- 管理職は、高業績者が最大限の力を発揮できるよう放っておき、その一方で低業績者に時間と関心を注ぐという誤りを犯しがち
- その結果、高業績者は見過ごされ、軽視されていると感じる
- 高業績者には、低業績者とは異なる形の関心が必要
- 生産性が高いからといって放置するのではなく、評価と感謝、成長と挑戦の機会、明確な昇進ルート、自律性と信頼、組織への帰属意識と目的意識が必要
高業績者の重要性
- 高業績者は、イノベーション、生産性、卓越性の原動力
- 平均的な社員より400%生産的であり、ソフトウェア開発者のような複雑な職種では最大800%高い生産性を発揮する
- しかし管理職は、即時の介入が必要な低業績者に焦点を当てる
- この偏った関心は、高業績者の意欲低下、フラストレーション、離職につながる
高業績者に関する誤った前提
- 管理職は、高業績者は自立しており、あまり手をかける必要がないと考えがち
- すでに優れた結果を出しているのだから、あえて関与する必要はないと思ってしまう
- この考え方では、高業績者は自力で困難を乗り越えることになり、本当の学びが始まる不快な領域へ踏み出す後押しも得られない
- 独立性は重要だが、直接的な支援やフィードバックが欠けると、孤立感や無視されている感覚を招く
- 高業績者は成長、フィードバック、挑戦の機会を求めており、それが満たされないと、強い成果を上げていても急速に意欲を失う
1. 評価と感謝
- 高業績者は、あらゆる成功について評価を求めるわけではない。次の挑戦に集中していて忙しい
- しかし、自分の貢献が注目され、感謝されることは望んでいる
- 平凡な「よくやった」では不十分。期待を超えた具体的な点を認める必要がある
- 複雑なプロジェクトへの献身、革新的な問題解決、チームの結束力への貢献などを具体的に称賛すべき
- プロジェクトのボトルネックを見つけて解消したこと、必要な新機能を導入したこと、構造的な問題を解決したこと、チーム強化のための研修を準備したことなど、職務範囲を超えた解決策を生み出した点を認めるべき
- 研究によれば、前向きなスキルや貢献を認めることは、評価された本人の動機を高めるだけでなく、チーム全体にも強い波及効果をもたらす
- 評価は必ずしも公の場である必要はないが、意味のあるものでなければならない
- 人によっては静かな感謝の言葉や心のこもったメモで十分な場合もあり、別の人はチーム会議やLinkedInのような専門プラットフォームで認められることを喜ぶかもしれない
- 核心は、それぞれの高業績者がどのように評価されたいかを理解し、それに合わせてアプローチを調整すること
2. 成長と挑戦の機会
- 高業績者は挑戦を楽しむ。期待を満たすだけでは満足せず、それを上回りたいと考える
- 彼らが関与し続けるには、力を発揮できる機会を提供しなければならない
- それは挑戦的な業務、部門横断プロジェクト、コンフォートゾーンを離れる必要のある役割かもしれない
- 高業績者の強みや情熱に合った機会を見極めるには、彼らを深く知るために時間を投資し、何が彼らを突き動かすのかを学ぶ必要がある
- 定期的な1on1や廊下でのちょっとした会話を通じて、関心事、長期目標、成長したい領域を把握できる
- こうした洞察によって、本人の生来の才能や志向に合わせて課題を調整でき、成功を本気で支援しているという強いシグナルを送れる
- 核心は、社員が本当に情熱を持っている分野で力を発揮できる機会を、個別に設計して提供すること
- ただし、難しいプロジェクトを任せて放置してはいけない
- 成功に必要なツール、リソース、自律性を提供すること
- 部門横断の役割であれば、他のリーダーにも確認すること
- また、高業績者に対して、仕事がどのように進んでいるか、何を学んでいるか、事前に知っておきたかったことは何かを尋ねること
- 彼らの成功に役立つ視点やコンテキストを提供することは、あなたがその成功に関心を持っていることを示す
3. 明確な昇進ルート
- 高業績者には野心がある。継続的な達成、成果、成功を追い求める
