創業者が集中すべき「会社をつくる土台」

• 創業初期から成長段階まで繰り返し直面する、共同創業者の選定、役割設計、チーム編成、フィードバック収集、文化構築の重要性を整理
• 共同創業者との関係は個人的な関係のように十分な時間をかけて見極めるべきであり、似た人ではなく相互補完的なスキルセットを持つパートナーを探すべき
• アイデアより先に人と関係を検証する創業の進め方が長期的な会社の生存可能性を高め、弱点を補おうと無理するより強みを最大化する役割分担のほうが持続可能性を高めた
• 急進的な透明性はリスク以上の価値をもたらし、社員がより良い意思決定を行える文脈を提供する
• 会社の文化は宣言ではなく意思決定を助ける実用的なプロダクトとして扱うべきで、初期から文書化し、意図的な設計と反復的なフィードバックを通じて継続的に改善すべき

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共同創業者の選定: 戦略的アプローチで長期的なパートナーシップを確保する

• 多くの創業チームはアイデアだけを評価し、ビールを一杯飲む程度で共同創業者を決めてしまうが、一緒に時間を過ごすことを本当に楽しめるかを深く検討すべき
• HubSpot共同創業者のShahとHalliganはMIT在学中、すべてのプロジェクトで意図的に同じチームを組み、8時間ずっと一緒に働くとどうなるかをシミュレーションした
  • 個人的な関係では結婚前に長く交際するのに、共同創業者との関係ではそれほど慎重でないことが多い
• オンライン授業や短期プロジェクトを通じて、互いの働き方を理解することを勧める

• ベン図を探せ、重なった2つの円ではなく

  • 人は自分と最も似た相手に惹かれがちだが、異なるスキルセットを持つことが重要
  • 共通する価値観と仕事のパターンは重要な要素:
    • 学習への情熱: 午前1〜2時に本の推薦メールを送り合い、互いの読書リストを把握する
    • 健全な議論の力: 意見が一致しない立場でも議論できなければならない
    • 文章で記録すること: Shahはほとんど電話に出ず、すべてのコミュニケーションを非同期のメールで処理。15年分の記録が残り、新しく加わった人にも文脈を共有できる

• これらの質問に答えずに会社を始めてはいけない

  • 多くの共同創業者は根本的な問いを議論していない: 双方はスタートアップに何を求めているのか?
  • ShahとHalliganはどちらも過去の成功体験があり、将来の子どもや孫が誇りに思える持続可能なものを作ることに決めた
    • あらゆる分岐点で「どの道が大きな会社を作る確率を最大化するか?」という問いに帰着した
    • 資金調達では希薄化より世代を超える企業を築ける確率に集中
    • 最適条件の交渉より優れた取締役会づくりに集中
    • 買収提案に動揺せず、上場もためらわなかった
  • 必ず議論すべき質問
    • あなたにとって成功とは何か?
    • 1年後、誰かが1億ドルで会社を買収したいと言ってきたら?
    • 3年後、どちらか一方が会社を去りたくなったら?
    • 根本的に意見が食い違ったらどうするか?
  • 「その時に考えよう」というアプローチは危険で、初期の段階でこうした会話が不快なら、それ自体が危険信号
  • 共同創業者を得るには営業的な要素もあるが、一方通行すぎてはいけない。アイデアやミッションへの情熱が相互的であることが関係継続の条件となる

役割の見極め: 弱点の補完より強みに集中する

• ShahとHalliganの役割分担は簡単だった。HalliganはCEO経験を望み、Shahは過去2回のスタートアップでCEOとして自分はひどかったと認めた
• Shahはさらに一歩進めて、直属の部下を持たないことを決めた
  • 合理的に賢い人が3〜5年かけて管理能力の開発に投資しても、ようやく「そこそこ」になれる程度なら、本人にも会社にも大きな得ではない
• 今日に至るまで、HubSpotの数千人の社員のうち誰一人としてShahにレポートしていない
  • 強みに集中すると決めたからこそ、15年間会社に残れた
• 創業者は組織図上の管理責任がなくても特別な影響力を持ち続ける
  • その意見は管理責任とは無関係に重みを持つ
• この教訓を会社全体にも適用する。優れた管理者もいれば、チームづくりに長けた人もいれば、プロダクト構築に優れた人もいる
  • 昇進のために管理職を強制してはいけない — 組織図上の部下の数が価値の関数だという通念から離れるべき

初期チーム採用: MBAを完全に排除せず、過度にも依存しない

• HubSpotの最初の6人はMIT Sloanの同窓生で、会社があまりに同質的になってしまい、やり直せるならこのやり方は選ばない
• しかし同じ授業、ケース、書籍を通じて共有語彙を持てたこと、学問的志向をHubSpotに持ち込めたことには利点もあった
• MBA採用に関する神話の解体: スタートアップでは「MBAの人数に比例して成功確率は幾何級数的に下がる」という冗談があるが、Shahは同意しない
  • MBAは非常に分析的で、問題のメカニズムを理解し、解決策を明確に表現する能力を持つ
  • 価格設定、GTM、技術プラットフォームのトレードオフ分析に有用
  • 優れたMBAはビジネスに応用されたエンジニア的マインドセットを備えている
• 成功した大企業の多くは固有のIPではなく、ビジネスモデルとGTMによって成功している
  • 顧客獲得やプロダクト主導成長の方法はコードの行数ではない
• **「プレスリリース向け採用」**を避けること: 成功したX社で7年間働いたからという理由で採用するのではなく、仕事を実行し、理論を試そうとする性向を持つ人を探すべき

