Sequoia ArcのProduct-Market-Fitフレームワーク

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Product-Market Fit（PMF）を見つけることは、すべての初期スタートアップにとって中核的な課題である Sequoiaは長年にわたり、pre-seedおよびseed段階の企業とパートナーシップを築く中で、PMFに到達する前にそれを考え、アプローチするさまざまな方法を見てきたその結果、Arc（Sequoiaの初期段階企業向けの企業構築イマーシブプログラム）において、創業者にPMFフレームワークを提供しているこのフレームワークは、PMFを達成したかどうかを診断するというより、PMFの3つの明確なアーキタイプを示すことで、製品が市場でどの位置にあるのかを理解し、会社の運営方法を決める助けとなる 3つのProduct-Market Fitアーキタイプ PMFには、顧客が問題とどう関わっているかに応じて、3つの基本タイプがある 1. 火がついたように切迫した問題（Hair on Fire）顧客にとって明確で緊急性の高いニーズを解決する問題を扱う需要が明白であるため、そのカテゴリーには市場シェアをめぐって競う競合が多い可能性が高い顧客は問題解決のために積極的に動いており、既存製品を比較検討している可能性が高いこのようなダイナミックな状況で成功するには、雑音を超えて際立たなければならないそのための唯一の方法は、最高水準のソリューションを提供することだ最高水準の製品が際立つのは、単により良いからではなく、異なるからである単に速い、あるいは安いだけでは不十分であり、持続可能な優位性を持つには、真に差別化された顧客体験を提供しなければならない 2. 当たり前とされている不便さ（Hard Fact）人生の厳然たる事実として広く受け入れられている悩みを扱うが、それは実際には製品が顧客のために解決できる難しい問題にすぎないと捉える顧客はその問題と共に生きることを半ばあきらめている問題解決のために積極的に動いてはいない現状維持はそういうものだと受け止められ、変化は選択肢ではないように見える予想外のアプローチによって働き方を根底から覆す。事実そのものは変えられなくても、問題は解決できる乗り越えるべき課題は、習慣の力である顧客は現在の行動を変えなければならず、慣性は強い変える価値があるほど問題が重要であり、かつアプローチが十分に新しくなければならない 3. 未来のビジョン（Future Vision）革新的なビジョンによって新しい現実を可能にする概念自体は馴染みがあっても実現不可能に見える場合（核融合由来の豊富で安価なエネルギーのように）や、そもそも誰も想像していなかった場合（iPhoneのように）、顧客にはSFのように聞こえる顧客は問題解決に取り組んでいないだけでなく、問題を認識していないか、解決不可能だと考えているいずれにせよ障壁は不信感である。顧客は、その製品がしばしば独自のエコシステムを持つ、まったく新しいパラダイムを体現していると信じなければならない（iPhoneは単なるデバイスではなく、インターネットとの新しい関わり方であるApp Storeだった。Teslaは単なる自動車ではなく、カメラと自動運転ソフトウェアのネットワークによる新しい運転体験である）顧客は、そのパラダイムと可能性に魅力を感じなければならないこの道筋はしばしば長く、商業的機会を含む正しいルートを見つけることがたいてい重要になる各ルートでの運営方法これらのアーキタイプを理解すると、自社がどのルートを進んでいるのか把握できる Arcで出会った多くの創業者は、自分たちは「火がついたように切迫した問題」のルートを進むべきだと想定している顧客が必要としているものに耳を傾けよ、という格言を深く受け入れているからだそれは良い助言だが、「当たり前とされている不便さ」や「未来のビジョン」の力学も、PMFを見つけるための実行可能な選択肢だと気づくことが多い顧客がこの問題とどのような関係を結んでいるか（そしてソリューションをどう感じるか）によって、ルートは定義されるどのルートでも成功は可能だが、それぞれには理解が不可欠な固有の運営優先順位があるルート1 - 火がついたように切迫した問題「火がついたように切迫した問題」のルートでは、優れた製品と優れたGo-to-Marketの取り組みの両方を素早く必要とするこのソリューション、販売、スピードの組み合わせが、競争を打ち破る鍵になるこのタイプで成功する企業の特徴は、競合を積極的に引き離していく能力にある