- 自分の努力がどこかにつながっていると知りたいと思っている
- 技術を知るだけでなく、極めたいと考える
- 漠然とした将来の機会の約束では不十分。明確で実行可能な昇進ルートが必要
- 定期的なキャリア対話は不可欠であり、年次評価だけでは足りない
- 「今、どんな新しい挑戦にわくわくしていますか？」
- 「あなたの成果を次の段階へ引き上げるのに役立つスキルは何だと思いますか？」
- 「今後6か月でどんなマイルストーンを達成したいですか？」
- 「あなたの前進を妨げる障害を取り除くために、私はどう支援できますか？」
- 月次または四半期ごとのミーティングを設定し、彼らの成長を最優先事項にすること
- キャリアの次の段階、伸ばすべきスキル、進捗の評価基準などを説明すべき
- 高業績者のキャリアの軌道について、本人が切り出すのを待たず、先に尋ねるべき
- 昇進、リーダーシップの役割、長期目標に合った新しいプロジェクトなどの機会を積極的に見極める必要がある
- 社員の将来に投資していることを示すことで、組織へのロイヤルティを高められる
4. 自律性と信頼
- 高業績者の意欲をくじく最も早い方法は、細かく管理すること
- 彼らは有能で、革新的で、信頼に値することを何度も証明してきた
- 意思決定を行い、問題を解決し、自分が正しいと考える方法で責任を果たすための自律性が必要
- 任せた責任に見合う権限を信頼して与えれば、期待に応えるだけでなく、しばしばそれを上回る
- 高業績者に自律性を与えつつ、自然に生じる監視したい傾向を抑えるには、あらかじめ明確な期待値を設定すること
- 望ましい結果を定義しつつ、その結果に至る方法は自由に決められるようにすること
- 進捗を共有できる定期的で簡潔な連絡の場を設け、そのチェックインではプロセスを主導するよりも、助言と支援の提供に集中すること
- これだけの信頼は、過去の実績によって獲得したものだと伝えるべき
- 「私が必要ならここにいますが、私はあなたがこの仕事をやり遂げると信じています。」
- 彼らのプロセスを信頼すれば、最終的にはより良い結果と、より強いエンゲージメントにつながる
5. 組織の価値観との一致
- 高業績者は、単により高い給与を求めているのではなく、目的を追求している
- 自分の仕事に意味があり、組織の価値観と一致していると感じたいと思っている
- 何によって原動力を得ているのかを対話し、その仕事をより大きな組織目標と結びつける方法を探る必要がある
- 高業績者の原動力を把握するには、価値観や志向の核心を引き出せる質問をすること
- 「仕事のどの部分で最もエネルギーを得られますか？」
- 「仕事のどの部分があなたを消耗させますか？」
- 「私たちのミッションのどの側面に最も共感しますか？」
- 「あなたの仕事が、会社や業界にどのような影響を与えることを望みますか？」
- こうすることで、日々の仕事と組織の大きなビジョンとの間に結びつきが生まれる
- ギャラップとマッキンゼーの研究によれば、社員が自分の仕事を個人的な価値観と一致させられると、エンゲージメントが高まり、最終的に高い創造性と生産性につながる
- 高業績者が仕事を通じて自分の価値を実現できるよう促すことは、エンゲージメントを高めるだけでなく、より革新的で影響力のある貢献にもつながる
- 高業績者は、自分より大きな何かの一部でありたいと望んでおり、その大きな全体像の中で自分がどう位置づけられるのかを理解できるよう支援するのが、あなたの役割
結論
- これらの要素を優先すれば、高業績者の関与を保てるだけでなく、その潜在力を最大限に引き出し、組織をより大きな成功へ導ける
- 結局のところ、高業績者が本当に望んでいるのは、自分が重要であり、自分の努力が変化を生み出していると知ること
- 彼らがそう感じられるようにすることが、リーダーであるあなたの責任
21件のコメント
低業績者を容赦なく切り捨てれば、残った人たちが全員ハイパフォーマーになるというのは思い違いです。ハイパフォーマーだけを集めて組織を作っても、再びハイパフォーマーと低業績者に分かれます。これはすでに米国で実験によって結論が出ています。このような戦略は協業ではなく互いを競争させ、長期的なビジョンを追求しにくくします。
