- Googleで18年間働いた経験に基づくと、初期文化の核心は無料の食事のような福利厚生ではなく、従業員を最優先で守る運営のあり方にあったと見る
- 厳格で長期にわたる採用によって、複数の役割を担えるゼネラリストを採用し、優先順位が変わったときは解雇ではなくプロジェクト間の再配置を選んでいた
- パンデミック前後で売上成長の鈍化とレイオフが重なり、Googleは「無限の豊かさ」から限られた資源を前提とする一般企業的な運営へ移行した
- 変化は福利厚生の縮小にとどまらず、採用・昇進・組織再編にまで及び、コスト管理と限られた役割をめぐる競争が強まった
- 失敗が解雇につながりうる環境では「fail fast」は難しくなり、従業員が本当に価値を認められていると感じるときにこそ、心理的安全性・士気・生産性・創造性が生き残る
18年の経験から見た初期のGoogle文化
- Googleで18年間働いた個人的な経験に基づく文章であり、会社の最上層リーダーたちの実際の意思決定理由までは分からないという前提がある
- Googleはいまでも大半の企業よりはるかに良い職場であり、驚くべき仕事をしているが、かつての独特で美しい文化が再び現れてほしいという思いが底流にある
- 初期のGoogleの違いとして、無料の高品質な食事のような福利厚生がよく思い浮かべられるが、そうした表面的な要素がGooglerたちの主な出社理由だったわけではない
- より深い特徴は、従業員を何よりも重要視する姿勢であり、この文化は少なくとも最初の10年間は続き、さらに長く続いていた可能性もある
プロジェクトより人を守っていた組織再編
- 一般的な会社では、優先順位が変わるとプロジェクトを縮小または中止し、その人員を解雇したうえで、より重要なプロジェクト向けに新たな人材を採用する
- 初期のGoogleは採用そのものを非常に難しく設計していた
- 応募者にも面接官にも負担が大きく、数か月かかることもあった
- 目標は、優秀でありながら複数の役割で成果を出せるゼネラリストを見つけることだった
- 優先順位が変わっても、人を手放すより別のプロジェクトへ慎重に移していた
- 暗黙の原則は「製品は移り変わるが、苦労して採用した従業員はどんなコストを払ってでも守るべきだ」に近かった
- 従業員は最も貴重な資源と見なされ、新しいプロジェクトにうまく定着できるよう多くのエネルギーが注がれていた
- 個人貢献者だった時代には、組織再編で新しいプロジェクトに配属され、リーダーになってからはチームの新たな居場所を探す過程に参加した
- その後、ほかのディレクター向けに組織再編をうまく実行するための社内ハンドブックも作成した
- 自分が始めたチーム再編の後、より重要な新規プロジェクトでいっそう満足していたエンジニアから peer bonus をもらった経験もある
パンデミック後に加速した転換
- 入社初月に同僚が「Googleの売上が無限に成長しない日が来たら、これらはすべて変わる」と言っていた
- 変化は長いあいだ非常に緩やかだったが、パンデミック期に入って速度が増した
- 売上成長が鈍化し始めた
- パンデミック後にはレイオフの波が起きた
- 数年のうちにこれほど急速に加速するとは予想していなかった
- 学界出身の創業者たちは去り、経営陣のかなりの部分は元Wall Street幹部になった
- 売上が安定した水平漸近線に近づく状況と重なって、会社は無限の豊かさの文化から標準的な限られた資源の文化へ移行した
- これは「普通の会社」になっていく予測可能な回帰に近い
限られた資源の文化が変えた運営
- 限られた資源の文化では、経営陣は他社と同じように財務効率をより強く意識するようになる
- まず削られたのは表面的な特典だった
- 以前ほど豪華でない食事
- 出張予算の制限
- ノベルティの廃止
- より小規模で回数も少ない社内パーティーやイベント
- 社内クリーニングサービスや保育サービスの終了
- こうした特典はGooglerたちが働きに来る主な理由ではなかったため、変化の本質ではなかった
- コスト削減は採用と昇進のプロセスにも影響した
- 採用は、牽制と均衡のある厳しいグローバルプロセスから、人件費をより強く管理できる部門別のローカルプロセスへ変わった
- 昇進は「自分自身との競争」から「限られたポストをめぐって同僚と競争する」方式に変わった