Hair on Fireのケーススタディ - Wiz Assaf RappaportとWizの共同創業者たちは、以前に一緒にAdallomを立ち上げていた新会社ではクラウドインフラのセキュリティ問題に注目したが、そこはすでにPalo Alto Networksのような既存企業や、Orca Securityのようなスタートアップが製品を提供する混雑した市場だったしかしCISOにインタビューすると、このテーマは誰のウィッシュリストでも常に上位に挙がっていた大きな市場に明白な需要はあったが、差別化の機会を見つけるには多少の工夫が必要だったほとんどのクラウドセキュリティ製品はエージェントに依存していた。これは監視のためにすべてのサーバーにインストールする必要があるソフトウェアである Wizは、摩擦と煩雑さを減らすだけでなく、脆弱性をより効果的に露出させる「エージェントレス」なソリューションを考案したさらに、一度接続するだけで、15分の顧客デモの過程でこうした脆弱性を可視化できた Assafと彼のチームは、競合を積極的に引き離した。エンジニアはイスラエル時間の日中に製品を作り、夜（米国の昼間）には営業担当として二役をこなしたわずか1四半期で0ドルから280万ドルへ成長し、18か月で年間経常収益1億ドルを達成して、史上最速クラスで成長したソフトウェア企業となった Hair on Fireのケーススタディ - Rippling Parker ConradがRipplingを設立したとき、彼は大きな「火がついたように切迫した問題」市場に参入していたすべての企業にHRソフトウェアが必要であり、その切迫感は熾烈な競争に反映されていた。すでに少なくとも6社の既存企業が市場シェアを争っていた実際、そのうちの1社はParkerの前会社であるZenefitsだったなぜその苦しい市場に挑むのか。それは彼の深い専門性によって、何をどう変えるべきかを理解していたからだ他のベンダーがHRと福利厚生のための単一プラットフォームを提供しようとして異質なデータセットをつなぎ合わせていたのに対し、Ripplingのアプローチは統合データベースを構築することだったこの従業員データの基盤レイヤーは、福利厚生から経費、デバイス管理に至るまで、従業員体験のあらゆる側面へと「波及」させることができた彼らの技術的優位性は、HR、財務、IT管理者向けに差別化された体験を生み出し、それによってRipplingは既存企業の中で際立ち、市場シェアを急速に拡大できたさらに、最も広範な従業員体験をバンドル提供する戦略は、新規参入者が価格を武器にしにくい「火がついたように切迫した問題」の力学においても価格決定力をもたらしたルート2 - 当たり前とされている不便さ「当たり前とされている不便さ」のルートでは、顧客が現在のプロセスへの向き合い方を見直し、変更するよう促す必要があるそのためには、まず市場を教育し、その後で機会を捉えなければならない Hard Factのケーススタディ - Uber 新しいアプローチは、既存市場を置き換えることもできる（SalesforceがCRMをクラウドへ移したように）し、新しい市場を生み出すこともできる（Uberがタクシー体験をライドシェアのマーケットプレイスとして再構想したように）いずれの場合でも、「当たり前とされている不便さ」のルートでは競争が少ない可能性が高い。現状維持を変える難しさが、他の創業者にその問題への挑戦をためらわせるからだ成功するためにUberは、無数の一般人に見知らぬ人を乗せるよう説得するだけでなく、タクシー組合、地域規制、労働法にも向き合わなければならなかった他の人々がそうした困難を本能的に避けるということは、より多くのグリーンフィールド機会を得られる可能性が高いことを意味する Hard Factのケーススタディ - Block Block（当時はSquare）が最初にローンチしたとき、彼らが扱っていた当たり前とされている不便さは広く知られ、認識されていた。