでも勝利のように感じられるものであるべきだ
  • ウサギを犬の前でもっと遠くに置けば犬がより速く走ると考えて目標値を高く設定するのは効果的ではない
  • むしろ長期的にはスピードを落とす結果を招く
  • Lookerはモデルに基づいて野心的だが無謀ではない目標を立て、その結果、より速く目標に到達できた

[Level 4: Extreme（極端）段階]

• この段階では、明確に定義されたターゲットペルソナの中で顧客を獲得する再現性が際立つ
• 100%のコンバージョン率を意味するわけではないが、非常に高い一貫性を示す
• この段階では、しばしば会社のブランドが変曲点に到達する
• 広く知られるようになるにつれ、そのカテゴリの「クリネックス」になれる可能性が高まり、限界顧客獲得が劇的に容易になる（例: VantaがSOC 2の代名詞になったように）
• ただし、創業者の成長追求は決して終わらないため、旅はここで終わりではない
• 課題は、コアプロダクトの外で新たな賭けを始め、TAMを拡張することで、プロダクトマーケットフィットを繰り返し見つけることだ
• 組織がこうした新たな挑戦に耐えられる準備ができていると感じられる

Level 4段階の感覚

• 卸売マーケットプレイスFaire（直近評価額126億ドル）の構築時、Max Rhodesはいつスケールすべきかという問いに悩んでいた
• あまりに早く試して失敗した他社の事例を聞いていたためだ
• しかし、コア市場におけるあらゆる進捗にCEOとして満足できるまで、つまり半分の力でペダルを踏んでいるように感じられるまでは拡張すべきではない、という助言を受けた
• 2019年末、つまり3年後に、国際市場進出とアパレル市場進出を同時に決定した
• 拡張のためのチェックリスト
  • 成長モデルが確立されていること
    • 成長が予測可能で、国内競争に対して十分なリードを確保している状態であるべきだ
    • 成長加速のために新しいものを探すのではなく、最適化モードに入っているべきだ
  • すべての中核機能に対するリーダーシップチームが整っていること
    • 誰かが辞めたり予期せぬ問題が起きたりしても、CEOが毎日進化を無理やり引き出さなければならない状況であってはならない
    • 日常業務にCEOの介入がもはや必要であってはならない
  • ユニットエコノミクスが解決されていること
    • 成長を続けても資金が尽きるのではないかと心配する必要がないこと
    • 投資回収期間が良好で、貢献利益が確保されていること
    • 競争、成長鈍化、資本リスク、人材実行上の課題など、事業の構造的リスクが安定化していること

架空のスタートアップMetriqのケーススタディ

• Metriqは、セルフサービスの分析とレポーティングを提供し、チームがより迅速に意思決定できるよう支援するインテリジェンスプラットフォームだ
• 従業員は186人で、最近7,500万ドルのシリーズC投資を調達した
• Burn multipleは0.87で非常に優秀だ
• 需要
  • 262社の顧客を抱え、ARRはほぼ3,000万ドルに達している
  • セールス転換率は24%、ACVは112,000ドルだ
  • 過去12カ月でARRは3倍成長し、今後12カ月では2倍成長が見込まれている
  • 今後12カ月の売上成長は、かなり高い確信度で予測できる
• 満足度
  • 顧客はプロダクトが重要であるため、定期的かつ自発的にプラットフォームを利用している
  • NRRは123%、残念離脱率はわずか6%だ
  • インバウンドリードの13%は顧客紹介から生まれている
  • チームは毎週2〜3件のポジティブな顧客メールを受け取っており、これは完全に顧客の自発的なものだ
• 効率性
  • 営業、オンボーディング、カスタマーサクセスの各チームが円滑に運営されている
  • 再現可能なプレイブックを持っている
  • 売上総利益率は86%まで上昇し、CAC回収期間は11カ月だ

最も重要なこと

• Salesforce、Stripe、Datadogのような伝説的な企業は、複数のプロダクトで複数の市場に進出し、新たな顧客セグメントで極端なプロダクトマーケットフィット（PMF）を繰り返し達成している
• ほとんどの創業者は、総アドレス可能市場（TAM）の拡張を考える時期を逃しがちだ
• 中核事業に集中していると、時間を分割するのは難しい

