Half-Baked Product: 半焼けの製品
(weli.dev)- オーブンのスタートアップ Ovens Inc. は、スペイン市場の 10% 獲得を狙って出発したが、焼成失敗率を解決する前に、販売上の約束と投資ロジックに製品の方向性が引っ張られていった
- 初期の MVP は、材料の量を入力すると焼成時間を自動調整すると打ち出していたが、パン・ケーキ・ピザがしばしば失敗し、顧客 5人の再購入意向も確認されなかった
- エンジニアリングは、対応範囲を絞れば失敗率を 5% まで下げられると見ていたが、創業者は市場全体を約束したピッチデックのために、市場縮小を受け入れにくかった
- Pepepizza 向け 500台のパイロット、回転台、ろうそくボタン、暖炉接続、Ramadan モードが積み重なり、チームは製品改善よりも 機能の約束の履行 に縛られた
- 常に第2優先だった回転台は、後になって急ごしらえされたが、中核要件である時計回りの回転を見落として Pepepizza を失い、その設計負債とチームの消耗は製品の中に残った
市場全体を狙った出発
- 創業者はオーブンを自分で作ることもパンを焼くこともできないが、キッチン家電市場はよく分かっていると信じていた
- スペインのピザ店、洋菓子店、パン屋に新しいオーブンを売り、市場の 10% だけ確保できれば億万長者になれると計算した
- 計画は、新技術でより効率的なオーブンを作り、「もっと効率的に働きたいなら、私たちのオーブンを買ってほしい」という単純な販売ロジックだった
- 投資家と対話した経験をもとに、MVP を作れる程度の資金を確保した
完璧なオーブンを夢見たエンジニア
- 創業者は、有名校出身で 10 年間オーブンを作ってきたエンジニアを迎え入れた
- エンジニアは Corporate Oven で同じオーブンを繰り返し作る仕事にうんざりしており、自分自身のオーブンを作る自由を望んでいた
- 提示条件は、低い給与、会社持分 20%、そして 完璧なオーブンを作る自由 だった
- エンジニアは、いつか百万長者になれる可能性と、夢のオーブンを作れるという約束を理由に参加した
動くが不安定な MVP
- 2 か月後に完成した MVP は、既存のオーブンより 1 つの改善点を持つ、動作するオーブンだった
- 小麦粉、イースト、水の量を入力すると、オーブンが自動で焼成を止める仕組みだった
- 実際の動作は良くなかったが、MVP としては十分だと見て市場に出した
- 初期販売は 5 台だった
- 創業者が知っているパン屋 2 軒
- ケーキを焼くエンジニアの母親
- 興味本位で買ったオーブン愛好家 2 人
- フィードバックは、パンは焦げ、ケーキは焼き不足で、ピザはいつも焦げる、というものに集約された
- それでも 3 回に 1 回は完璧なケーキ、パン、ピザができたため、前向きなシグナルとして受け止められた
- 創業者は、2 か月でプロトタイプを作り、顧客 5 人を獲得し、より良いバージョンと拡大資金が必要だと投資家に伝えた
- 5 人の顧客が再び買うか を誰も尋ねず、創業者は 500 万ドルを調達して Ovens Inc. を立ち上げた
複雑なアルゴリズムと難しい販売
- エンジニアは、ケーキ、ピザ、パンの焼成時間を計算する アルゴリズム が予想よりはるかに複雑だと気づいた
- 生地ごとに条件が異なるため、追加のエンジニアを採用する必要があり、イタリアのオーブンフォーラムで議論していた Mario と Luigi を迎え入れた
- 彼らにも、低い給与、大きな自由、完璧なオーブンを作れるという約束が付いてきた
- Facebook と Instagram の広告は効果がなく、1 万 5000 ユーロの業務用オーブンはストーリーに出たからといってすぐ買われる商品ではなかった
- 創業者はスペイン最高の営業チームを雇った
- 彼らはオーブンを売ったこともなく、オーブンにも詳しくなかったが、売る意欲は高かった
- 小規模事業者は既存のオーブンに満足しており、15% の効率向上だけでは入れ替えのリスクを負わなかった
- Juan のパン屋は、新しいオーブンが失敗すれば顧客を失い、店を閉めることになりかねない
- 効率は選択肢でも、翌日に売るパンは必須だった
