日本企業はなぜこれほど多様な事業を手がけるのか
(davidoks.blog)- Totoはトイレ・ウォシュレットの会社として知られているが、静電チャックの成長によってAI半導体サプライチェーンの中核供給企業となり、日本型多角化の典型を示している
- 日本企業の特異性は、単なる事業拡大ではなく、セラミックス、光学、素材、装置のような高精度な投入材を複数の領域で高い水準で作れる点にある
- J-firmは、終身雇用、年功序列、企業別労組、内部者中心の取締役会、長期サプライチェーン、再投資を組み合わせた水平的調整構造として機能する
- この束は、キャッチアップ成長と漸進的改善には強かったが、ソフトウェア・インターネットプラットフォーム・AI・EVのような断絶的イノベーションには弱い
- 部分的な改革は既存の束を壊しかねず、日本型の工程知識と米国型の起業家システムは世界のサプライチェーンで補完的にかみ合っている
Totoが示す日本型多角化
- Totoは世界最大のトイレ・ウォシュレットメーカーであり、日本の家庭の80%がTotoのウォシュレット付きトイレを保有している
- 2026年第1四半期のTotoの純利益は前年同期比で230%増加し、株価は年初来で60%、ここ数週間で30%上昇した
- 中核的な原動力は、トイレやウォシュレットよりも**静電チャック(e-chuck)**事業に近い
- Totoは1988年から“advanced ceramics division”で静電チャックを生産してきた
- 静電チャックは、プラズマでメモリチップをエッチングする際にシリコンウェハーを平坦かつ熱的に安定した状態で固定する高精度セラミック板である
- セラミック本体は粒子発生がほとんどなく、サブミクロン級の平坦度まで研磨されていなければならず、製造難度が高い
- 静電チャックを安定的に製造できる企業は世界でも少数で、Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterraなど、ほぼすべてが日本企業である
- AI需要が広帯域メモリ需要を押し上げ、メモリチップ需要が静電チャック需要を押し上げる中で、Totoのadvanced ceramics divisionは同社最大の事業となり、営業利益の大半を稼ぐ部門になった
- Toto経営陣は、AIがもたらした売上増を背景に、静電チャックの生産拡大へ数億ドルを投資すると明らかにした
- トイレ会社が半導体サプライチェーンの中核供給企業になったことは、日本企業の多角化における例外ではなく、むしろ典型に近い
日本企業は複数産業を同時にうまくこなす
- Kyoceraは1959年にブラウン管向けセラミック絶縁体メーカーとして出発したが、現在は産業用セラミックス、プリンター、スマートフォン、ボールペン、包丁、太陽光モジュール、レンズ部品、切削工具、自動車用カメラモジュール、電子部品、半導体パッケージング、生体適合性のある歯・関節代替材、UV-LED硬化システム、LCDシステム、医療製品、合成宝石を製造している
- Sumitomo Osaka Cementはセメントや生コンだけでなく、光学部品、測定機器、産業用セラミックス、人工海洋礁、化粧品、ナノ粒子素材も生産している
- Yamahaはピアノやオートバイにとどまらず、ギター、ドラム、ボート、スノーモービル、ATV、オーディオ機器、ゴルフクラブ、テニスラケット、家電、特殊金属、半導体向け成形・接合装置、産業用ロボットまで手がける
- Hitachiは原子炉、電力網、鉄道システム、エレベーター、半導体製造装置、医療用画像機器、データストレージ、ITコンサルティング、産業機械を幅広く網羅している
- Ojiは日本最大の製紙会社だが、使い捨ておむつ、機能性フィルム、接着剤、セルロースナノファイバー、木材ベースのEUVフォトレジストを生産し、ホテル・空港ケータリング・コンサートホール・保険代理店も運営している
- 日本は豊かで発展した社会でありながら、経済複雑性で世界最上位に属しており、その特異性は多くのことをしている点よりも、高精度な投入材を複数領域で非常にうまく作る点にある
- 米国企業は通常、集中を重視し、ドイツも高精度企業の深さでは日本に近いが、日本式に幅広く多角化した企業はまれである
- 韓国のSamsungやSKのようなchaebolは日本企業並みに多様な事業を手がけるが、韓国の産業政策で育成された経済支配的かつ国家と深く結びついた巨大企業である点で、比較的小規模なSumitomo Osaka Cementとは異なる