Atlassianの事例

• Atlassianは、他社よりもこうした取り組みをはるかに早く進めた事例として注目に値する
• Atlassianは創業2年目に、2つ目のプロダクトであるConfluenceを作った
  • Jiraのような画期的プロダクトが順調に成長しているときに、これは非常に異例なことだ
  • 既存の会社づくりの常識では、そうすべきではないと言われる
  • 1つ目のプロダクトについてやるべきことがまだ多く残っており、2つ目のプロダクトに取りかかると焦点が分散して、若い会社には致命的になりうるためだ
• しかしConfluenceは、Atlassian製品群の中核になっただけでなく、目立ちにくい利点も数多く見いだされた
  • クロスマーチャンダイジング、クロスセル、アップセルの筋肉を鍛え始めた
  • 複数プロダクトの価格設定とパッケージングをどう考えるか
  • プロダクト計画、優先順位付け、予算編成、人員配置をどう行うか
  • Atlassianは若いうちから、企業が成長する中で必要になるあらゆることについて考える方法を学び始めた
• 企業が大きくなるほど、新たに追加するプロダクトもより大きくある必要がある
  • Atlassianのように個別プロダクトが数億ドルのARRを持つ会社では、新たに追加するプロダクトは急速に成長する必要があり、成長可能な大きな市場がなければならない

TAM拡張の方法

• タイミングに加えて、PMFに到達しTAMを拡大すべき変曲点に来たとき、どの道を選ぶべきかも障害となる
• Persona創業者Rick Songのフレームワークが有用だ:
  • 極端なPMFに到達し、もう一度挑戦する準備ができたなら、次の3つの構成要素のうち1つ（そして最終的にはすべて）をリミックスすることで、TAMを効果的に拡張できる
    • プロダクト
    • 市場
    • 購買者
• これは次のような形になりうる:
  • 新機能を追加して新しいプロダクトのユースケースを作る
  • 同じ市場で同じ購買者に販売する新しいプロダクトを作る
  • 同じプロダクトを持って別の市場（別セグメントでも、アップマーケット／ダウンマーケットへの移行でも）へ拡張する
  • 同じ市場で同じプロダクトを別の購買者に販売する

Atlassianの成長段階

• 第1幕: JIRA（単一製品）を10〜100人規模の企業（市場セグメント）のエンジニアリングリーダー（購買者）に販売
• 第2幕: 同じ製品をセキュリティリーダーに販売し、すべてのセキュリティチケットを管理（新しい購買者、同じ市場セグメント）
• 第3幕: Confluence（新しい社内Wiki製品）を導入し、多くの場合は同じ購買者と市場セグメントに販売
• 製品、購買者、市場セグメントのいずれも変更可能
• ただし、ほとんどの場合はこれを連続的に行うのが最善

さまざまな組み合わせの例

• Salesforceは医療、金融サービス、政府に販売
  • 製品のユースケースは比較的似ており、購買者は異なる場合も同じ場合もあるが、市場セグメントは大きく異なる
• 購買者は比較的一貫しているが、製品のユースケースが変化する場合もある
  • Amazon AWSは数百のユースケースとSKUを同一の（または類似した）購買者に販売
• 探索できる組み合わせは無数にある

創業者がよく犯す失敗

• 多くの創業者は、中核事業を中心に同心円を築く際、既存の購買者に新しい製品のユースケースを売ることに集中しがち
  • すでに顧客を獲得しているため、負担が少なく見える
  • ときにはこれが正しい方法でもある（Squareの融資事業への拡張は良い例）
  • しかし、この経路だけを追求するならTAMには限界があるだろう

強力なPMF達成の重要性

• 重要なのは、こうした新しい試みの一つひとつに対して、強力で極端なPMFを確保しなければならないということ
• 場合によっては、顧客理解や市場開拓にすでに投じた努力のおかげで、道のりがはるかに短くなることもある
• しかし別の場合には、はしごの最下段から始めて、もう一度PMFの水準を通過しなければならないこともある
• つまり、ある製品・購買者・セグメントに対しては極端なPMFを持っていても、同じ購買者とセグメントに対する別の製品については初期段階のPMFしか持たないこともある
• これが、数年から数十年にわたって複利的なリターンを生み出す旅路である

まるで何年もかけてレイヤーケーキを組み立てるようなもの。
新しい機能、新しい製品、新しい顧客、新しい市場セグメントを追加しながら、すべてを崩壊させることなく数十億ドル規模の価値を積み上げようとすること。
これこそが、すべての優れたB2B企業の成功の秘訣だ

[xguru]

Sequoia ArcのProduct-Market-Fitフレームワーク
Product/Market Fit (PMF)のためのロードマップ

Product Market Fitとはどのような感覚だろうか？
Product-Market Fitの4つの種類