- 大企業にとっては 15% の効率向上が毎年数百万ドルの節約につながり得たため、営業チームは Pepepizza と接触した
市場を縮小できなかった決断
- エンジニアリングはアルゴリズムの失敗率を 3 分の 2 から 3 分の 1 まで下げたが、改善ポイントごとにコストは 2 倍ずつ増えていった
- 重要な発見は、オーブンがパン・ケーキ・ピザのうち 2 つだけをサポートすれば、失敗率が 5% に下がるという点だった
- エンジニアは、1 つの市場を諦めて、きちんと動く製品を作ろうと提案した
- 創業者は、投資家にスペイン全体のオーブン市場の 10% を約束していたため、これを拒んだ
- 彼は正しいか間違っているかではなく、どの約束を破るかを選ばなければならない状況に置かれていた
- 結果としてエンジニアは、3 種類の生地と 33% の失敗率 を引き続き抱え込むことになった
Pepepizza 契約と要件の逆転
- 創業者は Pepepizza 本社に行ってオーナーに会い、Mallorca まで同行した末に取引を成立させた
- オーブンはまだ試されていなかったが、契約が先で、要件は後から届いた
- Pepepizza の運用チームは、カスタムキッチンに合う特定サイズのオーブンと、既存製品のような 回転台 を求めた
- 営業チームは「問題ない」と答えた
- Pepepizza は初期ロット 500 台を望んだ
- Pepepizza にとっては、いくつかの店舗で試す小さなパイロットだった
- Ovens Inc. にとっては、会社全体を賭けたベットだった
- エンジニアは、ピザ向けアルゴリズムもかろうじて動いているだけで、標準サイズの CAD 設計に 5 か月を費やしており、回転台はイタリアのフォーラムでも議論されたことがないと考えていた
- 新しいサイズは熱設計を壊し、アルゴリズムとインバータの再設計にさらに 5 か月必要だという説明が続いた
- 創業者はそれを、数字を 1 つ変える程度の話として受け取った
3 週間でのプロトタイプと後回しにされた回転台
- 実際には 5 か月もかからず、多くの週末と徹夜作業の末に、3 週間で Pepepizza 向けプロトタイプができあがった
- 妥協は多く、アルゴリズムは依然として頻繁に失敗したが、サイズはカスタム要件に合わせられた
- 回転台はまだなく、Pepepizza には「数か月以内に」追加機能として提供すると約束した
- Pepepizza はこれを受け入れた
販売の約束が製品の方向を変える
- 営業チームは、今存在するオーブンを売るのでは販売が難しく、6 か月後に存在するオーブンを売らなければならない、という結論に達した
- Pepepizza に不可能に見えたものを約束し、チームが 3 週間でやり切ったため、機能の約束は繰り返されるようになった
- 契約締結時にコミッションが支払われるため、その後の問題は別部署の仕事になった
- Ovens Inc. は当面オーブン販売より投資ラウンドに依存しており、投資ラウンドは営業の約束から生まれる見通しに支えられていた
- 営業チームは、誕生日ケーキの顧客向けにろうそくを追加するボタンを求めた
- 創業者は、以前も 5 か月分の仕事を 3 週間でやったのだから、今回はもっと簡単だと考え、これを「ろうそくを追加するだけの単純なボタン」と見なした
- エンジニアは Pepepizza 対応の後始末すら終えていなかったが、結局は「今回だけ」と受け入れた
- 営業チームは、新しいボタンのおかげで毎月オーブンを 2 台多く売れると信じていたが、ボタンがなくても売れていたかどうかを確かめる方法はなかった
終わらない第2優先事項
- その後も機能リクエストは続いた
- 家庭用オーブンは暖炉につながるが、この製品でも可能か
- ウェディングケーキ向け機能はあるか
- Ramadan モードはあるか
- チームはすべての機能を作った
- エンジニアリングは、良いオーブンを作ることより、ボタンや機能を追加することに集中するようになった
- 誰かが明示的にそう決めたわけではなく、チケットを 1 つずつ処理するうちに方向が変わっていった
- 各ボタンは前より時間がかかるようになった
- ろうそくボタンは 3 日
- 暖炉機能は 1 週間
- 最新の機能は 3 週間
