問題を解決せずに対応する3つの方法

 (improvesomething.today)
1 ポイント 投稿者 GN⁺ 8 시간 전 | 1件のコメント | WhatsAppで共有
  • 組織は問題を直接解決する代わりに、別の場所へ押し付けたり、既存の問題を温存したり、解決の過程で新たな問題を生み出したりすることがある
  • 問題の移動は、ある部門の状況を改善する一方で別の部門の状況を悪化させる局所最適化であり、中規模から大規模の組織でよく起こる
  • 問題の温存は、組織や業界が自ら解決するために作られた問題に依存するようになり、意図せずその問題を持続させてしまう現象である
  • 問題を解決すると、既存の2番目の問題が最重要問題に浮上したり、解決策そのものが新たな問題を生み出したりすることがある
  • すべての問題を終わらせられるという幻想を捨て、問題を可視化して合意したうえで、実際に直す価値のある一部だけを選ぶアプローチが必要である

問題に直面したときの4つの反応

  • コンサルタントが投入される時点では、たいてい問題が長く放置され、社内の誰も扱いたくないほど悪化した後である
    • 時間・費用・労力・評判を犠牲にしてでも外部人材を呼ぶ価値が生じた状態である
  • 問題への反応は、一般的な問題解決のほかに、追加で3つに分けられる
    • 問題を別の場所へ移動させる
    • 問題を温存する
    • 新たな問題を昇格させる
  • これら3つの反応は、常に良いとも悪いとも断定できないが、実際の行動や組織の意思決定で繰り返し現れる

1. 問題を別の場所へ移動させる

  • 従業員主導の継続的改善プロジェクトでは、ある場所を改善する代わりに別の場所を悪化させる結果がよく現れる
  • 中規模から大規模の組織における多くの問題解決活動は、システム全体よりも自分の領域を改善する局所最適化に近い
    • 限定された目標の中では合理的であり得る
    • 組織全体では膨大な時間の浪費になり得る
  • 問題を移動させた個人を責めるべきではない
    • メンバーは自分に与えられたゲームのルールと評価方法に合わせて勝とうと行動する
    • 繰り返されるなら、当事者の上位管理者にまで遡って、インセンティブとシステム視点を直す必要がある

2. 問題を温存する

  • Clay Shirkyの言葉をKevin KellyがShirky Principleと名付けた
    • 組織は、自らが解決策を提供する問題を温存しようとする傾向がある
    • 企業や業界のような複雑な解決策は、特定の問題に過度に依存し、意図せずその問題を持続させることがある
    • 前進のためには、ときに問題そのものを手放す必要がある
  • 問題を分析するときは、その問題に依存している人や組織を探す必要がある
    • 問題が解決されると誰が損をするのかを確認する必要がある
    • 問題を温存しようとする人々の立場に同意する必要はないが、彼らが誰なのかを把握し、計画に含める必要がある

3. 新たな問題を昇格させる

  • Neil Postmanは1998年、技術に関する6つの問いの1つとして次を提示した
  • Jerry Weinbergはコンサルティングに関する著書で、最優先の問題を取り除くと2番目の問題が新たな最優先問題になると見ている
  • 問題を発見する能力は、コンサルタントにとって最も重要な資産であると同時に職業病でもある
    • コンサルタントは問題を嫌うべきだが、問題とともに生きられなければ仕事を続けるのは難しい
    • 問題解決を諦めるべきだという意味ではなく、すべての問題解決がいつか終わるという幻想を捨てるべきだということだ
    • 問題を解決する能力と、必要なときに問題を無視する能力の両方を備える必要がある

直す問題を選ぶ

  • すべての問題を終わらせられるという幻想を減らす主な方法は、良い図を作ることである
  • 図を通じて、参加者は次のことを一緒に実行できる
    • 現在存在する問題を一目で確認する
    • 何が実際の問題なのかについて合意する
    • 数多くの問題の中から、直す価値のある一部だけを選ぶ