創業者としてのスケーリング: 独自の年次評価システムを作る

• 上司のいない共同創業者としてフィードバックを得るには、従来の業績評価以外の方法が必要
• HubSpot初期から、ShahとHalliganは互いの年次評価を書いていた
• プロセス:
  • 評価を書く側が15〜20人を選び、フィードバックを収集
  • すべてのフィードバックを統合し、自分の所感も加えて10〜15ページの評価書を作成
  • Shahはこれをバグレポートのように扱う: 「どの機能がうまく動いているか? どの機能を修正したいか? 重大度の順位は?」
• フィードバックは自由記述のままにして、現在の役割を超えた有用な意見も集める
• 受け手は書面で返信する:
  • フィードバックから何を受け取ったか
  • 来年取り組むこと
  • 取り組まないことと、その理由
• 取り組まないと決めたバグの例: オフィスで姿が見えないというフィードバックに対し、Shahは極度の内向型として、2時間の対面時間だけで一日中エネルギーを消耗すると説明した
• 取り組んだバグの例: 何に取り組んでいるかわからないというフィードバックに対し、**Dharmesh's Ponderings**という社内ブログシリーズを開始
  • 社員は任意でweb3についての考えや、特定の意思決定の理由を読める
• 責任を明確にするため、フィードバックと解決計画、タイムラインを全社員と共有した

文化の確立: プロダクトとして扱う

• HubSpotは文化を社員が良い意思決定を行えるようにするプロダクトとみなし、ShahがChief Product Officerの立場で担った
• Brian HalliganがCEOグループで、文化が最優先事項だというフィードバックを受け、Shahに文化担当を任せた
  • 社内で最も社交的でない人物に文化を任せたという皮肉

• エンジニアリングの練習のように文化を診断する

  • Shahは技術リーダーらしくエンジニアリングの練習として取り組んだ: 「HubSpot社員の成功確率を数学的に近似する関数を書くなら、係数とパラメータは何か?」
  • 既存社員にNPSアンケートを実施: 0〜10点でHubSpotを職場として勧める可能性、その点数を付けた理由
  • 結果を**Culture Code**というデッキにまとめ、この名称は今も使われている
  • 最初は16枚だったスライドは64枚になり、現在は128枚まで拡大
    • 今ではスライドを1枚追加するたびに1枚削除する
  • Netflix文化デッキから着想を得た: Shahはその多くを暗記するほど没頭していた
    • 「100枚超の文化デッキを読む時間があるならNetflixのデッキを読め。2つ読む時間があるならNetflixのデッキを2回読め」
    • 特定の文化的価値を模倣するのではなく、文化の動きを表現する明快さを学ぶため
  • 直属の部下を持たない極度の内向型が文化を率いるのに適していた理由:
    • 科学者がバッタを研究するように文化を観察できる
    • 守るべき自分のチームがないため、より客観的な視点を保てる

• 始めるためのプロンプト

  • どんな人たちと一緒に働きたいか?
  • 誰もが同意する決まり文句ではだめ（例: 賢い人を採用したい）
    • 皆が選ばないものを選ばなければならない
    • HubSpotの透明性という価値
    • 謙虚さ — 自信のなさと結び付ける人もいて、誰もが選ぶわけではない
  • V1は文化文書、V2は意思決定のためのシンプルなヒューリスティック
    • 判例法のように: 文化文書で扱っていない問いや決定にぶつかった時、この種の問題はこう扱うという記録

• 会社の成長に応じたDNAの維持

  • 文化がプロダクトなら、プロダクトは静的ではない
    • 初期に作った文化を保存するのではなく、根本は保ちながら反復的に改善する
    • 市場と顧客（社員）のニーズ変化に対応する
  • 変更した例 — 役職: HubSpotは当初、公式な役職なしで始めた（階層の反映を避けるため）
    • 顧客の反発で撤回せざるを得なかった
    • 3つの選択肢: 役職なしのまま続ける、クラシックな役職（manager, director, VP）、自由な役職（Design Badassなど）
    • 選んだのは選択肢2: 社員にとってHubSpot外でのキャリアにおける昇進の指標として必要であり、家族にもVP昇進は理解しやすいから
  • 維持した例 — 席の抽選: 最初のオフィスには机が4つあり、創業者は2人だけだった
    • 創業者2人とも窓側の席を選んだ
    • 最初のエンジニア採用時、ミニ抽選で席選択権を決めた
    • オフィスが大きくなっても抽選システムを維持し、四半期ごとの席替えに調整
    • 取締役会は「スケールしない」と言ったが、今日まで続いている

• 透明性を最初から組み込む

  • HubSpot文化のもう一つの軸は、透明性へのコミットメント
  • 多くの人は初期段階でも透明性のリスクが高いと考える
  • HubSpotは急進的に透明なアプローチを採用: 銀行口座残高、バーンレート、直近ラウンドのバリュエーション、権利行使価格など、あらゆるものを公開
  • 多くの創業者は透明性を非生産的または危険だと考えるが、Shahは2つの点で間違っていると見る:
    • リスクは思うほど高くない: 透明な文化が根付くと採用も変わる。採用プロセスでデータの機密を守れる人かを見極め、その透明性を受け取る資格のある人だけを採る
    • 透明性の価値はリスクを上回る: 透明性は、より多くの人がより良い意思決定をするための文脈を与える。エンジニアリングチームはAWSコストを知る必要がないとも言えるが、利益率や株価への影響という文脈は実際に役立つ
  • 128枚の文化デッキから始める必要はないが、何かを記録すること
    • ナプキンにでも書くべき。文化を記録しなければ、誰にもそれが何かわからない
    • 浸透圧で伝わるメッセージではなく、明確に表現しなければならない
  • この投資は高いレバレッジを持つ: 文化は優れた人材を引きつけ、彼らが素晴らしい仕事をできるよう助ける
  • 「やり直せるなら、文化づくりをもっと早く始めるだろう」