「現金のみ」である多くの小規模事業者やファーマーズマーケットでは、クレジットカードを受け付ける手段がなかった消費者はATMを探して苦労して歩き回り、商人はしばしば販売機会を逃していた Jack DorseyとJim McKelveyの独自の洞察は、当時ちょうど普及し始めていたスマートフォンを、実質的にモバイルクレジットカード端末へ変えられるというものだった Squareは、人生の当然の事実と見なされていたものが、実は自分たちが解決できる難題だと気づいたしかし成功するには、人々に、もはやその痛みと共に生きる必要はないと理解してもらい、Squareのソリューションを十分に信頼して新しいやり方を採用してもらう必要があったその気づきを喚起し、製品を広める初期採用者を獲得するため、Squareは初期段階でハードウェアとソフトウェアを商人に無料提供し、ビジネスモデルは後で見つけることを決めた最終的にSquareは新しい標準になった Hard Factのケーススタディ - HubSpot 2006年当時、マーケティングは主に広告、ダイレクトメール、テレマーケティングで構成されていたこれらはすべて高コストチャネルだったため、小規模事業者には不利だった Brian HalliganとDharmesh Shahは、そこに新しい方法があると気づいた。小さな企業でも、急速に成熟しつつあったインターネット（ブログ、ソーシャルメディア、SEO、メールニュースレター）の特性を活用すれば、従来チャネルの一部のコストで対象に到達できた HubSpotのコンテンツ、SEO、メール管理ツール群は、顧客のためにこの問題を解決したしかし、顧客がそのアプローチを信じて製品を採用し始めるには、HubSpotは顧客の頭の中に新しいやり方を具体化しなければならなかった。既存の方法は壊れていて、より良いものに置き換えられると認識してもらう必要があった彼らは自分たちの新しい方法に「インバウンドマーケティング」という言葉を与え、さらにその本まで書くことで、それを実行した彼らは市場教育にあまりにも効果的で、そのアイデアは広まり、中小企業の世界にマーケティング革命を起こし、HubSpotをPMFのさらに先へ押し上げたルート3 - 未来のビジョン「未来のビジョン」のルートは、失敗する可能性が最も高く、成功する可能性が最も低い一方で、潜在的には最大の報酬を得られるこのルートを進むには、長い旅路に向けて最高の人材を惹きつけ、維持できる忍耐力と能力が必要である Future Visionのケーススタディ - NVidia 哲学者セーレン・キルケゴールは「人生は後ろを振り返ることでしか理解できないが、前を見ながら生きなければならない」と語った NvidiaのJensen Huangのような「未来のビジョン」型の創業者は、会社設立時の野心に到達するまで30年にわたる険しい道を歩んできたため、この言葉に共感するだろう Nvidiaの初期ビジョンは、コンピュータ利用体験を変革する3DグラフィックスチップによってPCの性能を高めることだった Nvidiaが最初のチップを出したとき、それは時代を先取りしすぎていて、誰もそれを何に使えばよいのかわからなかった GPUが魅力的な新たな可能性をもたらしたビデオゲームという産業でPMFを見つけるまでに、6年と3つの製品ラインを要した Nvidiaの当初の野心はビデオゲーム産業に限定されたものではなかったが、PCとXboxの両方を支えるGPUによって、ゲーム革新の代名詞となった Nvidiaを収益化とIPOへ導いたこの非常に生産的な中継地点がなければ、今日のAI革命を支えるほど長く生き残れなかっただろう実際、ゲーム分野でPMFを見つける前、彼らは倒産寸前だった創業から30年が経った今、NvidiaはGPUによってデータセンターからクラウドコンピューティングまであらゆるものを変え、新しいコンピューティングパラダイムを可能にしている Future Visionのケーススタディ - Google Glass PMFを見つけられなかった「未来のビジョン」製品は、しばしば「早すぎた」と表現されるたとえばGoogle Glassの発売から11年が経ったが、拡張現実はまだ主流になっていないだからこそ、「未来のビジョン」アーキタイプでは、旅路の途中にある商業的牽引力を持つ中継地点を見つけることが非常に重要なのだあなたのビジョンが正しく、実行可能な道筋を見つけられるなら、時間は味方になる。