- キャリアを重ねるにつれて、有用さ(useful) と 価値があること(valued) の違いを理解することが重要になる
- 有用であるというのは、特定の業務をこなす能力が高く信頼されている一方で、主に補完役や実行役として認識されることを意味する
- 価値があるとは、組織の将来の方向性に関わる、あるいは戦略的な意思決定に含まれる経験を指す
- 危機は本当の価値が見極められる瞬間であることを、個人的な事例を通じて説明している
- 短期的な報酬や評価の背後に、本当の成長機会が提供されているかを確認する必要がある
有用さと価値があることの違いを認識する
- キャリアを重ねる中で、有用さ(useful) と 価値があること(valued) の違いを把握することは非常に重要である
- この2つの概念は、表面的には昇進、高額なボーナス、特別な株式報酬など、似たようなシグナルに見えるが、実際には異なる
- この違いを理解するには、より微妙なシグナルを認識し、深く見極めようとする努力が必要である
有用であることの意味
- 有用だと評価される場合、特定分野における業務遂行能力が優れており、上司が安心して任せられる役割になる
- 信頼と効率性を認められ、短期的には欠かせない存在になり得る
- しかし本質的には、足りない部分を埋める人、つまり戦略の中核ではない必要業務の担い手と見なされる傾向がある
- このような役割では、「この仕事だけきちんと片付けて、問題さえ起こさないでくれ」が主な期待値として働く
- リーダーシップ体系の中では、問題を起こさないほど報酬が大きくなる構造になっている
価値があることの意味
- 価値があると認められる場合、単なる実行役ではなく、方向性や戦略的な議論に参加する機会を得る
- それは本人やビジネスにとって意味のある成長と貢献につながり得る
- 昇進や中核的な意思決定への参加、明確な成長経路が与えられるのが特徴である
- 一方で、有用であることにとどまる場合、仕事が停滞しているように感じられることがある
体験談: リストラ時に感じた「価値がある」という感覚
- 筆者がIC(Individual Contributor)だったとき、会社は厳しい時期に直面し、リストラを実施した
- 多くのチームが解体され、自身のマネージャーも解雇され、不安を感じた
- それにもかかわらず、筆者は解雇されなかっただけでなく、総報酬の50%に相当するリテンションボーナスを1年ベスティング条件で提案された
- リーダーシップは、過去の成果だけでなく、会社の将来において筆者が中核的な役割を担うことを明確に伝えた
- こうした評価は、業績評価やボーナスだけでは感じられないものであり、危機的状況での選択を通じて実感された
体験談: 有用さへの報酬とその限界
- その後、筆者は見た目には非常に成功している役割を経験した
- 目標は継続的に達成し、リーダーシップから称賛や高い報酬、リテンションインセンティブを繰り返し受けた
- 会社も引き続き、筆者を「引き留めたい人材」として認識していた
- しかし次第に、新しい問題解決の依頼や戦略的議論への招待が減っていることに気づいた
- キャリアや成長の方向性に関する会話もなく、単に仕事をうまく処理する役割にとどまっている感覚を抱いた
- モチベーションの低下により、最終的にはさらに成長できる新しい役割へ転職した
有用さと価値があることの線引きをする
- 読者に対しても、自分自身を振り返り、表面的な報酬や評価よりも本当に価値ある存在として認識されているかを考えてみてほしいと勧めている
- 自分は本当に価値ある役割にいるのか、それとも単に有用であることにとどまっているのかを点検する時間が必要である
1件のコメント
Hacker Newsの意見
記事で扱われている文脈では、“Useful” と “Valued” という用語はあまりしっくりこない表現だと思う。ある役割で卓越している人が別の役割でもうまくやれる保証はなく、そうした限界や強みを自分で認識することが重要だ。これを “useful” や “valued” と名付けた瞬間に、感情的・道徳的な色合いが加わる感じがする。実際、ビジネス関係ではほとんどの人が単に “useful” であるだけだ、という認識が大事だ。昇進や新しい機会を与えるのも、より役に立つと思われるからだが、会社の環境が変わればそのスキルが優先順位から外れることもある。最近のテック業界のレイオフを見ると、順風満帆だったシニア技術者ですら一瞬で職を失うことが多い