企業は慣行の束として機能する
- Paul MilgromとJohn Robertsは1990年の論文 “The Economics of Modern Manufacturing”で、製造業の変化がなぜ複数の慣行の束として現れるのかを分析した
- かつてのFordist生産方式は、標準化された製品の長い組立ライン、大きなバッファ在庫、狭く反復的な職務、単一目的の専用機械に基づいていた
- 新たに台頭したpost-Fordist方式は、品質と市場対応速度を重視する柔軟な多品種企業を志向した
- 短い生産ロット
- 製品間の迅速な切り替え
- 供給業者による小口・高頻度の納品
- 複数機械を扱い、現場で問題を診断できる作業者
- 工程全段階に組み込まれた品質管理
- こうした慣行は相互補完的である
- ある慣行を導入すると、他の慣行の収益性が高まる
- 一つ二つを個別に導入するより、束全体を一緒に導入したときに価値が大きくなる
- 例えば、工場歩留まりを95%から98%へ引き上げるために作業者教育を2週間から6週間へ延ばすと、不良が減ってバッファ在庫を減らせる
- 在庫が減れば、生産ロットを短くし、製品切り替えを頻繁にできる
- 製品切り替えが増えると、専用設備よりも柔軟で再プログラム可能な設備への投資がより妥当になる
- 小さな変化一つが、他の運営方式の経済性まで変える
- 企業慣行は個別の道具ではなく**束(bundle)**として理解すべきである
- 完全な束は部分の総和より価値が大きい
- 各要素は単独のときより束の中でより価値を持つ
- Fordistの束とpost-Fordistの束はそれぞれ一貫しているが、中間形態はうまく機能しない
- 一つの束から別の束へ移るには複数の慣行を同時に変える必要があり、一つの慣行だけを変えると通常は成果が悪化する
J-firmの構造
- Masahiko Aokiは日本企業をJ-firmの束、米欧企業をH-firmの束として区別した
- Hはhierarchy、JはJapaneseを意味する
- H-modeは生産を垂直的に組織する
- J-modeは生産を水平的に組織する
- 日本企業の最も重要な特徴は終身雇用である
- 新卒を高校や大学から直接下位職として採用する
- 新卒の大半が4月1日など同じ日に入社する
- 定年まで雇用を維持するのが一般的である
- 大規模解雇はほとんどない
- 危機時でも、従業員を労働市場に放出するより小規模な系列会社で職を探そうとする
- 昇進と報酬は個人成果よりも長期在籍と企業業績に強く結びついている
- 昇進は概ね年功序列に基づく
- 職級間の賃金格差は大きくない
- ボーナスは会社業績と連動する
- 従業員は同じ会社で長く働き、会社内での社会生活も多く、nomikaiのような同僚との飲み会が日常的な企業文化の一部となっている
- 労働組合も企業単位で組織されており、「全国自動車労組」がToyotaとHondaをまとめて組織するのではなく、「Toyota労組」と「Honda労組」が別々に存在する
- 日本企業は外部からの財務圧力を避ける構造を持つ
- 供給業者との関係は長期的で固定化されている
- 多くの企業が同じ供給業者と50年以上取引してきた
- 取締役会はほぼ完全に社内の上級管理職で構成される
- 株式の相当部分は外部投資家ではなく他の日本企業が持ち合う
- 資金調達のかなりの部分は、業績を監視する単一のmain bankからの融資に依存する
- 日本企業は株主還元より再投資を優先し、配当を低く抑える
水平的調整は束全体があってこそ機能する
- Toyota Production Systemのandon cord)はJ-modeの縮図である
- 組立ラインに沿ってコードが設置され、すべての作業者が引くことができる
- 作業者はドアのゴムシール不良やボルトトルクの誤りなどの欠陥を見つけたら、いつでも生産を止められる
- コードを引くと、問題に近い作業者とチームリーダーが集まり、その場で解決する
- H-firmの工場では、欠陥はライン管理者に報告され、その報告が指揮系統を上がってから上位管理者が解決する
- andon方式は、情報が横方向に流れ、行動権限が広く分散され、問題に最も近い人が修正する構造である
- この方式は他の慣行と結びついて初めて機能する
- 水平的調整には作業者が互いの仕事を理解している必要がある
- 互いの仕事を理解するには、職務が狭く専門化されすぎていてはならない
- 複数の職務機能をローテーションするには幅広い訓練が必要である