世界がそのパラダイムを受け入れていく間に、圧倒的な先行者利益を享受できるしかし、正しい中継地点を見つけるのは難しいキルケゴールが言うように、「前を見ながら」、不完全な情報の中で行動しなければならず、落とし穴はたいてい後からの方が明白に見える多くの場合、正しい道を見つけるということは、自分たちが生み出す技術と、自分たちが奉仕する市場の両方において、予想外の転換を受け入れることを意味する Future Visionのケーススタディ - OpenAI OpenAIは、現代でもっとも興味深い「未来のビジョン」の物語のひとつであるそのビジョンは、技術分野で長らく実現不可能な夢と考えられてきた人工汎用知能（AGI）を、人類の利益のために実現することだそのため創業者たちは、企業の利益動機が人類への利益という使命を損なうと考え、非営利団体として出発したしかし数年後、彼らは、大規模言語モデルを革新するのに必要な計算コストが、最もつながりの強い非営利団体の資金調達能力さえ上回ることに気づいた営利部門への転換が必要だったより伝統的なスタートアップ構造を採用したことで、資金調達だけでなく製品ローンチへの期待も生まれ、その結果ChatGPTが誕生した ChatGPTは、「見るまで欲しいとは思わなかった」というiPhone型のパラダイムで即座にPMFを見つけた 2022年、生成AIに対する消費者需要はごくわずかだった 2023年、OpenAIは16億ドルを売り上げた ChatGPTは前例のない速さで採用されたコンシューマー向けテック製品ではあるが、OpenAIにとっては真の野心へ向かう道の途中にある、必要な中継地点であるまとめこの3つのルートのフレームワークを使えば（そして、どのルートも他より優れているわけではないと念頭に置けば）、自分の製品が世界の中でどこに位置しているのかを振り返ることができるあなたはどのルートを進んでいるのか。顧客は、あなたが解決している問題とどのような関係を結んでいるのか正しいカテゴリーの力学を考えられているか。運営上の優先順位は何かスピードと規模を最適化すべきか、初期採用者に気づきを与えるべきか、それとも旅路の中継地点を戦略的に設定すべきか探究は続かなければならない実務は常に理論より複雑であり、この考え方を現実に適用する際に念頭に置くべき重要なニュアンスがいくつかある製品と市場の関係性の力学の流動性製品と市場の関係性の力学は流動的である時間の経過とともに、多くの企業は新製品を導入したり、既存製品や根本的な問題に対する顧客の態度が変化したりすることで、あるルートから別のルートへ移動する一部の企業は同時に2つのルートにまたがることもあるこのフレームワークの目的は、ルートを取り返しがつかないほど固定することではないどれか1つのルートと自分を過度に同一視するのは誤りである AppleのProduct-Market Fitルートの変化 AppleはFuture Visionから始まった 1978年にSequoiaへ送った最初のメモでは、家庭用コンピュータへの需要がまったくないことを認めていた 80年代に想像力をかき立てて人気を得るにつれ、パーソナルコンピュータというカテゴリーはもはやFuture Visionではなくなった 1998年のiMac発売により、Appleは、コンピュータがますます普及する一方で無機質であるというHard Factを解決した iPhoneは、2007年にSteve Jobsが発表した時点で、Future Visionとして即座にPMFを見つけたスマートフォンというカテゴリーは急速にHair on Fireの力学へ移行し、多くの新しいスマートフォンが市場に参入した Appleはカテゴリーを定義し、正しい方向性を示し、なおかつ革新を続けることで優位を保つことができた今日、AppleはApple Vision Proで新たなFuture Visionを提示しているこのデバイスは、iPhone向けに開発されたセンサーの10倍の進化を活用しているある製品のPMFの旅路の結実が、次の製品の種になることがある Apple Vision Proは、私たちがまだ想像できないまったく新しい体験を可能にし、数年後には完全にHair on Fireのルートへ入るのだろうか。時間がそれを示すだろう Product-Market Fitルートの進化伝説的な企業は、Product-Market Fitのあるルートから別のルートへと進化する複数の製品ラインを編み上げていくある製品が停滞しても、次の製品が上昇し始めることがあるこのフレームワークを使えば、このサイクルのどの段階にいても方向性を見定められる PMFは到達すべき目的地のように見えるかもしれないが、到達後もそれを維持し拡張していくことは、会社が存在する限り続く継続的なクエストである