これには同意しない。むしろ説得されたいくらいだ。すべての従業員が “useful” であることを期待するのは雇用主の基本的な前提にすぎず、本当の価値は信頼関係や戦略的な助言、そして職務範囲を超えた貢献から生まれると思う。たとえばシニアマネージャーが新しい会社に転職するときに連れていく中核人材こそが “valued” な人たちだ。新卒やジュニアのうちは有用さだけに集中するが、本当の昇進は “valued” であるかどうかで決まる
時には投資対象、時には保険、場合によっては贅沢品や衝動買いのようなものだ。この比喩は、なぜ会社が奇妙な行動を取るのかを説明してくれる。たとえば資金が足りないとき、期待収益がより高くても、貯蓄を削る前に保険を解約したりはしない
最近のレイオフ事例を見ていると、「valued」だったのに突然捨てられるというより、むしろ著者と同じ見方だ。ただ “useful” だったものが役に立たなくなっただけだ。“Valued” だったわけではない
たしかに区別はある。現場では “useful” ではあっても “valuable” だと認識されていないケースをよく目にする。この違いの核心は、コミュニケーション不足や誤ったコミュニケーションにある。良い仕事をしても周囲に知らせなければ、あまり有用でない人のほうが高く評価されることもある。セルフマーケティングは必要だ
現代のメディア構造をあまりに素朴に考えすぎていると思う。退屈で無難な文章がコミュニティで人気を集めるのは難しい。わざと論争の余地を残して、みんなが割って入りコメントしたくなるようにする必要がある。500年前の劇作家が、読み書きのできない観客でも参加できるような芝居を作ったのと似ている。今は大衆の代わりに気取っているだけだ
30年間、コンフォートゾーンの範囲内でキャリアを積んできた技術者だ。普段は “useful” だが、“valued” であることは昇進や戦略的ポジションの打診に見いだせた。でも私は実のところ、そういう役割そのものが嫌いだ。技術的な問題を解決すること自体が好きで、ビジネスには興味がない。会社の成長に情熱がないので、コントラクターのほうが性に合っている。政治には関わらず、チケットをきちんと処理していればいい。チケットがなくなれば自分のやることをやればいいし、事業やお金をそれ以上気にする必要もない。最近はむしろますます無関心になっている。単に気楽な有用ポジションにとどまることも選べる時代なのはありがたい。以上、私の2セント
まだ読んでいないなら、The Gervais Principle, Or The Office According to “The Office” を勧める。現実と完全に一致するわけではないが、仕事や職場の人間関係を見る新しい視点になる。同僚たちの動機や行動を理解できるようになって、考え方がかなり変わった。The Office のファンならさらに楽しめるはずだ
私もコントラクターとしての経験が最高の仕事だった。クライアントに求められれば自分の考えとより良い代案を示すが、たいていは私の助言を無視して、結局もっと時間も費用もかかる道を選ぶ。正社員として働いていると、その選択の結果が自分に残ってサポート業務まで背負い込むことになるが、コントラクターなら追加時間に対する報酬が返ってくる。賢く振る舞うことに罪悪感を持つ必要はない
コントラクターとビジネスの関係のほうがずっと正直だ。時間と仕事の交換だからだ。正社員にはイデオロギー（協調、会社愛、年収競争、昇進、恐れなど）が介入する。コントラクターは会議が少ないのも利点だ
オフィスで似たような振る舞いをしたら、「公平性」の評価を受けたことがある。チームに同化しないと、組織からはリスクと見なされる
長いあいだ考えた末に、自分が ADHD と自閉スペクトラムだと気づいた。こうした特性は社会的関係やキャリアの発展に制約を与える。自閉傾向があると、仕事はできても周囲からは「変わっている」と見られることが多い。キャリアの成長には結局、社会的関係のほうが重要だ。ごく少数の、技術力だけで成功する例外もあるが、たいていは好感度とネットワーキングが核心になる。ビジネスに興味を持てないと言った瞬間、もうそれ以上は上がりにくくなる。技術職にはこういう人が多い。私の助言は、働いているあいだに十分備えておき、いつか年を取れば真っ先に切られうる現実を認識しておくことだ。年齢差別を生き残るのも結局は社会的スキルだ。リーダーシップがあれば残され、なければリストラ対象になる