もしハイパフォーマーにばかりフォーカスするのなら、チームの存在意義があるのか疑問ですね。本人が自分をハイパフォーマーだと勘違いしているのでなければ、ごく少数でしょうし……
何よりも人が最も重要であり、高成果者は誰よりも重要なのは事実です。
とりわけ、高成果者がうまく仕事ができるようにしっかり支援することがリーダーの役割であり（リーダーは管理者ではなく支援者です）、
単に低成果者をどうするかにこだわるのではなく、一緒に進んでいける文化をつくり、皆で進んでいけるようにすることがリーダーの役割だと思います。
以上の2つがリーダーの役割だと思いますが、特に前者は必ず守らなければなりません。
印象的な文章です。面白いですね〜
印象的な文章ですね。管理者の視点から多くの示唆があるように思います。
自分自身を振り返るきっかけになりますね ;;
https://ja.news.hada.io/topic?id=14096 解雇に関する文章
中間管理職にもただ実務をやれと現場に戻す流れなのに、あれこれあって管理職として残った人たちはますます大変になりそうですね……それでも重要な指摘だと思います。
管理者は忙しすぎますね（涙）
低成果者は切ればいい。会社にとっては損失が2倍になる。
低パフォーマーが文化を損なう人でない限り、人を切れば高パフォーマーだけが残るのではなく、高パフォーマーが少し上方に平準化された低パフォーマーに変わり、人数は減り、低パフォーマーを切り捨てる文化に疲れる人たちも出てきます。Netflixがそうではなかったですか
低成果者は疲れ果てて辞め、低成果の会社に入るそうです。
申し訳ありませんが、この考え方は低パフォーマーを量産するやり方と変わりありません。
ハイパフォーマーは、見捨てられる低パフォーマーを見て会社を去ります。
マネジメントは簡単ではありません。
> 高い成果を出す人は、見捨てられた低成果者を見て会社を去ります。
きちんと報われていない別の高成果者を見たならともかく……普通はそうではない気がします。
低成果者をより手厚くケアすると、高成果者も時間がたつにつれて低成果者になるだけです（= 一生懸命働いて何になるのか）
同意します。あるいは、高業績者が去るか。
> ハイパフォーマーは、見捨てられた低パフォーマーを見て会社を去ります。
この意見を裏付ける根拠が気になります。私は、ハイパフォーマーは「腐ったリンゴ」により敏感に反応するだろうと考えていました。もしかすると、「低パフォーマー」という用語について、私が考えているのとは違う意味で使われているのかもしれませんね。
本当に雰囲気を悪くする低パフォーマーを残しておくことが、むしろハイパフォーマーを離れさせる原因になることもあるのではないでしょうか？ 韓国はアメリカのようにPIPで人を追い出すのが簡単ではないので、そもそも検討対象にもならないのでしょうか。
ハイパフォーマーとして経験されたことをおっしゃっているのでしょうか？？？
給料泥棒のことですか？ アメリカは解雇すれば済みますからね。
韓国の話なら、韓国はどうせ答えがありません。管理者が締めつけるしかないです。
ハイパフォーマーは見捨てられる低パフォーマーを見て会社を去る、というのは証明されているのでしょうか?
見方によっては、この記事と反対の主張をされているようですが?
反対だとは思いません。別のやり方のマネジメントを追加で必要とするという内容には同意します。
「切り捨てればいい。」に反対する意見ですし、
高成果者が仕事のことだけを気にする人だと思っていますか？
協業の構造では、自分の仕事だけを気にしていては高い成果を出すのは難しいはずですが……
「捨てろ」という表現は言い過ぎですが、
この記事は、低業績者を気にして時間を無駄にするのではなく、高業績者に気を配れ、という意味により近いです。
「管理者は、高業績者が最大限の能力を発揮できるように任せきりにし、低業績者に時間と関心を注ぐという過ちを犯している」