- 幅広く訓練するには長期雇用が必要である
- ジェネラリスト型の作業者を複数の役割に配置するなら、特定役割の個人成果だけで報酬を決めるべきではない
- 会社業績連動の報酬と年功序列昇進のほうが適合する
- 従業員に会社固有のやり方を学ぶため何年も投資してもらうには、解雇しないという強い約束が必要である
- この構造は外部者から見ると利害が一致しにくいため、企業は外部資本や外部労働組織の圧力から守られなければならない
- 企業別労組
- 内部者中心の取締役会
- 外部資本への警戒
- 米国の自動車会社がandon cordやToyota的要素を導入しようとしても概して不十分だった理由も、この束の不在にある
- 2007年、KentuckyのToyota工場では作業者がandon cordを週2,000回引いた
- MichiganのFord工場では作業者が週2回しか引かなかった
- 単一の慣行だけを持ち込んでも、束全体の利益は得にくい
日本企業の目標は生存に近い
- H-firmは利益を上げて株主に還元することを目的とするが、J-firmは従業員によって運営され、株主利益には比較的無関心で、存続し続けることそのものを目標とする
- この生存志向が日本企業の変身と多角化を説明する
- Nintendoは1889年に手作り花札メーカーとして出発したが、1960年代の競争で花札事業から押し出された後、タクシーサービスやインスタントライスなど複数市場を試し、その後ビデオゲームへ移行した
- うわさとは異なり、ラブホテル事業ではなかった
- Fujifilmは2000年代に写真フィルム市場のほぼ全面的な崩壊に直面したが、化学コーティングと精密光学の能力を活用して化粧品、医薬品、LCDフィルム、半導体プロセス材料へ転換した
- 終身雇用を約束した企業は、既存業務が意味を失っても従業員のために新しい仕事を作らなければならない
- 収益性圧力が大きくなく
- よく訓練されたジェネラリスト従業員が多く
- 利益を再投資できるなら
- 新しい産業へ拡張することが企業の生存と雇用維持に合致する
- 多角化は企業ポートフォリオのリスクを下げ、余剰人員を継続活用する手段となる
日本型の束は戦時体制と戦後体制の中で形成された
- 自己強化的な束は、一度定着すると簡単には解体されない
- 一つの均衡点から別の均衡点へ移るには、多くのことを一気に変えなければならない
- こうした全面的変化は通常、急性の危機でしか起こらない
- 日本型の束を形成した急性危機は第二次世界大戦だった
- 1920年代の日本経済は構造的にはかなり米国的だった
- すでに工業社会であり、アジアで最も豊かな国だった
- 造船所、製鉄所、証券取引所、成長する電気機械部門があった
- 重工業は家族所有の大企業集団であるzaibatsuが支配していたが、公開株式市場で資本調達し、株主規律を受ける通常企業のように運営されていた
- 労働者は企業間移動が自由で、労組も組織していた
- 1930～40年代、日本がアジアと太平洋で総力戦を動員する中で、経済システムは再編された
- 兵器生産拡大が必要で、経済生産の大半を重工業へ振り向ける必要があった
- 日本は“national defense state”になった
- 資本は株式市場から銀行システムへ移り、国家監督下で配分された
- 企業は生産最大化のため、株主より従業員を優先するよう指示された
- 熟練労働者の争奪を抑え、労働者を引き留めるため、賃金は年功序列で標準化された
- 経済学者Yukio Noguchiはこの計画経済を“1940 system”と呼んだ
- 日本は1945年に敗戦し、1952年まで米軍占領を受けたが、米国は日本経済の再編を試みた後、冷戦上の理由から日本システムを強化・固定化する方向へ転じた
- この転換は“Reverse Course”と呼ばれる
- 戦後に登場した日本企業は、本質的に1940 systemの生き残りの結果だった
J-modeが得意な環境と限界
- Aokiの核心的洞察は、J-modeが中程度の変動性で比較優位を持つという点である
- 条件が頻繁に変わり、硬直した中央計画が実行前に古くなる環境
- しかし製品全体を考え直すほど急進的には変わらない環境
- 安定的で予測可能な需要ではH-firmもよく機能する
- 激しい破壊的変化では中央集権的権限が必要になるため、H-firmもよく機能する
- その中間、つまり既知のパラダイムの中で小さな調整を継続的に行う必要がある領域では、J-firmが優れている
- 戦後日本の課題だったキャッチアップ成長はJ-modeに適していた