- 初期には肩書きは人に付随していたが、今では次第に役割に付随するようになり、特定の肩書きの役割数を制限してコストを抑えられるようになった
- AIのような新たな緊急優先事項を中心に大規模な組織再編が必要になったとき、過去のような丁寧な再配置は消えた
- 代わりに非個人的なレイオフの波が起きた
- その後、より重要になった新規プロジェクトで限定的な再採用が行われた
- 結果として、一般的な会社のやり方に近づいた
残された教訓と制約
- ここからGoogleを「邪悪だ」と結論づけるわけではない
- Googleは人間ではなく、リーダーたちは資源が有限になったとき、あらゆる上場企業が受ける圧力の中で、財務的に責任ある効率的な運営をしようとしている
- その判断に同意するかどうかとは別に、そうした圧力は存在する
- 初期のGoogleで従業員が何よりも優先される姿を目にしたことは、まれな経験だった
- この文化が無限の豊かさの中でのみ可能な特権なのか、それとも限られた資源の文化でも可能なのかという問いが残る
- 限られた資源の文化でも、会社が小さければ可能かもしれない
- Googleの17万人超という規模では、丁寧な組織再編は扱いきれないかもしれない
- 従業員が本当に価値を認められていると感じると、心理的安全性、高い士気、生産性、創造性が生まれる
- 初期の従業員たちはイノベーションのために「fail fast」を互いに勧めていたが、失敗が解雇を意味する環境ではもはや容易ではない
- 会社を作る立場の人であれば、従業員を何より大切にするやり方を試すことができ、その結果としてROIを得られるというメッセージで締めくくられる
1件のコメント
Hacker News のコメント
無制限の売上があると、リスクを取る文化は作りやすい。
驚くのは、リソースが限られると企業がどれほど臆病になるかということ。売上成長の軌道に戻るために大きな賭けに出るより、流行を追う。Google が AI で不意を突かれた後、先導するより追随しているように見えるのは、その例に思える。
答えは分からないが、検索のような特定領域に集中していたリーダーシップが、汎用的なビジネス型リーダーに変わったことも原因のように思う。領域の専門家たちは自分の分野に強い確信を持っていたが、ビジネス型リーダーは既存の事業モデルを実行することには強くても、次の大きな市場を見つけるための分野感覚は不足している。
社内にそうした確信やアイデアを持つ人がいたとしても、それが現在の現金創出源から注意をそらし、リーダーシップにそのアイデアを理解する専門性がなければ、イノベーションは抑え込まれやすい。
会社が安定した給与と株式報酬をくれるという認識が生まれると、安定志向のキャリア型人材が集まり、入社後はリスクを取ったり既存の事業モデルを揺さぶったりするインセンティブがあまりない。結局、安定した事業モデルと適切なリスクテイクを同時に備えた大企業を作るのは難しく、こうした事業の循環は続いていきそうだ。
結果的に成功して Boeing は生き残ったが、古い大企業としては信じがたいほど攻撃的で危険な賭けだった。
残念ながら今日の Boeing は正反対、あるいはそれより悪い。737 を完全に新設計することに投資する代わりに、研究開発予算で自社株買いを行い、これまでに338人の命がその代償となった。
結局、会社が大きいか古いかに関係なく、CEO と取締役会がどちらの方向にも作り得る。
ある役員が、50% の確率で 300万ドルを稼ぎ、50% の確率で 100万ドルを失う新プロジェクトを進めるとすると、期待値は 200万ドルなので会社にとっては良い機会だ。
しかし成功しても期待できるのは称賛と数カ月分のボーナス程度で、失敗すれば解雇を想定することになる。だから会社としてはこうした機会をすべてつかみたくても、個々の管理職はほとんど選ばなくなる。
これはプリンシパル＝エージェント問題の変形であり、Thaler の本 Misbehaving は通勤中のオーディオブックとして聴く価値がある。
意味のある競争と規制がなく、量的緩和やゼロ金利のような非伝統的金融政策が長く続けば、安定した事業モデルがなくても適切なリスクを避ける大企業を作るのは簡単になる。ただし、そうした企業が持続するかは各自が判断する問題だ。