- エンジニアが遅くなったのではなく、新しいボタンが増えるたびに既存のボタン群とも一緒に動く必要があったためだった
- 顧客は購入から 1 週間以内にオーブンを返品した
- パンとケーキは依然として 10% の確率で焦げた
- 初日からあった MVP の問題がそのまま残っていた
- 顧客がキャンセルしようと電話すると、サポートチームは最新リリースの新しいボタンを提案した
- パンが焦げる顧客に Ramadan モードが提案されたが、顧客は去っていった
- エンジニアリングには、やり方を止めて考え直す時間がなく、止まること自体がバックログに存在しなかった
- Pepepizza が回転台について尋ねたとき、そのチケットはカンバンボードに 1 か月半置かれたままだった
- 毎週、ろうそくボタン、暖炉機能、Ramadan モードが先に入り、回転台は常に 2 番目に高い優先順位 だった
- 第 2 優先事項は結局完了しない
緊急性がすべてを覆うとき
- 創業者は、次の 2 週間は回転台に集中しようと宣言した
- チームはすでに回転台は不可能だと説明しており、Mario には Pepepizza 対応後に約束されていた休暇があり、Luigi の成果も数週間前から落ちていた
- エンジニアは、リファクタリング、統合、区画とボタンのための抽象化レイヤーが必要だと述べた
- そうしなければ、新機能は追加のたびに以前の 2 倍の時間がかかると見ていた
- 創業者はそれを理解しつつも、スタートアップは血と汗で作られるもので、皆が犠牲を払わなければならないとして、2 週間の期限を与えた
- 創業者自身も会社で最も低い給与を受け取り、2 年間休暇を取っておらず、Mallorca も仕事だった
- 問題は、創業者自身がその言葉を真っ先に実践していることだった
Pepepizza 喪失と残された設計負債
- 新たな追い込みは以前ほど熱意がなく、最初の偉業というより事務作業のように感じられた
- Mario は休暇を取り消し、Luigi は出勤を続けたが、誰もその状態を尋ねなかった
- 2 週間後にできた回転台は、3 つの特殊なボタンの組み合わせを必要とし、他のすべてのモードと互換性がなかった
- Pepepizza への設置後、Pepepizza は時計回りに回転しないことを理由に Corporate Oven を選んだ
- プロダクトチームは、回転方向が時計回りでなければならないという要件を伝えていなかった
- 営業、創業者、バックログのどこかで、プロジェクトで最も重要な要件が消えてしまった
- 最大の損失は Pepepizza を失ったことではなく、回転台のために加えた変更がオーブン設計にそのまま残り続けることだった
- 顧客は去っても、その顧客のために作った回転台は製品の中に残る
消耗したチームと繰り返されるサイクル
- 1 か月後、Mario は会社を去った
- 競合に移ったわけでも、もっと良い職を見つけたわけでもなく、休暇を得る唯一の方法が退職だったからだ
- レトロスペクティブではそれが「学び」として記録された
- Luigi は残ってろうそくボタンの保守をしていた
- 会社はそれを彼の専門分野と呼んだ
- 誰がそう決めたのかは誰も覚えていなかった
- Luigi は毎日出勤し、仕事を続けた
- イタリアのフォーラム仲間は、Luigi が 5 か月も投稿していない理由を尋ねたが、スタンドアップで彼は「ブロッカーなし」と言い、皆は次の人へ進んだ
- 6 か月後、Ovens Inc. は技術的にはまだ生きていた
- 残り資金は 8 か月分だった
- 新しいピッチデックでは「オーブン」という言葉が消え、「インテリジェント・ベーキング・プラットフォーム」になっていた
- エンジニアは 3 月に去った
- ドアを叩きつけて出ていったわけでも、体験談を書いたわけでもない
- 会議で議論するのをやめ、1 か月後には出勤もしなくなり、別れは 3 行のメールだった
- 誰も彼のコードに手を付けられなかった
- 創業者は、問題は計画ではなく実行にあったと見て、新しいエンジニアが必要だと判断した
- 新しいエンジニアは有名校出身で、Corporate Oven で何年もオーブンを作ることに疲れ、オーブンカンファレンスやイタリアのオーブンフォーラムで議論している人物だった