関連記事

1件のコメント

 
GN⁺ 8 시간 전
Hacker News のコメント

  • 私がいちばん好むやり方は、問題を無視するか小さく見積もること。表面化している問題の 95% は無視し、価値のある 5% を解決するほうがよい。
    ときには、まだ考慮していなかったが 10 倍重要な事柄を指摘して、新しい問題を「作る」こともこれに含まれる。

    • 職場ではよくこうしているが、上位のステークホルダーが十分長い間その重要性について合意できないと、問題は自然に消えてしまうことが多い。この過程を生き残った問題なら、たいてい 解決する価値がある。
    • 一般医が学ぶ最初の教訓もこれであり、2 つ目は残った 5% を正確に捉えるよう注意を払うことだ。解決するときは後で助けを求められるので、戦う相手はよく選ぶべき。

  • 保守寄りと進歩派の友人たちをかなり単純化した話だが、冗談にするくらいの真実は含まれている。
    保守寄りの友人たちは問題の症状をひとまとめにし、検証されていない仮定に依存し、その仮定を検証することにも抵抗する。進歩派の友人たちは解決策のコストを見た途端に引き下がり、コストを下げる方法や、最終的に便益のほうが大きいかどうかを先に検討しない。
    5 人だけのサンプルでは 相関は 100% だったし、ビールが十分にあって録音機が見当たらなければ、本人たちも同意しそうだ。

    • 具体的な例があるのか気になる。どんな感じなのかうまく思い描けない。

  • 「問題の温存」は、会社のような複雑なシステムだけでなく個人にも見られる。認められた専門家が、自分の立場を正当化してくれる 根本原因 をわざと解決しない様子をよく見てきたし、自分もその罠にはまっていたかもしれない。
    専門家は原因を知っていても、それを解決するインセンティブがない場合がある。根本原因を取り除くためにリソースを動員するより、表面的な問題を処理し続けるほうが簡単なこともある。経営陣や外部の支援者がそれを見つけ、根本的な解決を推し進める必要があるが、専門性の壁があるため時間とコミットメントが必要になる。たいていの場合と同じく、インセンティブがほぼすべてを説明する。

    • 逆に、何十年もすぐ隣で起きていることをまったく知らない人も多い。無知がもたらした結果を見せると、怒りを含め、喪失の段階に似た反応を示し、特にそれを教えた人に腹を立てる。
      「誰のせいかを追及しに来たのではない」という言葉にも限界がある。他の管理職や CEO は責任の所在に強い関心を持つかもしれないが、少なくとも必要な変化を進めるうえで味方になってくれることもある。
    • 専門家と NIH（Not Invented Here）症候群 が組み合わさったケースを何度も見てきたし、自分もそうだったかもしれない。「既製品には欲しい X がない」と言いながら、自前のソリューションには既製品が提供する X、Y、Z がすべて欠けているのに、もう少し努力すれば完璧になると信じてしまう。
      既製品も自前のソリューションも、永遠に完璧にはならない。単に自分の欲求を満たすために社内で新しく作っているだけではないか、厳しく振り返るべきだ。適切な拡張ポイントを備えた既製品が最善であり、それがなければ限界を受け入れるほうがよい場合が多い。中核事業領域でないなら、完全なカスタム製品に投資する価値はまれだ。

  • 組織内の政治闘争という メタ問題 は、あちこちで局所最適を生む。部門は予算・人員・リソースを奪い合うため、互いに責任を押し付ける。
    経営陣が状況を正すことにすると外部コンサルタントを雇うが、これは部門に対して、消耗戦をやめ、全員が知りながら口にしてこなかった事実を打ち明けろという合図になる。深刻な問題には深刻な解決策が必要だが、「Y 部門が X さえくれれば指標は永遠に上がる」と言うほうがはるかに簡単だ。

