- テック企業の株価が軒並み急落するなか、創業136年のバーンズ＆ノーブル（B&N）は長い低迷の末に収益を生み、再び成長を始めた
- 30の新店舗を出すと発表した。一部では、Amazonが書店運営を試みて失敗した場所を引き継いでいる
- B&Nはテックスタートアップではなく、小売業者としてもクールではない。「本のためのGap（アパレルブランド）」のような存在だ
- 1886年に設立され、20世紀には繁栄したが、デジタル時代は同社にとって不意打ちだった
- しばらくの間、B&NはAmazonをまねしようとしていた。オンライン販売を増やし、自社の電子書籍リーダー
Nookを発売したが、ほとんど成功しなかった
- 主な実店舗の競合だったBordersが2011年に閉店した後も、B&Nはなお勝ち筋を見いだせなかった
- 2018年には会社がほぼ破綻寸前となり、1,800万ドルの損失を出し、1,800人の正社員を解雇した（ほぼすべての店舗運営をパートタイマーで回す形にした）
- 同じ時期に、CEOもセクハラ問題で解任した
- あらゆる指標が悪化していた。既存店売上もオンライン売上も下落し、株価は80%下落した
- 最大のデジタル施策だった
Nook電子書籍リーダーは90%以上縮小した
- Amazonは書籍小売事業を制し、Bordersをすでに打ち負かしていた。B&Nも消え去る運命のように見えた
- あらゆる悪手の果てに、B&Nは一軒の書店として始まった原点へ戻った
- しかしB&Nはひどい書店だった。欲しい本がないので、ほかへ行くしかなかった。売り場の大半はおもちゃ、グリーティングカード、カレンダーなどで埋まっていた
- CEO自身も「B&Nの店舗は極端に退屈だ」と言ったほどだ
- 店内のカフェも大きな施策だったが、これも魅力的ではなかった
B&N Kitchenという独立型レストランも始めたが、これもまた別の惨事にすぎなかった
この混乱をどう解決したのか？
- 新しいボスが1人いるだけで、どれほど大きな違いを生むかは驚くほどだ
- 「トップの優れた判断に代わるものはなく、愚かな判断に対する特効薬もない」
- つまり、とても単純だ。CEOが愚かなミスをしたとき、会社の全員の知恵と努力をもってしても埋め合わせはできない。問題を解決するには、最上部から始めるしかない
- B&Nの新しいボスはJames Daunt。すでに苦境にあった英国の書店チェーンWaterstonesを立て直した人物だ
- 彼は26歳のときからロンドンで書店を経営していたが、その書店は実に美しかった
- 経営のために借金をしなければならなかったが、彼は本のショーケースとなる店を望んでいた
- そして彼はあらゆるルールを破ったにもかかわらず成功した
- まず、彼は市場で激しい価格競争が行われていたにもかかわらず、本の値引きを拒んだ。「本が高いとは思いません。」
- Waterstonesを買収した後も似たことをした。
Buy-2-Get-1-Freeの販促をやめた。「何かを無料で提供すると、その価値は下がります。」
- 彼が行った最も驚くべきことは、「出版社から販促費を受け取るのを拒否したこと」だった
- 販促費を受け取れば、目立つ場所に積んで売らなければならない。これは悪魔との取引だ
- 本の出来が悪く、購買需要が多くなくても、大量に仕入れて積極的に売らなければならない
- みなが得をしているように見えるが、読者だけは別だ
- Dauntはこのゲームを拒んだ。彼は最良の本を棚に並べたかった。正面入口に最もわくわくする本を並べたかった
- 最も驚くべきなのは、「店舗で働く人たちにこうした判断をさせたこと」だ
- 従業員は自分の店舗を管理するようになった。彼らが仕事を楽しめることを望み、各店舗でそれぞれ違うものを作り出した
- この大胆な戦略はWaterstonesで非常に成功し、返品はゼロまで減り、平台に置かれた本の97%は顧客に購入された
- これを踏まえて、Dauntは2019年8月にB&Nを引き継いだ
- 彼は絶滅危惧種の恐竜をよみがえらせられるのか？
- タイミングは最悪だった。COVIDは書籍小売業に大きな打撃を与えた
- Dauntはパンデミックを店舗の「ごみの除去」の機会として活用した
- 店舗スタッフに、すべての本を棚から下ろし、それが本当に残るべきか再評価するよう求めた
- 店のあらゆるセクションを刷新し、魅力的にしなければならなかった
- Dauntは店舗により多くの権限を与え始めた
- しかし出版社は激しく不満を述べた。より多くの営業電話をし、各地域の書籍バイヤーを説得しなければならなくなったからだ
- そのうえ、新刊が期待に届かなければ、スタッフはすぐにそれに気づくようになった
- 本はいまや読者の関心を引かなければならず、本部のヘッドバイヤーを説得するだけでは十分ではなくなった
- Dauntの中心的な目標は、「気取りではなく、精神を豊かにするという意味で知的に満たされる環境を作ること」だった
- 彼は「知的に満たされる」「心を満たしてくれる」書店を運営したかった
- 彼のインタビューを初めて見たとき、私は彼を信じようと思い、成功してほしいと願った
- そしてB&Nの書籍販売は再び増加し始めた。2021年の売上は急速にパンデミック前の水準へ戻り、その後も増え続けた
- 読者はこの会社を信頼するようになり、書店スタッフはより動機づけられて、本当の意味で本の売り手として振る舞い始めた
- 最近B&Nの店舗を訪れたが、おもしろい本をたくさん見つけ、何冊か買った。また行くつもりだ。これは私だけではない
- B&Nは2022年に16の新しい書店を開き、2023年にはそのペースを2倍にする
教訓
- 音楽を売りたいなら、その音楽を愛していなければならない。ジャーナリズムで成功したいなら、その新聞を愛していなければならない。映画で成功したいなら、映画を愛していなければならない
- だが最近は、この種の愛がまれだ。レコード会社はさまざまな理由で新人アーティストを売り出す。Deutsche GrammophonやConcordのように信頼していたレーベルでも同じだ。担当者たちが本当に音楽を愛しているのか疑いたくなる
- 私はB&Nの分権化と、地域の店舗の売り手に権限を持たせようとする意志を称賛する。最近の店舗の姿や平台のセレクションが気に入っている
- これらすべてをひとつに結びつける核心的な要素は、「本と読者を最優先し、その他すべてを二の次にすること」だ
6件のコメント
とても励まされます。良いお話を届けてくださってありがとうございます。
これからどう生きるべきか、改めて振り返るきっかけになりました。
私は、昇進を断ったことも驚きであると同時に教訓的だと思いました。
変わったという点では、日本にあるTSUTAYA書店と似た感じですね
アメリカで気分よく行けるブランドを3つ挙げるなら、Costco、Chick-fil-A、そしてBarnes & Nobleです。従業員が本当に親切で一生懸命対応してくれるので、そのありがたさもあってもう一度行きたくなることがあります。幸い、3つのブランドはいずれもCOVIDの危機をうまく乗り越えたようです。おそらく私だけでなく、ほかの消費者たちも同じように感じていたからだと思います。
本質に忠実な人の成功に感謝します
「音楽を売りたいなら、その音楽を愛していなければならない」これは本当に重要だと思います。
自分がやっているこの仕事を本当に好きか？ これが大きな違いを生みます。