(sequoiacap.com)

27 ポイント投稿者 xguru 2024-04-15 | 2件のコメント | WhatsAppで共有

Product-Market Fit（PMF）を見つけることは、すべての初期スタートアップにとって中核的な課題である
Sequoiaは長年にわたり、pre-seedおよびseed段階の企業とパートナーシップを築く中で、PMFに到達する前にそれを考え、アプローチするさまざまな方法を見てきた
その結果、Arc（Sequoiaの初期段階企業向けの企業構築イマーシブプログラム）において、創業者にPMFフレームワークを提供している
このフレームワークは、PMFを達成したかどうかを診断するというより、PMFの3つの明確なアーキタイプを示すことで、製品が市場でどの位置にあるのかを理解し、会社の運営方法を決める助けとなる

3つのProduct-Market Fitアーキタイプ

PMFには、顧客が問題とどう関わっているかに応じて、3つの基本タイプがある

1. 火がついたように切迫した問題（Hair on Fire）

顧客にとって明確で緊急性の高いニーズを解決する問題を扱う
需要が明白であるため、そのカテゴリーには市場シェアをめぐって競う競合が多い可能性が高い
顧客は問題解決のために積極的に動いており、既存製品を比較検討している可能性が高い
このようなダイナミックな状況で成功するには、雑音を超えて際立たなければならない
そのための唯一の方法は、最高水準のソリューションを提供することだ
最高水準の製品が際立つのは、単により良いからではなく、異なるからである
単に速い、あるいは安いだけでは不十分であり、持続可能な優位性を持つには、真に差別化された顧客体験を提供しなければならない

2. 当たり前とされている不便さ（Hard Fact）

人生の厳然たる事実として広く受け入れられている悩みを扱うが、それは実際には製品が顧客のために解決できる難しい問題にすぎないと捉える
顧客はその問題と共に生きることを半ばあきらめている
問題解決のために積極的に動いてはいない
現状維持はそういうものだと受け止められ、変化は選択肢ではないように見える
予想外のアプローチによって働き方を根底から覆す。事実そのものは変えられなくても、問題は解決できる
乗り越えるべき課題は、習慣の力である
顧客は現在の行動を変えなければならず、慣性は強い
変える価値があるほど問題が重要であり、かつアプローチが十分に新しくなければならない

3. 未来のビジョン（Future Vision）

革新的なビジョンによって新しい現実を可能にする
概念自体は馴染みがあっても実現不可能に見える場合（核融合由来の豊富で安価なエネルギーのように）や、そもそも誰も想像していなかった場合（iPhoneのように）、顧客にはSFのように聞こえる
顧客は問題解決に取り組んでいないだけでなく、問題を認識していないか、解決不可能だと考えている
いずれにせよ障壁は不信感である。顧客は、その製品がしばしば独自のエコシステムを持つ、まったく新しいパラダイムを体現していると信じなければならない（iPhoneは単なるデバイスではなく、インターネットとの新しい関わり方であるApp Storeだった。Teslaは単なる自動車ではなく、カメラと自動運転ソフトウェアのネットワークによる新しい運転体験である）
顧客は、そのパラダイムと可能性に魅力を感じなければならない
この道筋はしばしば長く、商業的機会を含む正しいルートを見つけることがたいてい重要になる

各ルートでの運営方法

これらのアーキタイプを理解すると、自社がどのルートを進んでいるのか把握できる
Arcで出会った多くの創業者は、自分たちは「火がついたように切迫した問題」のルートを進むべきだと想定している
顧客が必要としているものに耳を傾けよ、という格言を深く受け入れているからだ
それは良い助言だが、「当たり前とされている不便さ」や「未来のビジョン」の力学も、PMFを見つけるための実行可能な選択肢だと気づくことが多い
顧客がこの問題とどのような関係を結んでいるか（そしてソリューションをどう感じるか）によって、ルートは定義される
どのルートでも成功は可能だが、それぞれには理解が不可欠な固有の運営優先順位がある

ルート1 - 火がついたように切迫した問題

「火がついたように切迫した問題」のルートでは、優れた製品と優れたGo-to-Marketの取り組みの両方を素早く必要とする
このソリューション、販売、スピードの組み合わせが、競争を打ち破る鍵になる
このタイプで成功する企業の特徴は、競合を積極的に引き離していく能力にある

Hair on Fireのケーススタディ - Wiz

Assaf RappaportとWizの共同創業者たちは、以前に一緒にAdallomを立ち上げていた
新会社ではクラウドインフラのセキュリティ問題に注目したが、そこはすでにPalo Alto Networksのような既存企業や、Orca Securityのようなスタートアップが製品を提供する混雑した市場だった
しかしCISOにインタビューすると、このテーマは誰のウィッシュリストでも常に上位に挙がっていた
大きな市場に明白な需要はあったが、差別化の機会を見つけるには多少の工夫が必要だった
ほとんどのクラウドセキュリティ製品はエージェントに依存していた。これは監視のためにすべてのサーバーにインストールする必要があるソフトウェアである
Wizは、摩擦と煩雑さを減らすだけでなく、脆弱性をより効果的に露出させる「エージェントレス」なソリューションを考案した
さらに、一度接続するだけで、15分の顧客デモの過程でこうした脆弱性を可視化できた
Assafと彼のチームは、競合を積極的に引き離した。エンジニアはイスラエル時間の日中に製品を作り、夜（米国の昼間）には営業担当として二役をこなした
わずか1四半期で0ドルから280万ドルへ成長し、18か月で年間経常収益1億ドルを達成して、史上最速クラスで成長したソフトウェア企業となった