例えば大企業 A は、記者を雇ってニュースを作るという「リスク」を取りながら 172年持ちこたえた。大企業 B は 25年間、記者を雇わず、A の社員たちが作った成果物を広告対象者を引き寄せる餌として使って生き残った。B がどんなリスクを取ったのか、それが適切なリスクだったのかは疑問だ。
大企業 B は巨大なヒルのように見える。A という血液供給源が枯渇したら、別の宿主を探すのだろうか。
B が莫大な戦利品を分け与えるために雇った人たちも、実のところいつでも削減できる非必須コストにすぎない。一部は一日二時間しか働かないとオンラインで自慢し、福利厚生を享受しながら何の悪も見ていないと思っていたが、彼らを雇ったことがどんなリスクだったのかも疑問だ。
例えば AWS は、サービスが自らを証明できるよう数年の滑走路を与える。リーダーシップには「技術的な大胆さ」と事業イニシアチブを示せという強い要求があり、S3、EC2、サーバーレス、DynamoDB のようなものも、当初はリスクの高い賭けと見なされていた。
一方で、同じ AWS 文化が長期的な応用研究を必ずしも奨励するわけではない。その結果、AWS は BERT や GPT のようなブレークスルーを生み出せなかった。
例として、AWS は市場投入を急ぐためにドイツの大学の音声認識ソリューションを採用したが、その代償として、エンジニアや科学者たちは Whisper のようなモデルを作るよりも既存モデルの保守に縛られることになった。
会社が 1,000人以下で、金を刷るように稼いでいた時代には、Putnam 問題、Martin Gardner 風のパズル、ICPC のプログラミング問題で最も賢い人を採用し、ギーク文化を維持できた。
しかし会社が 13万人規模に成長した後も、1年にさらに 2万5千人を採る水準になると、文化が変わるか悪くなるのは予定されたことだった。
「初期の Google 文化で最も驚くべき、特異だった点は、従業員を何より重視する傾向だった」というが、その頃の従業員とは Jeff Dean、Sanjay Ghemawat、Rob Pike、Paul Buchheit、Lars のような人たちだった。今では TikTok で自分の「ライフスタイル」を自慢する従業員もいる。
1980年代の金融業界で働いていたヤッピーの新世代のようだが、今回は 2010〜2020年代の Big Tech で働いているだけだ。
ドットコムバブル崩壊直後の 2000年代初頭からテック業界にいるが、業界に来たがる人のタイプが大きく変わったのを実感する。昔は子どもの頃からコンピュータをいじっていたギークたちだったが、後の世代は初任給 10万〜20万ドルの仕事を得るためにコンピュータサイエンスを学んで応募するという経路で入ってきた。
それに合わせて採用し人員を増やす中で、パンデミック前なら入れなかった人材まで多く受け入れてしまい、再調整しようにも選択肢はあまり残っていない。
間違っているかもしれないが、ここ数年の Google の新製品は、DeepMind を除けば、同社が持つモチベーションと人材の質を反映しているように思える。Gmail の話や、Waze が週末の間に Google Maps に統合されたという話を聞いたことがあるが、最近は 1年以内に終了する半分作りかけの製品が見える。
初期の製品は今でも多く使っているが、既存製品の改善ではなく、ここ数年に出た新製品のうち定期的に使っているものは Google Pay くらいしか思い浮かばない。
いまだにこんな会社があるのかと思ってしまう
2006〜2007年、そして2009〜2011年にGoogleにいたが、すでにその2つの時期の間にも違いははっきりしていた。会社の規模が毎年2倍になると、完全な社内透明性はスケールしない
ある時点からは、A/Bテストや、博士号持ちが興味を持たないあらゆる仕事をこなす、単に「優秀な」エンジニアが必要になる。また、対象顧客が自分たちではない製品を作り始めると、プロダクト担当者も必要になる
従業員が目前のIPOで途方もない富を得る時期も過ぎ、そうなると魅力的な肩書きと100万ドル超の報酬を得てTahoeに家を買うために政治ゲームを始める。結局、現実世界が入り込んでくる
利益を出し、ベンチャーキャピタルの投資資金を返済したうえで上場しなければ可能なのだろうか