- 西洋がすでに開拓した技術を吸収し、改善する必要があった
- 協調的文化、幅広く訓練された作業者集団、現場中心の漸進的改善文化、忍耐強い資本が工程改善と品質向上に適していた
- J-mode企業は、即時の収益期待なしに長期間問題へ資本を投入し、数百人の訓練された作業者に現場で反復改善を行わせることができた
- その結果、1960年代以降、日本企業は自動車やテレビ製造を含む多くの製造部門で米国企業を押しのけ始めた
- 1946年から1986年までに日本の実質1人当たりGDPは10倍に成長し、これは記録された歴史上でも最も高い成長率の一つだった
キャッチアップ成長後の弱点
- キャッチアップ成長はいずれ終わる
- 既存知識を改善する段階から、未知のものを発明しなければならない段階へ移る
- パラダイムの発明は、J-modeが特に強くない急激な断絶である
- 合意志向で水平的に調整される組織は、既存のものを精緻に磨き上げるのには強いが、何が存在すべきかを決めることには弱い
- 日本企業は漸進的改善領域では強いが、断絶的イノベーション領域では弱い
- 強い領域: 自動車製造、工作機械、産業用ロボット、光学、精密素材
- 弱い領域: ソフトウェア、インターネットプラットフォーム、人工知能、EV
- Sonyは2000年代に世界最高水準の携帯音楽プレーヤー、小型カメラ、モバイルディスプレイ、リチウムイオン電池を作っており、これらはスマートフォンの中核構成要素だった
- 物質的能力だけを見れば、Sonyがスマートフォンを作るのに最も有利な企業に見えたが、スマートフォンという製品カテゴリーをトップダウンで再構想したのはAppleだった
- Appleは、単一のビジョンを持つリーダーに大きな権限を与えるH-firmの典型例として示される
バブル崩壊とゾンビ企業
- 1990年に日本の資産価格下落が始まり、“lost decades”が幕を開けた
- 膨らんだ資産価格を担保にバランスを保っていた企業は、資産価値より負債のほうが大きくなった
- それらに貸し付けていた密接な関係の銀行も、融資を市場価値で評価すれば企業と銀行の双方が崩壊するほどの不良債権を抱え込んだ
- 日本システムでは、破産と大規模解雇は事実上不可能だった
- 大規模解雇や企業再編は、日本の生活を支えていた社会的合意を揺るがしかねなかった
- 債務は回収されず、銀行と企業は生死の間に止まった“zombie company”状態で持ちこたえた
- 日本型の束はキャッチアップ成長には世界史的に卓越していたが、行き詰まった後に何をすべきかを見つけることには脆弱だった
- 組織の束は条件が変わっても非常に変えにくいことが明らかになった
部分改革は束を壊しかねない
- 1990年代、Fujitsuや他の電子企業は、米国企業でうまく機能していた成果給を試した
- 成果給は日本の労働者をより生産的にし、停滞から抜け出させる明白な方法に見えたが、日本型の束には適合しなかった
- 個人ごとの産出を測定すると、チーム協力が崩れた
- 同僚を助ける行動が個人順位で不利になった
- ベテラン技術者は報われないメンタリングを避けるようになった
- 指導を受けた後輩が将来の競争相手になる
- 管理者はチーム崩壊を防ぐのに苦労した
- Fujitsuは2001年に成果給を放棄した
- ある元Fujitsu幹部は、この件について The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider という本を書くほど悪名高い出来事になった
- 高強度の個人成果給は、職務が狭く、課題が明確に測定可能で、協力が中核でないときに妥当である
- 日本企業を定義する束の中では、個人成果給は適合しない
- 一貫した組織慣行の束に対する部分改革はうまく機能せず、既存の束の一貫性を失いながら新しい束の利点も得られない組織的キメラを生みかねない
米国型システムと日本型システムは相互補完的である
- 日本型の束は古く見えるかもしれないが、KyoceraやTotoのような企業内部に蓄積された深い工程知識はほとんど複製不可能である
- 米国型の束は利益、起業家精神、金融化されたリスクテイクを重視し、イノベーションとフロンティア発見に非常に強い
- しかし、メモリチップや半導体サプライチェーンの特殊部品をめぐる世界的需要が示すように、米国型の起業家システムは、日本型の非起業家的システムと結びつくことで完全に機能する
- 精密素材、工程部品、長期蓄積知識が必要な領域では、日本企業の構造的特性が世界のサプライチェーンで重要な役割を果たしている