職場で原家族のパターンを繰り返している傾向を認識する必要がある。子どもの頃に親から認められず批判的に扱われていたなら、無意識に似た環境を選んでしまうことがある。逆に、尊重と感謝を多く受けて育ったなら、組織内で評価が弱まったときにより早く介入し、境界線もより明確に引ける。境界を設けて守る力は、結局は幼少期の経験に由来する。これを自覚する段階（気づき）、実践したいがまだ十分でない段階（ミッドサイト）、実際に行動へ移す段階（フォーサイト）へと発展していく。「自分と自分の感情に責任を持つのは自分だけだ」というマインドが必要だ。心理療法と交流分析を通じて自覚とスキルを身につけてこそ、実力も伸びる
心理的な土台こそが最大の力だ。職場がそのまま生存手段であり、親のように自分を決める存在だと信じてしまう。そうした恐れのせいで境界も引けないことが多い。この枠組みから抜け出すのは難しく、人生が完全に取引的な空間としてしか流れていかないのは残念だ。本能的にはもっと深い帰属感を求めている
個人的にはこの内容にとても共感する。40歳近くになってようやく、境界設定の能力が初期の成育環境に比例するのだと気づいた
心理的転移を思い起こさせる。ただ、そうしたフレームワークにのめり込みすぎると、何でも親のせい、あるいは過剰な自己責任へと流れかねない。つらい家庭で育った人でも、すでに気づくべきことには十分気づいているかもしれない。人間の行動は意志よりも決定論に左右されることもある。母親との関係が悪かったなら、自分で CEO になるような苦労をするより、期待値を下げたり、SSRI や Adderall のような薬を使うほうが現実的に助けになることもある
驚くべき洞察だ。こういう内容を無料で読めることに純粋に感謝したいくらいだ。長年にわたって凝縮された行動科学を職場環境に応用したように感じる
この分析の証拠や方法論には懐疑的だ。信頼できるリソースや根拠資料がもっと知りたい
8社以上で働いてきたが、いつも “useful” だと感じるだけで、本当に自分を認めてくれるのは家族だけだ。会社で認められることはまれで、いつでも突然 PIP に入れられたり、些細な言い回しひとつでハラスメント扱いされる現実がある。それでも給料をもらってそれなりに扱ってもらえるなら十分いいことだと思う。ビジネス関係に気を取られすぎず、資産、家族、健康に集中するのが賢明だ。会社が自分を大事にしているように見えても、いざ危機になればいつでも裏切る
「ビジネス関係なんて気にしない」というマインドでは、誰かが自分を大切に思ってくれるはずがない。仕事に誇りがなく、言われたことだけやって帰る人に、誰も特別な機会を与えたがらない。そういう態度なら、リストラのときに優先順位から落ちるのも当然だ。一緒に働きたいタイプではない
私もいくつもの会社で働き、管理職からいじめを受けたことがある。会社はいつでも管理職の側につくし、私が唯一 bash と Linux を扱える技術者だったのに、新しい CTO がサーバーを壊すまでそのままだった。重要な仕事をずっと続けていたのに、毎日の嫌がらせで燃え尽きた。結局、退職を告げる直前になって急に大事にするふりをされたが、そのまま去った
誰が本当に自分を価値ある存在として見ているか知りたければ、簡単に代替できない存在が誰かを見ればいい。たいていは家族や友人だ
会社と良い関係を築きたければ、相手が自分を扱うのと同じ程度には無関心でいることだ
微妙な変化であっても、誰かには悪い振る舞いに見えることがある。実際にはそうでなくても
“useful” と “valued” の両方を経験したことがある。日本企業で、非日本人という理由で戦略的意思決定ではほとんど意見を求められず、企業文化の中ではよそ者だった。しかし本当に秘密度の高い重要プロジェクトを任されたことを考えると、信頼も価値も高かったのだと思う。ただし、著者が使っている用語と、私が使いたい用語には違いがある