そうすれば四半期ごとの成長圧力に抵抗しつつ、社内文化が求める「適正規模」を維持できそうだ。Valveはこのやり方をしたのではないかと思う
最も分かりやすい例はMetaだが、多くの人は「それは違う」と言う。しかしその反応は、過去を美化しすぎているように思う。初期のGoogleは、創業者たちが首筋に息を吹きかけるように成果物を求める、動きの速い場所で、結局たいした成果なく終わった投機的プロジェクトも多かった
2011年ごろ、Larryがひらめきを得て会社の全プロダクトマネージャーを解雇したと記憶している。目を細めて見れば、現代のMetaは良い面でも悪い面でもかなり似ている
AI企業はそうではない。私の知るAI企業の大半は、初期のGoogleよりAmazonに近い。他の会社もGoogleのようになろうとしたが、それを可能にする売上がなく、ほとんどが今は困った状況にある
社会がこのことをもっとよく理解し、政府が上限を設ければいいのだろうが、世界政治の舞台で自国経済にそんな不利益を与える国はなさそうだ
Googleはかなり前からその方向に選別されてきたのかもしれない。すべてのエンジニアが広告と監視産業を好むわけではないからだ
報酬と新しい技術は一部の問題を緩和できるが、すべてを解決することはできない
Googleのこの流れについてずっと考えてしまう
ほぼ10年そこにいて、今では離れてからの時間が在籍していた時間にほぼ匹敵するが、外から見ると会社はほとんど見分けがつかないほど変わっている
2010年以前の会社では明らかになく、低いIC5の立場から見ると、2014年ごろに会社は完全に別の軌道に乗ったように見えた。Ericはすでに去り、創業者たちも後ろに退き始め、残って運営していた人たちは彼らではなかった
おそらく株主価値は最大化したのだろうが、明らかに何かを代償にした。Benがより流麗に語ったこと以外に付け加えることはないが、私もこの変化を見たし、以前の場所を見ていたので、より憂鬱になる
賭けるなら、Ruth PoratがGoogleに最も大きな変化をもたらした要因だと思う
2015年ごろが、Googleが凡庸さへ向かう緩やかなカーブを描き始めた転換点のように感じられた
Eric Schmidtの離脱が関係していたように思うが、偶然だったのかもしれない
複数のGoogleキャンパスに行ったが、ドットコム時代よりもHewlett Packard時代を思い起こさせられて驚いた記憶がある
Google文化が凋落したという話はよく出るが、業界の他の部分がGoogle文化の多くを良い方向でまねたことで、差がかなり縮まった点はあまり語られていないように思う
2000年代初めにテック業界に入った頃は、多くの会社、技術会社でさえ『Office Space』のような雰囲気だった。くすんだキュービクル、ぱっとしないカーペット、ひどいコーヒー、MBAタイプの人たちが運営する体制で、2台目のモニターや他の機材を受け取るのに何カ月もかかるか、そもそも不可能だった
運が良ければ無料のスナックとコーラくらいはあった。エンジニアが個人貢献者トラックでマネージャーやディレクター並みに受け取れるという発想は珍しく、無料の食事、高級コーヒー、ビデオゲーム、ラウンジのような福利厚生はなおさら一般的ではなかった
今ではそうしたものはかなり一般的だ。無料の食事があるスタートアップでも働いたことがあるし、多くの会社にかなり実入りの良い個人貢献者トラックやスナック、福利厚生、見栄えのするオフィスがある
Googleが良かった時代でも差はずっと小さくなっており、この変化は人々が認識している以上に評価へ大きな影響を与えていると思う
この報酬戦争は金融業界の職種にも波及し、もともと最も賢いクオンツがトレーディング会社へ行っていた流れから、今では同じ報酬でFAANGに行けるようになった
技術系の人たちはもともと彼らを快く思っていなかったが、今では主流に広がり、現在の経済状況によって増幅されている
インターネットベースのサービスの金銭的価値が大きくなるにつれ、権力はテクノロジー分野の実行者たちへ傾き、業界の破壊者はもはやプロダクト担当者ではなく、何かを作るエンジニアになった
多くの人は長い間Googleを高く評価してきたし、現代のBig Tech企業が使う多くのやり方を切り開きながらも、ギークたちの目に格好いい会社であり続けていたことを知っていた