1件のコメント
Hacker Newsの反応
HNのような場所で西洋圏の人たちが日本を理想化しているのを見ると、いつも興味深く感じる。
韓国人の立場からすると、もし自分がスペインのMondragon協同組合をロマン化したら、西洋圏の人たちはたぶん現実離れしていると妙に思うだろう。
日本企業の多角化と物理的な暗黙知に関する文章そのものは興味深いが、東アジア人として見ると、この仕組みは日本特有の微妙な階級主義に大きく依存している。
集団主義が強く、年齢ごとの節目が厳格で、伝統的な雇用を確保しろという圧力が強い社会なので、日本では会社への所属が社会的地位を左右することが多い。
株主からの圧力が弱いことが多角化成功の秘訣のように描かれているが、その裏側には韓国と日本で長く議論されてきたゾンビ企業の問題があり、西洋圏はそれをあまり見ていないように思う。
日本の水平的な文化という話も、特にソフトウェアでは神話に近い。日本のWeb（5ch、onJなど）を見るだけでも強い垂直的ヒエラルキーが見えるし、日本の開発者たちと仕事をした経験からしても、古いウォーターフォールモデルと終わりのない承認・報告の仕組みはまったく水平的ではなかった。
もちろんサンプルは小さいが、西洋圏の物語とは強く食い違う。この硬直した仕組みがハードウェアや素材に必要な暗黙知を育てるという点には同意するが、私たちがよく知らない文化にそれぞれの幻想を投影していることもよく示している。
2026年の現在でも、企業、政府、あるいはどんな人間の組織であっても、理想的な構成方法をすでに見つけたとは言いがたいからだ。
学べることは多いし、違うからといって常に優れているわけではないが、人間の組織に対する新しいアプローチを作るには異なるやり方に触れる必要があると思う。
文章の核心は「日本式のほうが優れている」ではなく、こうした経営慣行は束になって存在し、変えるのが非常に難しく、その束ごとに長所と短所が異なるということだ。
皮肉なことに、HNが面白いもっと深い理由を自ら証明した形でもある。文章を十分に読んだり理解したりしていなくても、私たちは議論している文章に各自の幻想を投影しがちだ。
こうした議論で興味深い問いは、「別の仕組みの長所を取り入れたり、自分たちの仕組みの弱点を補ったりするアイデアがあるか」だ。
日本だけに限って言えば、終身雇用とゾンビ企業というパッケージ全体を持ち込まずに、もう少し安定的で四半期業績に振り回されにくい行動を得られるなら、大半の西洋圏の人は良いことだと考えるだろう。
筆者もそれらの要素がどれほど強く結び付いているかを指摘していて、解きほぐすのが難しい問題だ。
それをある程度提供するモデルが、JobsやMuskのような触れられない非典型的CEOだが、このやり方の人気も限定的だと思う。
ビジョンがあまりないCEOたちがJobsになろうとしてしまうし、そういう人の下で働くのもひどいからだ。結局は暴君になるように見える。
私の知る大半のアメリカ人は、日本のオフィスワーカーの終わりなき労働文化を、たとえ誇張されたイメージであっても知っていて、まったく望んでいない。
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
西洋圏でもゾンビ企業は低金利やゼロ金利政策の現象として言及される。ただ、西洋圏では企業の多角化がそれほど進んでいないため、金利上昇時により頻繁に市場から退場し、同じ規模の問題にはなりにくい。
とくに終わりのない承認の仕組みと、迅速だったり難しかったりする判断を下そうとしない姿勢は、ときどき糖蜜の中を歩いているような感覚だ。
ただし長所もある。顧客に製品が失敗すると面子を失う文化のせいか、品質管理を本当に真剣に受け止めていて、そのため品質を損なうような土壇場の変更やクランチをほとんどしないという点は、実際に確認した。
文章の核心は60%くらい読み進めてやっと出てくる。
終身雇用の社員が多く、解雇が難しく、彼らの技能が特定の職務カテゴリではなく会社が必要とすることに合わせて育てられているなら、この仕組みは会社が外部圧力から守られている場合にしか成り立たない。
社員が運営し、株主の利害には概して無関心な日本式の会社は、ただ存在し続けるために存在しており、まさにその生存衝動ゆえに日本企業は多角化に執着する。
人を一生雇うと約束したなら、今の仕事がもはや意味を持たなくなったとき、その人たちのための新しい仕事を作らなければならず、収益性をそれほど気にせず、よく訓練されたゼネラリスト社員が多いなら、利益を新産業への進出に再投資するのは自然なことだ。
