- 2020年以降の米国産業データを比較した結果、リモートワークに適した産業は対面中心の産業と比べて、生産性の伸びが特別に良くも悪くもなっていない
- サンフランシスコ連銀のエコノミストは、リモート・ハイブリッドへの移行が生産性の伸び率を大きく下げたり上げたりした証拠はほとんどないと分析した
- 企業が従業員のオフィス復帰を強く求める状況でも、ハイブリッド勤務モデルは維持され続けている
- 2023年末時点で、有給労働日の約**30%**が依然としてリモートで行われている
- リモートワークは社会と働き方を変えているが、提示された産業データだけでは、生産性をめぐる議論で明確な相関関係を確認するのは難しい
サンフランシスコ連銀研究の主な結果
- 2020年以降の米国産業では、リモートワークにより適応しやすい産業が、生産性の伸びでより大きな改善や悪化を示したわけではない
- 比較対象は、リモートワーク適性が高い産業と、対面勤務の比重が高い産業である
- 研究は火曜日にFederal Reserve Bank of San Franciscoのウェブサイトで公開された
リモート・ハイブリッド勤務と生産性
- John Fernaldが率いるサンフランシスコ連銀のエコノミストは、産業データから、リモート・ハイブリッドへの移行が生産性の伸び率を実質的に抑制または押し上げた証拠はほとんどないと分析した
- 重要なのは、リモートワークと生産性の伸びの間に明確な相関関係が産業データでは見られない点である
オフィス復帰圧力の中でも残るハイブリッド
- 多くの米国企業は、従業員にオフィス復帰を求めたり圧力をかけたりしてきた
- それでも、ハイブリッド勤務モデルはこれまで維持されている
- 2023年末時点で、有給労働日の約**30%**は依然としてリモートワークだった
解釈する際の範囲
- リモートワークへの移行は社会を再編し、今後も変化をもたらす要素であり続ける
- ただし、生産性に関する結論は、提示された産業データに基づく範囲に限られる
1件のコメント
Hacker Newsの意見
https://archive.ph/1waXO
この議論の根本的な問題は、人間の本性の違いやその微妙さを十分に見ていないことだと思う
議論全体が大きな数字や平均に流れがちなのは理解できるが、人はそれぞれ違う
通勤はストレスで、オフィスはうるさく気が散るため、リモート環境のほうがよく働ける人もいる。逆に家では洗濯やビデオゲームのような邪魔が多く、オフィスのほうがよい人もいる
細かい管理や継続的な監督が必要な人もいれば、そうした環境でつぶれてしまう人もいる
チームも同様で、対面での相互作用、ブレインストーミング、コーヒーマシンの前での会話が重要なチームもあれば、中央でうまく計画して業務を分担すれば同期の重要性が低いチームもある
結局、経営陣がプロジェクトを計画するときにすべきことは、リモートか非リモートかを盲目的に決めることではなく、その環境に合った人たちでチームを構成することだ
通勤が短い、あるいはその時間が心地よい、運動になるなら、オフィスもよい
しかし汚染と渋滞の中で3時間を過ごさなければならないなら、話はまったく違う
以前は在宅勤務は不可能だという立場だったが、今では可能だと分かっており、この変化はまだ求人票には反映されていないように思える
今の時代に1時間の価値を考えれば、取るに足らないコストではない。休んだり、勉強したり、趣味をしたり、先延ばしに使ったりもできる時間だ
やる気や強い関心ごとがあるなら、その時間を通勤以外に使いたくなる
考えてみると、分かれ目はここにある気がする。役員層は本質的に対人関係中心の業務で生産性が落ちるのを見ており、個人貢献者は主に一人で進める業務で生産性が上がるのを見ている
だから上から降りてくるオフィス復帰命令と摩擦が生じる
全員を飛行機で呼び集めたあと、成果物が同じか、むしろ悪化していても大勝利だと主張する
成果の悪いチームを抱える多くの管理者が、根拠データもなくリモートをスケープゴートにしているように思う
たいていはコスト削減のために経験の浅い人たちでチームを組んだ結果で、あらゆる問題を押し付けるのに都合のよい集団ができたにすぎない
オフィスかリモートかは、チームが自分たちで決められるべきだ
ただし、こうした経営判断のかなりの部分は、不動産投資、人員数、給与、最悪の場合は自尊心のような別の考慮事項とより関係していると思う
チーム単位の管理組織が、そのチームや役割に合った適切な組み合わせを自然に見つけられないのなら、その組織が他の何をうまくできていないのかも見るべきだ
「リモート勤務が生産性を大きく高めるなら、生産性指標も改善するはずだ」という話は、研究手法の上では必ずしもそうではない
たとえばリモート勤務のおかげで、オフィスではできなかった洗濯を並行してこなせるなら、個人の生活全体の生産性は上がるが、その利益は研究には現れない