今は違う。21世紀のIBMのように感じる。15〜20年前に戻ってクラウドコンピューティングの未来を説明し、2024年に誰がその世界のリーダーになるかと尋ねたら、Googleだと答えただろう
Amazonではなく、ましてMicrosoftではなかったはずだ。昔はGoogleをかなり高く見ていたが、今ではただの凡庸な会社だ
Googleであれ他の会社であれ、こういう文章を見るたびに、エンジニアではない人たち、たとえば営業、カスタマーサポート、建物管理、IT担当者のことを考えてしまう。
彼らにも自分の「個人プロジェクト」のための20%ルールはあったのだろうか。無料の食事はあったのだろうか。肩書は個人に紐づいていたのだろうか。会社が従業員を何よりも大切にしていると感じられたのだろうか。
頭の片隅にいる小さな皮肉屋の声は大笑いしているが、私が間違っている可能性もある。
同じ福利厚生を受け、無料の食事を食べられ、「エンジニアではない」という理由で深刻な差別を受けた例は、概して見たことがない。
ただし建物管理のような業務は、しばしば契約社員や外部業者が担っており、彼らにとっては状況が大きく異なることが多い。
今はそうではないだろうが、そもそもこの文章の核心は、プログラマーにとってももはや昔のようではないということだ。
特にエンジニアから最大限の価値を引き出すように構成された場所、あるいはそういう場所だった。だからエンジニアがほとんどの特典を受けていたのは、それほど驚くことではない。
こういう文章を読むときは、彼が2005年に入社した会社が従業員5,600人ほどで、2022年には19万人だったことを覚えておくと助けになる。
必要な支援サービスまで考えると、Googleが一カ所に集まっていたなら、100万人を超える企業城下町を作っていた可能性が高い。
初期の似たような時期から2019年までGoogleで働いていた。私のかなり過激な見方は、従業員のほうが先に社会契約を破ったというものだ。
Sundar “MBA” Pichaiは原因ではなく結果だ。
実際、初期のGoogleなら、2014〜2020年の間にGooglerたちが気にしていた「問題」を容認しなかっただろう。社内の傲慢さと、あらゆるテーマに対する従業員アクティビズムの度合いは常軌を逸していた。
人々はユーザーが気にする仕事をするよりも、カフェのメニューや、「deficient」や「all hands」といった言葉の禁止に関心を向けていた。プロジェクトを届けることよりも週3日働くことに興味があり、それでも市場上位5%の報酬と「すごくて頭がいい」という称賛を期待していた。
退職する頃には、2012年の私一人なら1カ月でできた仕事を、10人のチームが1年かけて出すのが普通に見えた。Microsoftの同僚より実際に5〜10倍生産的であるときに、社員をロックスター扱いするのは正当化できる。だが生産性が低いなら、「自分はカモにされているのか」と問うべきだ。
Sundarが創業者たちから受けた任務が、明示的にこの文化をなくすことだった可能性も低くないと思う。彼は今のGoogleを、昔のように革新的で目の輝いたテック企業へ変えたいと思っていないか、その方法を知らない。だから次善策はOracleにすることなのだ。
しかし2015年頃のGoogleは、死んで当然だった。
多くのGooglerは自分の役割でほとんど推進力を見せない。そこそこ良い仕事をしても高い報酬を受け取り、解雇は深刻な低パフォーマンスのときにしか起こらない。
そこに社内文化もアウトプットを遅らせる。終わりのないインフラ移行、小さな変更にも設計文書、「リーダーシップを示せ」、「成長軌道を示せ」の戦略的なタイミング、といったものだ。
ベルトを締めてぜい肉を落とすことは良い考えだ。
その頃、キャリア初期の人たちには、まず他の場所でキャリアを始めてからGoogleに入り、rest-and-vest生活を最大化せよ、という助言が多かった。
Googleの生活の質と、Amazonの実行力および顧客価値への執拗な集中との間に、中間地点が必要だ。
2024年のGoogleが、実質的に2009年のMicrosoftのように見えるのも納得できる。
AIへの取り組みも、依然として安全重視派や活動家たちのせいで遅れている。
rest & vest型は今も順調にやっており、情熱的で強く気にかける人たちが次第に燃え尽き、意欲を失うか、去っていっている。