- フォーラムの古参ユーザーは「最初から回転台をサポートしろ」と警告するが、新しいエンジニアは、オーブンに誰が回転台なんて使うのかと笑う
- 創業者は、もはや 20% は出せないため 5% の持分を提示したが、完璧なオーブンを作る自由は約束した
- 新しいエンジニアは笑いながら参加した
1件のコメント
Hacker Newsのコメント
話の重要な部分は冒頭にある。創業者の動機が金持ちになることだったという点
スタートアップの世界ではこういうケースをよく見る。創業者がドメイン専門性ではなく市場分析だけで分野を選ぶため、まったく異なる分野で5社以上のスタートアップを失敗させることもある
そうなると、創業者が可能だと思うことと、ドメイン専門家が可能だと見ることの間に大きな隔たりが生まれる。もちろん「Muskもやったのに、なぜできないのか」とか、「不可能を知らない無邪気な楽観こそが局面を変えるのに必要だ」という反論もある
プロダクトは限定的で、創業者/CEOの知識は浅そうなのに、情熱だけはものすごいピッチを何度か聞いたことがある。最近も設立3か月のスタートアップが私たちのドメイン向けプラットフォームを持ってきたが、開いてみた瞬間、毎日のように出てくるvibecodingプラットフォームと同じに見えた。データの出どころとセキュリティについて質問すると、元経営コンサルタントらしく口だけは達者で、CTOはうなずくだけだった。結局、こちらのデータを欲しがり、機能は月まで届く勢いで約束したが、プロダクト全体がvibecodingで作られたように見えた
この10年の経歴だけを見ても、Cybertruck、Twitter、Twitterでの発言、CSAMやディープフェイク生成エンジンのように見えるGrok、DOGEなど、あきれるほど愚かなものが多い
彼の会社が成功するときは、たいてい雇われた人たちが彼をなだめるべき幼児のように扱い、重要な仕事から遠ざけているからだと思う。好例ではなく、金持ちになるのに洞察や知性が必須ではないという恥ずべき例だ
オーブン業界で働いていなくてよかった。私たちは今、食器洗い機を革新するステルススタートアップを始めたところで、プロトタイプは驚くほどすごい
水と洗剤の使用量を減らし、今週末には最後に残った問題を解決しようとしている。たまにグラスを割ってしまう問題だ
コードをより速く書き、説明もよりうまくしてくれる。今週末には最後に残った問題を解決しようとしている。たまに本番環境にデプロイしてしまう問題だ
一度に皿が1枚しか入らなくてもいい。片側に入れると、反対側からきれいで乾いた皿が出てくる方式で、洗車機のように動くものだ
大型厨房にはすでにこういうものがあるはずだとかなり確信しているし、35年ほど前に学校の食堂でも見た記憶がある。なのに、なぜもっと小規模なものがないのか、ずっと不思議に思っていた
こういうことを何度も見ている。根本問題を一つ挙げるなら、断絶だと思う
各役割は自分の分野の専門家だが、ほかの重要な領域についてはまったく無知だ。創業者は資金を集める方法は知っているが顧客をよく知らず、エンジニアは技術は知っているが事業を維持するには何が必要かをよく知らない。営業は顧客が欲しがるものは知っているが何を作れるのかはよく知らず、投資家は数字は知っているが事業がどれほどめちゃくちゃに運営されているかはよく知らない
成功したスタートアップを見ると、1〜3人の非常に近い創業者グループがいて、それぞれが一つ以上のことを得意とし、合わさった専門性のおかげで死角がほとんどないケースが多いように見える
「スタートアップのアイデアを得る方法は、スタートアップのアイデアを思いつこうと努力することではなく、問題を探すことだ。できれば自分自身が直接経験している問題を探すことだ」
「なぜそんなに多くの創業者が、誰も望んでいないものを作るのか。スタートアップのアイデアを考え出そうとするところから始めるからだ。このやり方は二重に危険だ。良いアイデアがほとんど出ないだけでなく、もっともらしく見えるため自分を欺いて作業させる悪いアイデアが出てくるからだ」
自分自身が直接経験している問題を探せば、その問題領域を理解できる可能性も高くなる
私が働いていた、この話の変奏版のような場所で、苦痛と挫折と悪意を育てた考え方こそがこのフレーミングだった