研究が見ているのは産業生産性であって、業務生産性そのものではない
意思決定者や株主が主に気にするのは会社の収益性だ
業務生産性を改善しないのであれば、意思決定のレベルでリモート勤務に関して重要なのは二つある
A. オフィス空間と従業員の物理的出社に伴うコストを削減する機会がある
B. 米国の正社員の代わりに他国の契約者を採用してコストを下げる機会がある。これは結局、米国労働者の交渉力を弱めるだろう
個人的にはリモート勤務が好きだし利点も信じているが、従業員目線の多くの人はBの存在を認めたがらないように見える
リモート勤務が常態化すれば、取締役会で出てくる中心的な会話は「いいね、これで従業員は会社の時間に洗濯できるな」ではなく、まさにコスト削減と海外人材の活用になる可能性が高い
同僚に直接会うのもよいし、対面で議論するのもよいが、見た目には時間と金の無駄でもある
Webアプリを作る仕事は在宅勤務の影響をほとんど受けないかもしれないが、ゲーム開発のように何かを調整して、すぐ隣の人にコントローラーを渡して「15秒前の調整より感触は良くなった？」と確認しなければならない仕事は、より影響を受けるかもしれない
極端な例では、ライブ演劇を一緒に準備する人たちが、それぞれ自宅からビデオチャットで自分の役割をこなすのは難しいだろう
ゲームに戻ると、ローカルマルチプレイのゲームプレイ調整は、複数人が同じ物理的場所にいることが必要な作業に近い
個人差も大きい。私は一人でいるときより、人の周りにいるときのほうがずっと生産的だ
生産性を1〜10で見ると、チームメイトの隣では9〜10、知らない人がいるカフェでは7、家で一人だと3〜10の間でぶれる
家でも生産性が爆発する瞬間はあるが、私にエネルギーを与えてくれる仲間意識がまったくない
公開初日の夜に満員の映画館で映画を見るのと、大きなテレビで家で見ることの違いに似ているのかもしれない。映画館には家では抜け落ちるエネルギーがあり、私にとってはチームメイトと働くオフィスにもそのエネルギーがある
リモート勤務のほかの利点も過小評価している
誰かは経費報告書を書かなければならない時間に洗濯をするかもしれないが、長い通勤時間も使わずに済む
その結果、ガソリンスタンドに寄ったり車両整備に費やしたりする時間も減る
会社の時間に個人的な雑事をすることは認めるが、リモート勤務で節約できる時間と資源が少なくともその分は相殺してくれる
リモートワークがどうしてより生産的ではありえないのか、よく分からない。
私の友人や同僚の大半は、通勤しない日ごとに少なくとも1時間分の人生を取り戻し、その「余った」時間をさらに働くことに使っている。
人は働きたいものだ。ただ、毎日1時間ずつ渋滞にはまり、駐車場を歩き、エレベーターに乗りたいわけではないだけだ
たいてい私は勤務開始後の2時間で、その後の6時間より多くの仕事をする。
他の人は自分の生体リズムに応じて、別の時間帯のほうが生産的かもしれない。
それだけ長い時間、業務に100%集中し、邪魔も入らないというのは不可能だ。
それに通勤時間は勤務時間に含まれないのだから、この論点はずれている。通勤しないからといってより多く働くのではなく、仕事以外に使える自由時間が増えるだけだ
1日に実際に生産的でいられる時間が60〜120分を超えるのは非常に難しかった。
ビデオゲームをしたり、ギターを弾いたり、動画を見たり、猫をなでたり、皿洗いをしたり、料理をしたり、散歩したりもできるのに、この机に座って仕事をしなければならないというのがうまくいかなかった。
1時間くらい消えても誰にも分からないだろう、を1日に6回やるようになって、本当に嫌だった。
何もしていないのに金をもらっているという罪悪感がものすごく積み重なった。
州で許可された初日にすぐオフィスへ戻り、2021年には数か月間、毎日マスクをして出社した。在宅勤務が代替案だったからだ。
リモートワークを強いられた期間は私の人生で最悪の時期のひとつで、最終的にその仕事を辞める決断にも大きく影響したと思う。
これは私自身以外の誰かや何かについての一般化ではない。在宅勤務がうまく合うならそれでいいが、私には合わない
だから従業員に余分な時間ができても、追加で金を払わない会社にその時間を使うより、家族のような別のものに使う。
リモートワークによる生産性向上は性格と業務の種類に左右されると思う。うまくいく仕事もあれば、そうでない仕事もある。
研究が示すように、純効果は中立だ
出典: https://www.frbsf.org/economic-research/publications/economi...
経済学者が言う生産性とは、具体的には労働時間あたりの産出量を意味する。定量的な概念であって、定性的な概念ではない。
https://www.bls.gov/k12/productivity-101/content/what-is-pro...
