1. なぜ高業績者の管理はより難しいのか
- 管理に関する助言の多くは低業績者の管理に集中しており、高業績者は「自分でうまくやるだろう」と放置されがちだ。
- しかし高業績者も、構造・方向性・コーチングがなければ、成長の停滞・役割の過小活用・行動上の問題など、さまざまな形で崩れていく。
2. 基本原則: 「彼らを管理せよ」
- 無能な管理者は高業績者を放置するが、優れた管理者はより頻繁に1:1を行い、目標・優先順位・フィードバックを明確に与えるコーチの役割を果たす。
- 「自分でうまくできる人」でなくても、「コーチする人」として価値があり、誰もが限界にぶつかる以上、それを乗り越えられるよう助ける管理が必要だ。
3. 高業績者を失わないために
- 高業績者はチームの問題を代わりに処理してくれるため、管理者の立場ではその存在を「空気のように」当たり前と見なしやすい。
- しかしキャリアの方向性や成長計画なしに仕事だけを投げ続けると、報酬を手厚くしていても、野心のある人ほど「投資されていない」と感じて会社を去る。
4. 期待値と成果基準の再設計
- 高業績者には高い給与だけでなく、「一般社員とは異なるレベルの期待値」を明確に設定しなければならない。
- 多くの組織は「低業績者 vs その他」を分けるのは得意でも、「良い vs 素晴らしい vs 卓越している」を細かく区別して期待を管理する力はほとんどない。
- 単に「何人を管理しているか（ヘッドカウント）」で等級や成果を判断するのは危険であり、実際にどんな結果を出し、どんな行動を示しているかまで差をつけて定義する必要がある。
5. フィードバックと報酬: より率直に、より大胆に
- 多くの管理者は「高業績者に批判したら反撃されるのでは」と恐れてフィードバックを避けるが、そうするほど問題は大きくなり、信頼は壊れる。
- 高業績者には良い点も改善点も、すぐに具体的に伝えるべきであり、ためらって後から持ち出すと「なぜそのとき言わなかったのか」という疑問だけが残る。
- 報酬面でもトップパフォーマーには平均よりはるかに多く支払うべきで、場合によってはマネージャーより多く受け取る構造も許容してこそ、組織全体に「成果は報われる」というシグナルを送れる。
6. 強み中心の設計 vs 万能の強要
- 高業績者だからといって何でも上手くできる必要はなく、「これさえできれば完璧だ」という幻想のために無理に万能さを求めると、成長曲線を損なうことがある。
- 例: 優れたコーダーのPM能力が平均的なら、その人をPMに作り替えることに全力を注ぐより、一部だけ補い、PM役をうまくこなせる別の人を組み合わせて役割を再設計するという選択肢もある。
- ただし、それが組織として到底許容できない弱みなのか、補完可能な弱みなのか、同僚が「不公平だ」と感じないための基準があるのかを判断することは必須だ。
7. 行動・関係性の問題は初期に
- 時間が経つほど組織の「依存度」が高まり、高業績者の問題行動を扱いにくくなる。
- 初期の段階で対人関係・コミュニケーションの問題が見えたら、すぐにフィードバックし、境界線を引くべきであり、人は環境が許す範囲まで悪く振る舞うことを忘れてはならない。
8. よくある高業績者の落とし穴
- 一部の高業績者はほとんどの状況では優秀だが、自分がよく知らない大きな課題を前にすると、「わからない」ではなく「これは不可能だ」と断定する傾向がある。
- いつも正しかった経験のために、「自分が知らないこと = 不可能なこと」と錯覚し、周囲の人もその判断に簡単には反論できず、組織が機会を逃してしまう。
- こうしたパターンを見つけたら、具体的な状況をもとに直接コーチングすれば、かなりの人は素早く改善する。
9. 「高業績者の役割が終わったとき」を認識せよ
- 初期にはチームの基準を引き上げ、重要機能を作り上げた高業績者でも、組織規模や役割要件が大きくなるにつれて、成長せず停滞する時点が訪れることがある。
- これはピーターの法則（能力を超える役割に昇進して無能になる現象）かもしれないし、会社の成長によって同じタイトルでも難易度が大きく上がったケースかもしれない。
- このときの選択肢は次のとおりだ。
- 現状を明確に説明し、再び軌道に戻れるような期待値と計画を一緒に設計する。
- 別の役割に移す、またはごく例外的には「降格」も含めて役割の再設計を検討する（ピーターの法則が生んだ悲劇を減らすための例外的手段）。
10. 結論: 高業績者にも「管理の基本」がすべて
- すべての助言に共通するのは、高業績者があまりに優秀に見えるという理由で、管理者が基本を手放した瞬間に問題が始まるということだ。
- 高業績者は「現在の役割で卓越した成果を出す人」にすぎず、彼らにも明確な期待、定期的なフィードバック、公正な報酬、キャリア設計という管理の基本原則を最後まで適用しなければならない。
まだコメントはありません。