事業には自分のモデルを持つ権利はあるが、成功する権利はない。この話は単なる藁人形論法や逸話以上に正確だ。エンジニアたちは、現実に制約される必要はないと感じ、目にドル記号だけが浮かんでいる人たちが作った非現実的な期待の中で最善を尽くしている。エンジニアが会社のほかの人々と同じ種類の責任を分け合っているわけではない。失敗は、でたらめと強欲を可能にしたところにあった
バランスがユーザーのニーズ側へ少しでも移ると、会社全体の運営と存在理由は、人々が通常ものさしを持っていない、まれで奇妙な会社のように変わる。たいていの人は創業段階でそうした実体を見ても気づけないだろう。すべては正しい創業者から始まる
Elonの場合、その一つは「できるだけ安く作る。そうすれば技術そのものに興奮している人たちにだけ売ればよい」だと思う。これをいつ学んだのかはわからないが、TeslaでEberhard/Tarpenningから学んだ教訓だったのかもしれないとも思う。当時のRoadsterは、仕上げ、航続距離、コストよりも0-60加速を重視するスポーツカー愛好家に売られていたからだ
今の解釈では、ピザのスタートアップはpepepizzaや友人・家族に売るべきではなかった。スタートアップではよくあることだが、見るたびに、会社の中核仮説である大きなアイデアから外れさせる気散じに変わってしまうように思える。大口顧客は付随的な要求にこだわり、優れたスタートアップは自分たちの仮説をまともに試すことすらできない。小さく保ちながら新しいオーブン技術に本当に関心がある人たちを見つけ、十分な問題を解決して、すばらしい技術が2番目や3番目の関心事である人たちにまで広げられるようになるまで、その市場規模に合わせて会社を運営することが核心かもしれない
ほとんどすべてのスタートアップは、人々に欲しがってほしい新しいものを作ろうとする。しかし顧客はほぼ例外なく、あなたの製品を欲しがってはいない。あなたやあなたの製品には関心がない。顧客が気にしているのは、自分の製品を届けること、あるいは自分の目標を達成することだ
あなたの製品は道具だ。妥当な価格で顧客を助ける道具なら、顧客は買うだろう。だが「顧客は自分の製品を欲しがっている」と勘違いしてはいけない。顧客は自分のニーズを満たす効果的な道具を求めており、あなたの製品がその道具であるときに勝つ
人々がMVPをEric Riesが書いた意味とは違う意味で使っているのを見ると、いつも少し苛立つ。別の定義があることは知っているが、それより筋の通った定義は見たことがない
「最小限の機能を持つ製品とは、顧客についての検証済みの学習を、最小限の努力で最大限集められるようにする新製品のバージョンである。言い換えれば、なお学習を可能にする最小限の製品バージョンを作るということだ」 [1]
物語の中のプロトタイプには、検証すべき仮説も、学習も結びついていない。Eric Riesの定義を適用すれば、話はかなり違ったものになりそうだ
[1]: https://leanstartup.co/resources/articles/what-is-an-mvp/
この記事は20年前にも書けただろうし、おそらく50年前でも可能だったし、これからも書かれ続けそうだ。未来版では AI をネタに楽しめるだろうが、
営業側の視点の話をもっと読んでみたい。私たちはエンジニアや、場合によってはCEOに共感しやすいが、営業の役割も「全部できますと言って手数料だけ取る」以上のものである可能性が高い。そうでなければ、合理的な次の選択は全員が営業になり、オーブン作りは趣味にすることになるはずだからだ。
顧客側の視点も気になる。「回転しないオーブンを売るとはどういうことだ？ こちらはISO-98765準拠のオーブンが必要だと明確に指定した。回転するのは当然だろう。なぜ社長はまた一番安い業者を選んだんだ？」という感じかもしれない。
BigOven側の視点もあり得る。「LinkedInで、この小さなスタートアップがキャンドルボタンを作ったのを見た。なぜうちにはまだないんだ？」
もっと真面目に言うと、営業が「申し訳ありませんが、回転オーブンは作れません。競合をご覧になるか、3年後にまたお越しください」と言って、それでも生き残ったスタートアップを知っているのか気になる。請求書を払ってくれる顧客がいなくて、すでに絶滅したドードーになっているのではないか？