  • ここには大きな前提が 3 つある。問題がコンサルタントの作り出したものではなく実際に存在し、明確に定義され、解決する価値があるのか。その個人やチームが処理する責任を負っているのか。全体の 費用対効果 として解決が正当化されるのか、である。
    問題を押し付ける行為は、適切な担当者に渡しているだけかもしれないし、温存しているのは事業上の妥当性が不足しているからかもしれない。新しい問題を強調する行為は、問題と解決策をきちんと理解していない結果かもしれず、コンサルタントがそれを推し進めるときによく起きる。

  • 4 つの リスク管理戦略、つまり回避、軽減、転嫁、受容に関係しているように見える。

    • 古典的な悲嘆の 5 段階である 否認・怒り・取引・抑うつ・受容 にも似て聞こえる。

  • 0004 番は、新しい問題を見落とすタイプだ: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

  • 政府が何十億ドルも注ぎ込んでも問題を解決できないと、よく無能のせいだと見なされる。政府内部に無能が多いのも事実だが、主因は 問題の温存 にあると思う。
    犯罪・ホームレス・薬物使用・貧困などを解決すると予算と政治的権力が減るため、解決の責任を負う人たちこそ、むしろ解決するインセンティブが最も少ない可能性がある。

    • こうした問題は一度解決して終わりにできるものではなく、低く管理可能な水準を保つには 継続的な管理 が必要だ。政府がこれを理解していないなら、無能と見るべきだ。
      解決すれば仕事が永遠に終わると誤解して、そもそも解決を避けている可能性もあるし、解決後は保守管理が不要だと指導部が勘違いして全員を解雇するのではないかと、合理的に恐れている可能性もある。職場でも、問題が解決されるたびに全員が新しいプロジェクトへ移り、保守管理が後回しになり、結局同じ問題が再び大きくなるのをよく見る。
    • ある集団が意図的であれそうでないにせよ、ホームレス問題を実際にどう温存しているのか、具体的な仮想例でも知りたい。単なるスローガンを超えて、実際の仕組みを理解するのは難しい。
      Portland には大きなホームレス問題があり、助成金を受け取る団体には自分たちの利益のためにホームレスの数を高く維持するインセンティブがある、という話をずっと聞いている。継続して報酬を得たいのは当然だが、職務目標と正反対の結果を具体的にどう作り出しているのかは分からない。
    • 体制の中の誰かが、犯罪が「解決」される可能性に本気で脅威を感じ、犯罪を解決しすぎないようにしていると見なせるのか疑問だ。他の問題にも同じ論理が当てはまる。
    • 問題を温存しようとするインセンティブが自然に存在するのは確かだが、ここでは ハンロンの剃刀 のほうがよく当てはまると思う。機関の構造が成功を促進する方法を扱った Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity を読んだが、著者はこのテーマの歴史についても https://www.statecapacitance.pub などで良い仕事をしてきた。
    • 医師・警察官・消防士は、仕事をうまくやりすぎると職がなくなる可能性があるので疑わしいし、政治家も大きな問題を維持すれば解決を約束して票を得られる。だが有権者もそれに気づき始めており、The Who の “We Won't Get Fooled Again” がそれをよく表している。
      医師には ヒポクラテスの誓い があるが、警察官や消防士にも似たものがあるのか、それとも必要ないのか気になる。

  • 技術コンサルタントは通常どのように採用されるのか気になる。彼らもライブコーディングや システム設計面接 を受けるのか、それとも解決すべき問題を具体的に尋ねて適性を判断するのか知りたい。

  • 「意図せず問題を長引かせる」と言うが、意図せずそうなるケースはまれ だ。

    • 人々が鏡を見ながら「今日はひどい人間になろう」と考えるわけではない。客観的にはひどい行動をしながらも、「与えられた手札をうまく使ったのだから、このまま続けよう」と自分を励ます。
      人間は自分の行動を 合理化する能力 が驚くほど高い。