今のGoogle社員は権利意識が強く成果を出さない集団であり、Googleのレイオフは正当だと見ている。
「初期の社員たちはイノベーションの手段として互いに『早く失敗せよ』と励まし合っていたが、失敗が解雇を意味する環境では、もはや簡単ではない」という点が核心だと思う
Big Techはイノベーションに関して本当に難しい立場にある。Googleには製品をあまりにも簡単に終了するという評判がついてしまい、あちこちで多くの人が、新製品に投資して使っても突然終了して困るかもしれず、信用しにくいと言ってきた
そうなると、人々は終了を恐れて製品をあまり使わなくなり、ユーザーが減って製品が終了するという自己成就的予言になる
同時に、Googleは新製品のリリースにもより慎重になりそうだ。製品を終了するという評判をさらに悪化させたくもないし、収益性がなくても無期限にサポートしたくもないだろうから
ならば答えは、プロダクトマーケットフィットを見つけ、あとは拡大だけが必要なスタートアップを買収することかもしれない。だがFTCが反トラスト訴訟で締め付けているため、それも難しい
Googleは実際、AIはもちろん、量子コンピュータ、バイオテクノロジー、自動運転車のような非常に変革的な技術に多く投資している。ただし、こうしたものは20%プロジェクトに向いた性質ではない
Gmailはよく取り上げられるが、発明者のGoogle社員番号を調べてみるとよい。要するに、ごく初期に入社した人の影響力がなければ、20%プロジェクトもどこにも進みにくいということだ
製品をリリースすれば大きな報酬を得るが、維持し、成長させ、継続的に改善するために必要なつらい反復作業には、それほど報酬が少ない
あるいは、GCPでワンクリックでデプロイできるようにすることもできる。実際、最後の方法はGCP導入を推し進めるうえでかなり筋が通っている
「早く失敗せよ」というのは、リリース前に牽引力を得られなかった壮大なアイデアに人々が取り組むこと、あるいはGoogle Labsだけでリリースすることに近かった
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
「Xチームの実験的プロジェクト」という表示はほとんどなく、単なるGoogle製品に見える
すべてが製品であり、その大半をサポートしない、あるいは終了するだろうと予想されるなら、Googleブランドという集合的な製品を傷つけることになる。その結果、社員が実験についてどう感じ、どう扱われるかにも影響が及ぶ
「初期のGoogle文化で最も驚くべき、特異だった点が、社員を何よりも重視する傾向」だったとすれば、それが変わった大きな理由の一つは、採用基準が時間とともに大きく下がったことだ
初期のGoogleエンジニアは、ほぼ全員がコンピューティング技術の細部に本当に情熱を持つ技術的スーパースターだった。急成長しようとすると、この基準を維持するのは本当に難しい
時間が経つにつれ、基準は次第に「有名校で良い成績を取り、アルゴリズム問題の束を十分うまく解けた。ただし必ずしも例外的である必要はない」に近づいていった。一部は上から下された決定、特に2020年以降の決定だったが、大半は下から上がってきたように見えた
賢く親切そうで、「正解」を出したものの遅かったりヒントをもらったりした人を見て、「十分に良くない」というフィードバックを書くのは本当に難しいからだ
「代替可能レベルの選手」を採用する問題は、その名前の中にある。スーパースターのチームを育ててきたなら、彼らを引き留め、動機づけるために例外的な努力を払う価値がある。だが福利厚生の中央値の受益者が代替可能レベルの選手なら、なお中核的なスーパースターが混じっていても、そうした努力を正当化しにくくなる
Benが描写した環境を維持したいなら、高い採用基準を維持することに容赦なくあるべきだ。リーダーシップに誰を昇進させるかも容赦なく選ばなければならないが、それは別の記事の題材だ
それでも今回の解雇で、私がスーパースターだと見ている人が何人も切られたことを直接知っている。全員が長く勤めたシニアエンジニアで、より政治的な人たちに押し出されたケースだった。見ていて非常にもどかしいが、正直なところ、大半は他の場所でもっとうまくいくと思う