私の上司たちは、最も安定している、効率がよい、あるいは調理工程の他の段階と互換性のあるオーブンを買わない。
ピザを30〜40%くらいだけ、だいたい正しく焼く AIオーブン に感心している。「どれくらい焼くかをオーブンに決めさせれば、もっと一貫するはずだ」と言うが、あまりに愚かなので私たちは無視している。
営業の人たちが、上司たちには理解できない製パン用語で感心させるので、上司たちはひどいオーブンを買ってしまう。実際には良い価格条件のほうがずっと大きな要因だろうが、話を聞いているとそう聞こえる。
彼らはピザを食べないし、焦げているかどうかの区別もつかない。それでいて「もうすぐオーブンが全部やってくれるから、君たちは不要になる」と言う。
オーブンが生地をこねたり、材料を混ぜたりできないことを理解していないようだ。自動調理機能が最適条件でなければ間違うという事実はさておき、そうなのだ。
生地を良い状態に保つために必要な湿度のせいで、オーブンがしょっちゅう故障する。修理費はオーブン本体より高くつく。私たちはずっと耐湿オーブンを買うよう言っているが、上司たちは高すぎると言う。
ほかの誰よりもずっと得意な、本当に価値のあることが一つあるなら、生き残るために周辺の機会を追い続ける必要があるのだろうか？ 静かにニッチを埋めている小さな会社、つまり「スタートアップ」ではない会社は非常にたくさんあるはずだ。
この話では、特に 技術ステークホルダー をMallorcaに連れて行くべきだった。
ところが、あるプロジェクトマネージャーがどうにかしてパイプラインを通し、チェックを付けようとこだわる。
製品を作る人たちに主導権を与え、エンドユーザーとつなげれば、より良い結果が出るのだと、もしかすると理想主義的に信じている。
前の顧客は必要な機能が提供されていないと怒り、あなたはエンジニアにその機能の状況を尋ねる。
エンジニアたちは、新機能の状況を聞いたといって #general にあなたを非難する声明を書く。
PMはロードマップを飛ばそうとしていると言って、あなたを呼び出して叱る。
CEOとの週次電話に備える。少なくとも今四半期の数字は2倍に伸ばした。
準備していると、前日に送ったコールドメールに返信が来て、誰かがあなたを「野暮ったい」「うっとうしい」と呼ぶ。
CEOとの会議に入ると、正気とは思えないノルマが昨年実績の10倍に設定されていて、ノルマを80%下回っているとCEOが怒る。
長い一日を終えて家に帰ると、遅くまで働いたことで夫が怒る。
似たような話がある。
私たちのオーブンは実際にはよく動くが、問題は新しい競合 OpenOven だ。彼らのオーブンは完全に無料で、イタリアのフォーラムでは皆がその話をしている。私たちのものよりボタンもはるかに多いが、その大半はうまく動かない。それでもコミュニティには好かれている。
世界最大級のベーカリーチェーンの一つであるMrBaguetteに、もう少しで売れるところだった。彼らは次世代キッチン向けの新しいオーブン供給元を探していて、シェフが私たちのオーブンを試して気に入った。しかし最終的には、あるVPが私たちは小さすぎて20年後も供給できるか不安だと言い、より高価なCorporate Oven製品を選んだ。
イタリアのオーブンフォーラムに投稿するとすぐに反応があり、ほどなく2人が設計を少し発展させた。人々が自分で作って写真を投稿し、議論も増え、最終的に新しい名前に合意してOpenOvenプロジェクトをGitHubへ移した。
依然としてボタンの多いオーブンを好むオーブン愛好家たちのプロジェクトだったが、たまたま登録者200万人の、少し変わっているが愛されているYouTuberが紹介したことで、企業向けの大型オーブンから離れたいすべての人にOpenOvenが薦められるようになった。
エンジニアの動機が興味深かった。
創業者はエンジニアに会社の持ち分20%と、完璧なオーブンを作る完全な自由を提示した。給与は良くないが、約束があった。お金より大切なもの、ついに夢見ていたオーブンを作れるということだ。
結果として、それは完全な嘘だった。必ずしも意図的な嘘ではなかったかもしれない。エンジニアと創業者の双方が、最初は信じていた可能性が高い。それでも、そのような状況はそもそも存在していなかった。