この文章でその話をしている: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
その後、経済学者たちの似た説明で補強するが、日本の具体的な歴史は完全に無視している。
日本をよりよく見た例として、日本の独占企業がどう解体され、それが産業の未来にどんな影響を与えたかを扱う動画がある。
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
アメリカ企業が何よりも集中を優先する、というのは昔からそうだったわけではない。
アメリカを含む西洋企業も、以前は多角化をかなり行っていて、日本ほどではないにせよ、今日の企業よりずっと幅広かった。
つい最近までIBMはコピー機、メインフレーム、ソフトウェア、パーソナルコンピュータ事業のほかにマウスやキーボードも作っていたし、1982年には過酸化水素分析装置まで作っていた。
そうした多角化は会社をより強靭にし、当時の株主も、投資先企業が合理的な収益・リスク構造を持つ強靭な会社であることを望んでいた。
1980年代の規制緩和で金融商品ブームが起きると状況が変わった。個別企業の強靭性は時代遅れと見なされ、リスクはポートフォリオの多角化で引き受ければよいので、企業には純粋な収益だけが求められるようになった。
そのため企業は可能な限り利益を最大化するよう整理され、比率を下げる事業は売却されるか終了させられた。
40年も経つと、人々はこれがもともと当たり前だったと信じ、アジアと西洋の深い文化差のように考えるようになる。
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
筆者は日本企業が構造上さまざまな領域で強いと言うが、文化に触れないのは不思議だ。
構造による面もあるだろうが、日本人は自分の仕事の職人でもある。
世界最高のピザ店やハンバーガー職人を見ても、イタリアやアメリカではなく東京にある。
東京の小さなピザ店の店主が素晴らしいピザを作るのは構造のせいではなく文化のせいだ。
日本は西洋の概念を取り入れ、熟練に対する執拗な文化的献身、つまり職人を適用する。
日本はウイスキー、デニム、製パン、日本式カレーのように、外来由来のものでも今や有名になっている。
patio11がTwitterでThe Sortに触れて以来、この考えにいっそう確信を持つようになった。そして彼は、そうした文化が生まれるメカニズムも説明している。
日本にもいまひとつな店はたくさんあるし、気を使っていないのが明らかな飲食店もある。
イタリアと比べると、どこへ行っても本当に品質が高く見える。たとえば何もない場所のガソリンスタンドで飲んだカプチーノでさえ本当に素晴らしかった。
日本の平均的な品質がこちらよりずっと良い可能性はあるが、Jersey, NYC, CTの最高のピザ店は世界のどこと比べても引けを取らないと思う。
終身雇用、あるいは少なくとも非常に長い勤続への期待は魅力的に聞こえるかもしれないが、実際には流動性が非常に低い雇用市場を作る。
狭い「卒業直後」の採用窓口を逃すと、その後かなり不利な見通しに置かれることがある。
もちろん中途採用も可能だが、多くの企業は社員をOJTで強く訓練することを前提としているため、すぐ使えるスキルよりも長期的な潜在力を見て採る伝統がある。
そのため中途採用の空きは比較的限られることがあり、年功序列の構造のために経験者でも結局ほとんど一番下から始めることになりかねない。
景気後退と採用凍結のせいで最初の採用窓口を逃した世代があり、その多くは今でも安定した正規雇用を得るのに苦労している。
徐々に変わってはいるが、構造的前提はなお残っている。たとえば法律や雇用制度の一部は歴史的に終身雇用を前提に作られており、そのため企業が正社員を一度採用すると解雇もしにくい。
アメリカの組織での経験から言うと、製品やサービスは金を稼ぐだけでは足りず、大きく稼がなければならない。
会社のキャッシュ創出源と比べて少ししか稼がない事業には、まったく関心が持たれない。
これを集中と見ることもできるが、社内会計のやり方も一因だ。
小さな製品ラインにも、その製品やサービスには当てはまらない会社全体の間接費が上乗せされる。
良い悪いの問題というより、成功している製品を前にして皆が金を稼げていないと文句を言う、妙な状況につながることがある。
このため、「やる価値がある」とされる活動の下限はかなり高くなる。
ゼロ金利政策が経済活動を多角化させるメカニズムはまさにこれだ。
