Google買収の過程で学んだこと

Google買収の体験談

• 10人規模のスタートアップがGoogleに買収された。
• Google流でプロダクトを再構築し、Googleで可能な驚くべきことを理解し始めた。

Google買収の過程

• SocraticのシリーズB資金調達時、収益よりユーザー増加に集中した戦略が問題になると気づいた。
• SnapchatのCEOであるEvan Spiegelとの出会いを通じて買収の可能性を感じ、Microsoft、Chegg、Byju’s、Googleにアプローチした。
• GoogleのLensチームとの会合を通じて、教育中心のAIチューターに対するビジョンが一致していることを確認し、GoogleによるSocratic買収のプロセスが始まった。

Googleでのプロダクト再構築

• Google内の既存チームと統合されてAIチューターを開発し、Googleの主要プロダクトに機能を組み込んだ。
• Socraticを"Socratic by Google"として再公開し、検索およびLens機能をリリースした。

Googleで学んだこと

• Googleで働くことは、世界中のどの都市でも美しいオフィスと素晴らしい食事、高速なネットワーク接続を提供する第二のパスポートのようなものだ。
• Googleの巨大なコードリポジトリ、データセンターの状態、戦略文書、伝説的な人物たちに即座にアクセスできる。
• GoogleはGoogle独自のやり方ですべてを進め、外の世界はほとんど存在しない。

Googleの文化とプロセス

• Googleのアプリアイコンのデザインとは対照的に、Socraticのマスコットである『Ceebo』はGoogle内でさまざまな変形として活用された。
• 検索改善はしばしば手動レビューによって行われ、AIチームではデータを手作業で点検することが重要だ。
• Googleは自分たちの戦略と目標に合致する重要な問題にかなりの努力を注ぐ。

Googleでの成功と挑戦

• Google内では、適切な人たちが継続して関心を持つと、驚くべきことが実現できる。
• Googlerたちは優れた仕事をしたいと思っているが、レビューの障害、頻繁な組織再編、過去の失敗による組織的な傷跡のために、しばしばそれができない。

組織とプロセスの負債

• 上位階層の多い組織では前進が難しく、技術的負債と同じようにプロセス負債も実際に存在する。
• GoogleはChatGPTのような技術を発明したが、プロダクトとしてはリリースせず、いまやビルダーとレビュアーの間の緊張を解決しなければならない。

GN⁺の見解

• 最も重要なのは、Googleでの成功は適切なゲームを通じて可能になるという点だ。
• この記事はGoogle内部の文化、プロセス、そしてスタートアップが大企業に統合される過程についての洞察を与えてくれ、とても興味深く魅力的だ。

[GN⁺]

Hacker Newsの意見

• 「レッドバッジ」現象は実際に存在する。正社員ではない TVC（派遣・契約・請負）メンバーと一緒に働いていると、プロジェクト完了後の祝いの場で TVC だけが除外されることがある。TVC に報酬を与えると正社員のように見えてしまうため、制限されている。TVC は一部の会議や施設、社内サイトにアクセスできない。TVC と働く際には、彼らに対して特定の扱いをするよう教育を受ける。
• Google が Socratic という会社を買収した後、彼らのアプリを Google 方式で書き直すよう求めた。別の研究チームが新しい API を開発した。しかし、Socratic by Google アプリは 2020 年以降更新がなく、最新の Android 端末では使えず、事実上消滅したように見える。
• Google に買収された経験から学んだことは、会社の規模が小さいと全員が技術面接を受けなければならないということ。管理者はこれが単なる面談だと嘘をつくよう指示される。実際には予期しない技術面接である。
• 海外にいるとき、Google の社員はオフィススペース、無料の食事、ジム、さらには音楽練習室まで利用できる。
• Google では驚くようなことが可能だが、適切な人たちが関心を持たなければならない。関係部門の支援や組織目標との整合性が重要である。プロダクトマネージャーの仕事の半分は、利害関係の複雑な網を渡り歩くことにある。さらに、プライバシー、信頼と安全性、インフラ容量といった承認者たちの後押しも必要だ。アイデアの実現可能性を見極めるには数十回の会話が必要で、実際に形にするには数百回の会話が必要になる。
• Google が OpenAI に後れを取る理由は、あらゆる技術を持っているにもかかわらず、官僚主義や過剰な手続き、大胆なリーダーシップの欠如のために製品を出せないからだ。
• Maven でソフトウェアエンジニアとして働きながら、会議やプロセスへの反発があり、社員が判断を下し、意見を求めることを重視していた。このやり方は大きなチームではより難しいかもしれないが、次の職場でも続けたい。
• 大企業がスタートアップを買収してその製品を破壊することについて、批判的な見方を持っている。会社を売った人たちには良いかもしれないが、その製品が世界に与えうる影響を考えると望ましくない。
• Google の規模になると、外の世界が存在しないかのように見える。ユーザーサポートや製品終了といった行動を通じてそれが分かる。
• Google 内部で行われる買収合併の論理は、M&A 部門から始まることがある。大規模な買収合併の合間に生じるダウンタイムの間、人材流出、社内不満、実戦不足などが起こりうるため、部門の存在意義を正当化するために小規模な買収合併が必要になることがある。