本質的に彼らは、オーブン設計に存在するあらゆる 制約条件 を認識しておらず、制約を知らない状況を、制約がまったくなく好きなように作れる状況だと勘違いしていた。しかし実際の制約は市場、投資家、大企業顧客が決めており、会社が始まる前からすでに存在していた。
だからといって、そのような制約に奴隷のように従わなければならず、製品に本当のビジョンをまったく入れられないという意味ではないが、完全に知らないのはナイーブに見える。
不快になるほど正確だが、素晴らしい文章だった。キャンドルボタンと「時計回りに回転しない」のあたりで、笑うのをやめて記憶をたどり始めた
「生成されたテキストやAIで編集されたテキストを投稿しないでください。HNは人間同士の会話のための場所です」
管理者ではないが、コメントの大半が通報されたり削除されたりしているのを見て、おそらくこれが理由かもしれないと思った
[0] https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
本当に面白くて新鮮な文章だった。特にVC資金があふれているこのフォーラムで見たので、なおさらそう感じた
Dilbert的なレベルで真実が多かった。ここから学べるなら勝ちだ
「VCは悪い」と言っているのではない。非常に慎重に扱うべき鋭利な道具だという意味だ。このユーモア記事は落とし穴をよく突いている
読む価値がある。いつもの自分のように、ここのコメント欄にだけ隠れていないでほしい
よい小説は、これまで見たことのないものを教えてくれたり、視点を揺さぶったり、以前は考えたことのなかった見方や性格を鮮明に表現したりする。だが、「ある人が会社に行き、苦労し、彼は正しく、全員が間違っていて、緑色の人たちはいつもの緑色の人らしいバカげたことをした」だけで、そこに複雑さや人間的要素、現実的な教訓、現実よりも奇妙なディテールがないなら、どんな価値があるのだろうか？
スタートアップ文化や経験について、コメント欄の外で実際に触れたことはないが、スタートアップ話を10年間読んできたRedditユーザーに、Redditの通念どおりにスタートアップが通常どう動くかを要約する話を書かせたら、こうなりそうだ。作り話なので間違ってはいないが、インターネット上の合意という、社会的に条件づけられた現実の中にしか存在しない
現実世界には、政治、人間関係、性格と欠点、そして「スタートアップがもがいていた」をそんなふうに縮約できなくするあまりに多くのディテールがある。もちろん、もがいていたのだろうが、なぜ、どうやってそうなったのかが重要だ。「ほかの話ではどうなるか知っていますよね？ そう、それです」や「あなたのような人は善良で有能で、残りは愚かで悪かった」という話には要点がない
サンクコストの誤謬、プロダクト自体より期待値管理に投資すること、危険で高額な賭けをMVPと包装すること、終わりのない約束に乗っかることなどが繰り返される
キャリアの初期に、営業ミーティングに同席したのを覚えている。黙っていたが、その後マネージャーに、存在もしないうえにプロダクトの中核概念と衝突する機能を売っていると不満を言った
マネージャーは、それが営業というものだと言った。その会話の前からすでに不満は多かったし、ほどなく会社を辞めた
どこへ行っても同じことを見た。営業向きの性格ではないが、時々、ただ人々に面と向かってデタラメを言って大きなコミッションを稼ぐことを想像する。不利益がなさそうに見える
バランスはあると思う。顧客に会う必要があり、同時に自分の限界も理解しなければならない。提供できるか確信のない存在しない機能を売ったことはあるが、うまく話を進めて、いつも解決してきた。自分が提供するものが価値を生むようにし、顧客との対話を維持する。自分の経験では、営業関係が静的であることはほとんどない
その機能は彼がvibecodingで作ったもので、デモでは動いているように見せることはできたが、実際にはバグだらけのゴミだった
顧客は数週間後にプラットフォームを実際に使い始める予定で、この彼は、私がすでに予定していた休暇期間中にも働いて、かなり複雑なこの機能をちゃんと作ってくれると期待していた。幸運を祈ると言って契約を終え、休暇を楽しんだ。そんなデタラメに使う時間はない