十分に改善されれば、その小さな事業は次第により多くの金を生み、やがて新興企業が既存の強者を追い抜く。
既存企業には、最初は劣っていたが最終的には新しいモデルになるものに投資する誘因がなかった。Kodakのフィルム対デジタルカメラを思い浮かべればいい。
これが「破壊的技術」という言葉を生んだ人の1997年の本 The Innovator's Dilemma の主張だった。
GoogleやAppleのAR/VR組織も同様に研究開発へ多額の資金を投じ、高給の雇用を生み出しているが、まだ利益は出していない。
だから、少ししか金を稼がないものにはリスク許容度がないという話は、その逆を示す証拠がたくさんある点を除けば正しい。
小さな事業を作るのが好きだが、たいていは失敗する。
こうしたことのために事業責任保険とE&O保険を少し入ろうとしたが、かなり難しかった。
理由は、やっていることが多すぎるからだ。
3Dプリントのプラスチック部品を設計して販売し、本を書き、ブログを発行し、ソフトウェアも配布している。
3回ほど試したが、かなり時間がかかった。
最後にはデジタル資産だけに限定し、「ソフトウェア開発」と書いたうえでブログと本も併記した。たいていのソフトウェア会社もフォーラムを運営し、ガイドを出し、ブログを書くのだから大丈夫だろうと思った。
ところが「出版社」は補償しないとして断られた。
事業部ごとに別々の保険を買わなければならないようだ。
何が可能かを見極める間、一般的な事業責任保険とE&Oくらいは欲しかった。
これまでの試みを扱ったHow to Lose Money with 25-Years of Failed Businessesを書いた。
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
アメリカの製紙会社がコンサートホールや空港ケータリング事業まで運営していたら奇妙だ、という例が出てくるが、Kimberly-Clarkはコンサートホールを運営していたことはなくても、Midwest Express という航空会社を運営していたし、K-C Aviationは航空機整備会社だった。
アメリカ企業が多様な事業をしないという意味ではない。少ない傾向はあるかもしれないが、必要があればやる。
重要な投入材に妥当な供給業者がいなければ、自分たちで始めるか、既存の供給業者にある程度関連した新事業を始められないか尋ねることになる。
代表例として、セラミック便器メーカーとして知られるTotoは、半導体製造に使われる特殊セラミックで多くの金を稼いでいる。
セラミックメーカーがセラミックを作っているだけだ。
アメリカ企業の市場は、成功して独立可能になった事業部をスピンオフするのを好む。
ITT、Cendant、Gulf+Western、GEのような会社は数多くの買収で形作られ、まったく無関係な産業にまで幅広く広がっていた。
1990年代のある時点では、飛行機エンジンとMRI装置を作り、Saturday Night Liveを制作する同じ会社からトースターを買えたかもしれないし、そのトースターをその会社の金融部門であるGE Capitalの分割払いで買えたかもしれない。
最終的に、そうした会社のさまざまな事業ラインはスピンオフされた。
その後にはまったく別の形の統合がやってきた。Comcast、Chevron、現在の「AT&T」のような会社は地域事業者として出発し、規模の経済を最大化するために自分たちに似た会社をできるだけ多く買い集め、巨大ではあるが実際には一つか二つの非常に近い事業しかしていない。
この会社は長年にわたって、ピンセッター、ジェットスキー、オートバイ、スキューバ機材、シャベル、原子炉のようなものを作っており、会社の歴史の中で出たり入ったりを繰り返した。
興味深いことにITTは https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc ホテルをはじめ、ほとんどあらゆるものに大きな持ち分を持っていたし、品質運動の提唱者であるPhil Crosbyも育てた。
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
「日本式の会社は社員が運営し、株主の利害には概して無関心で、単に存在し続けるために存在する」という言い方には、どこかとても温かいものがある。
すべての会社が日本企業のように運営されるべきかはわからないが、ある会社は雇用のために存在してもかまわない。
実際、尊敬できるし応援したくなる。