著者の視点には同意するし、2つの概念のつながりをもっと深く掘り下げてほしかった。同じ組織の中で “useful” と “valued” がきれいに定義される状況はほとんどなく、絶えず動的に変化する。結局、自分自身もその方程式の一部だ。組織内での自分の価値に対する自己評価は定期的に測り直す必要があり、組織が自分をどう扱うかにかかわらず、自分が受け入れられる基準を明確にすることが何より重要だ。この努力は終わりのない自己課題だ
「賢くて勤勉」「愚かで怠惰」「賢くて怠惰」「愚かで勤勉」の4タイプがあり、リーダーは「賢くて怠惰」、一般業務は「愚かで怠惰」、危険なのは「愚かで勤勉」なので警戒すべきだという話だ（Kurt von Hammerstein-Equord の引用）
Useful/Valued の 2x2 マトリクスにたとえられる。「無用/無価値」は分野を変えるのが対処法で、「有用だが無価値」は影響をうまく示せていないか管理の問題の可能性、「無用だが価値あり」は口がうまいだけか隠れた貢献がある、「有用で価値あり」が理想形だ
自分は「愚かで怠惰」の部類に入る気がする。半日は働き、半日はだらだらするが、結局は締め切りに間に合わせる。ADHD の影響もあるが、最終的には仕事を完遂している
大企業には「愚かで勤勉な」人材があふれがちな傾向があるように感じる。成果評価が努力量だけを重視する文化のせいだ
今の時代のリーダーたちがどのタイプなのか想像してしまう
世界トップクラスの航空会社で少数精鋭チームの一員として働いたことがある。最後には「一緒に働きにくい人」というレッテルを貼られた。12時間ずつ黙々と働いていたが、締め切りに間に合わなくなるとスケープゴートが必要になり、私は静かによく働くタイプだったので逆に標的にされた。ある管理職がずっと介入して中傷し、その後、中間管理職もよく知らない情報だけで公然と怒鳴りつけた。私は静かに対処したが、契約は早期終了になった。コンサルタントだったので淡々と去った。驚いたのは、こうした「うわさ」や「階層内の情報伝達」に振り回されて、普段は品のある管理職まで私を急に攻撃し始めたことだった。結局、誤った情報がどれほど組織文化を歪め、プロフェッショナルな人まで変えてしまうかを身をもって知った。組織内の虚偽情報の波及を見ながら、そういう非倫理的なタイプが長く無事でいられたのは、上申ラインにうまく取り入っていたからだと感じた
実際にはもっと単純だ。他人にできない能力で組織の目標達成に貢献すればいい。勤勉さよりも、結局は実力、コミュニケーション、ソフトスキルを土台にアウトプットを出すことが重要だ。一部の雇用主は意図的に自分の価値に上限を設けようとすることがあり、その場合は本当の実力ではなく「ゲームがうまいか」で評価されることもある
実際の努力と関係なく、報酬は結果、人間関係、そして努力しているように見えるかどうかに左右される
「他人にできないことをやれ」というのは簡単そうに聞こえるが、実際にはそれが与えられた仕事ではなかったり、組織が重要だと見なしていない仕事だったりすることが多く、正当に評価されない場合がある
「価値あるように振る舞え」というのは、子どもの遊びのように抽象的すぎる
前職では賃金は高かったが、チームで認められたくて転職を試みた。2年で貯金を使い果たすほど求職したが、市場が変わり、自分のコネクションやスキルではもう十分でなくなった。今は Uber の運転でもするべきかと考えている。以前は6桁の年収を得ていた。過去に戻って選択を変えられるなら、間違いなくその仕事にしがみついて残っていたと思う。社会的承認よりも、保険のような実際的な現実のほうが大事な時もある
気の毒な状況だ。他の読者にとっては、新しい仕事を確保する前に絶対に辞めるなという警告になる
自分を責める必要はない。残っていたとしても、結局はリストラ運に巻き込まれていたかもしれない。人生には運も作用する
「チームで認められたい」というのも、結局は「お金を稼ぐため」と同じだ。仕事の外に意味を見つけたほうが、より深く長続きする幸福になる
警告としても、別の仕事を見つけてから退職するのが賢明だ。求職そのものが、仕事がある状態のほうがずっとやりやすい
多くの同僚が本当に素晴らしい仕事をしていたのに、賃金は平凡で昇進の機会も少ない。逆に、仕事はそれほどできなくても、最新トレンド、適切なバズワード、新鮮なマインド、自己アピールに長けた人たちは簡単に昇進し、新しい機会を得る。実力派は組織を去りそうなオーラを出さないので、管理職も彼らを引き留めようと必死にならない