一般的な経営幹部がこれを見て、「この拠点の従業員500人のために毎月これだけオフィスに使っているのか。100人規模に縮小して全員を在宅にしよう」と考えないのが心底不思議だ。
毎年数百万ドル節約したと互いにたたえ合って、ボーナスを受け取ればいい。
数年後にうまくいかなければ、またオフィス市場に戻ればいい。
英国の政府機関はオフィスを売却して賃貸に切り替えた。今ではオフィス賃貸業者が需要減少にいら立っている。お気の毒なことだね
私がさまざまな形で関わっている数百のスタートアップのうち、物理的なオフィスがあるところは数えるほどしか知らない。
あと数年もすればFANGやFortune 500も追随する可能性が高く、そうなれば商業用不動産業界が崩壊するかもしれない。実際、社会的にもかなりよい効果がありそうだ
大規模な在宅移行から数年が経ち、一部の経営幹部はうまくいかなかったと見てオフィス復帰を推し進めている。
誤解のないように言うと、在宅勤務の現実は公の議論で見えるものよりはるかに微妙で、合う人もいれば合わない人もいる。
だが、一般的な経営幹部が提案した通りに動いていたとしても、私たちが目にする可視的な結果は、今すでに見ている状況とまったく同じだったように思う
彼らにとっては、その選択肢は存在しないも同然だ
技術PMとして言えば、リモートワークは確かに生産性を高める。
従業員がリモートワークを許可されたとき、より真面目に働く傾向を見てきた。
複雑な問題解決では、人々がより集中し、より楽な状態で取り組めるため、確かな利点になる
リモートでは協業業務が損なわれる。
また、集中業務だけで、誰かが協業なしに遂行できる完全な職務ひとつになるわけではないことも分かっているはずだ。
「部屋の中のひとりの人」神話は文字通り神話であり、よく言っても神話、悪く言えば典型的なアンチパターンだ
会社の他のチームも非常に高い生産性を発揮していた。
今はオフィス復帰が強制され、士気が崩れつつある
マネージャーと合意して週1日のリモートから始め、2日に増やし、最終的には完全リモートになり、その後は世界中を回りながらリモートで働くようになった。
だが一夜にしてそうなったわけではなく、信頼を築く必要があった。
みんなが突然在宅勤務を始めたときは、正直少し不安だった。
可能な人は誰でも選択肢を持つべきだと思うが、まだ自己規律がない、あるいは身につけていない人もいる。
コロナ前、私たちのチームの別の人が私の成功をまねしようとしたが失敗し、オフィスの外では仕事をやり遂げられないことを示した
在宅勤務は洗濯機や食器洗い機に匹敵する発明だと思う。毎日2時間ずつ非生産的な活動に失わずに済むからだ
失われる時間以外にも外部効果が多い
試しに5年間、雇用主が通勤費用を負担するようにすれば、オフィス復帰と在宅勤務のどちらが経済的により妥当かはすぐ明らかになるだろう
雇用主は働いている時間だけでなく、通勤という働こうと費やしている時間にも対価を支払うべきだ
週10〜15時間なら報告書にもかなり早く表れるだろう
ただしインセンティブ設計は厄介だ。企業は交通費予算はその程度しかないとして、職場から10分以内の距離に住むよう求める条件を追加するかもしれない
オフィス復帰と同じく逆効果になるだろうが、企業はリモートワークの代わりにそうしたやり方に固執しそうだ
人それぞれだ。ある人には生産性と幸福を本当に高めてくれる一方、別の人には逆になる
業務成果で平均を取るとほぼ同じになるのは驚くことではない
私は2017年から100%リモート勤務をしてきたが、自分の意思で変えることは絶対にないだろう
家にいつもいるのはあまり好きではない。そうなると妻と何を話せばいいのか？
とはいえ、私はSFまで3時間通勤するような仕事は選ばない。普通は30分程度で、可能なら車より自転車がいい。場所はヨーロッパだ
私にとっても、同じだと言っていた多くの人にとっても、最適解はハイブリッドだ
リモート3日、出社2日。時にはその逆にもなり、その週の仕事次第で変わる
軽い風邪で人にうつしたくないから100%リモートにしなければならない場合でも、2週間後には惨めな気分になる
だからといって再び100%出社勤務にはしないだろう。歩いて行ける職場なら別だが、私のいる場所では近い将来そうはならない
複雑なITプロジェクトの経験からすると、チーム全員がシニアではなく、多くの構造を作らなければならないグリーンフィールド・プロジェクトなら、同じ部屋やオフィスで一緒に働くほうがよいと思う
新しいことに取り組む人は考慮すべき点が多く、一種の心理的な壁を感じることがあるが、経験者と直接議論するほうがビデオ通話より助けになる
アーキテクチャの決定も、候補となる解決策がいくつもあり、それぞれに長所と短所があるなら時間がかかることがある。たとえば、どのメッセージブローカー、HTTPクライアント、ログ・メトリクス収集基盤、SQLデータベースを選ぶかといった問題だ
シニア開発者数名と、できればインフラ担当が同じ部屋にいれば、ずっと楽になる
すでにリリース済みのプロジェクトではアーキテクチャが固まっており、保守や新機能追加にチーム間のコミュニケーションや同期をそれほど必要としないので、リモートでも問題ない
ただし、プロジェクトに慣れていない人や経験が不足している人、あるいはチームにジュニアがいて彼らに良い成果を求める場合は問題になりうる
より単純なプロジェクトでも同じかどうかは分からない
世界で最も複雑なITプロジェクトでさえ一度も直接会わずに回せるのなら、あなたのチームにもできる