Hair on Fireのケーススタディ - Rippling

Parker ConradがRipplingを設立したとき、彼は大きな「火がついたように切迫した問題」市場に参入していた
すべての企業にHRソフトウェアが必要であり、その切迫感は熾烈な競争に反映されていた。すでに少なくとも6社の既存企業が市場シェアを争っていた
実際、そのうちの1社はParkerの前会社であるZenefitsだった
なぜその苦しい市場に挑むのか。それは彼の深い専門性によって、何をどう変えるべきかを理解していたからだ
- 他のベンダーがHRと福利厚生のための単一プラットフォームを提供しようとして異質なデータセットをつなぎ合わせていたのに対し、Ripplingのアプローチは統合データベースを構築することだった
この従業員データの基盤レイヤーは、福利厚生から経費、デバイス管理に至るまで、従業員体験のあらゆる側面へと「波及」させることができた
彼らの技術的優位性は、HR、財務、IT管理者向けに差別化された体験を生み出し、それによってRipplingは既存企業の中で際立ち、市場シェアを急速に拡大できた
さらに、最も広範な従業員体験をバンドル提供する戦略は、新規参入者が価格を武器にしにくい「火がついたように切迫した問題」の力学においても価格決定力をもたらした

ルート2 - 当たり前とされている不便さ

「当たり前とされている不便さ」のルートでは、顧客が現在のプロセスへの向き合い方を見直し、変更するよう促す必要がある
そのためには、まず市場を教育し、その後で機会を捉えなければならない

Hard Factのケーススタディ - Uber

新しいアプローチは、既存市場を置き換えることもできる（SalesforceがCRMをクラウドへ移したように）し、新しい市場を生み出すこともできる（Uberがタクシー体験をライドシェアのマーケットプレイスとして再構想したように）
いずれの場合でも、「当たり前とされている不便さ」のルートでは競争が少ない可能性が高い。現状維持を変える難しさが、他の創業者にその問題への挑戦をためらわせるからだ
成功するためにUberは、無数の一般人に見知らぬ人を乗せるよう説得するだけでなく、タクシー組合、地域規制、労働法にも向き合わなければならなかった
他の人々がそうした困難を本能的に避けるということは、より多くのグリーンフィールド機会を得られる可能性が高いことを意味する

Hard Factのケーススタディ - Block

Block（当時はSquare）が最初にローンチしたとき、彼らが扱っていた当たり前とされている不便さは広く知られ、認識されていた。「現金のみ」である
多くの小規模事業者やファーマーズマーケットでは、クレジットカードを受け付ける手段がなかった
消費者はATMを探して苦労して歩き回り、商人はしばしば販売機会を逃していた
Jack DorseyとJim McKelveyの独自の洞察は、当時ちょうど普及し始めていたスマートフォンを、実質的にモバイルクレジットカード端末へ変えられるというものだった
Squareは、人生の当然の事実と見なされていたものが、実は自分たちが解決できる難題だと気づいた
しかし成功するには、人々に、もはやその痛みと共に生きる必要はないと理解してもらい、Squareのソリューションを十分に信頼して新しいやり方を採用してもらう必要があった
その気づきを喚起し、製品を広める初期採用者を獲得するため、Squareは初期段階でハードウェアとソフトウェアを商人に無料提供し、ビジネスモデルは後で見つけることを決めた
最終的にSquareは新しい標準になった

Hard Factのケーススタディ - HubSpot

2006年当時、マーケティングは主に広告、ダイレクトメール、テレマーケティングで構成されていた
これらはすべて高コストチャネルだったため、小規模事業者には不利だった
Brian HalliganとDharmesh Shahは、そこに新しい方法があると気づいた。小さな企業でも、急速に成熟しつつあったインターネット（ブログ、ソーシャルメディア、SEO、メールニュースレター）の特性を活用すれば、従来チャネルの一部のコストで対象に到達できた
HubSpotのコンテンツ、SEO、メール管理ツール群は、顧客のためにこの問題を解決した
しかし、顧客がそのアプローチを信じて製品を採用し始めるには、HubSpotは顧客の頭の中に新しいやり方を具体化しなければならなかった。既存の方法は壊れていて、より良いものに置き換えられると認識してもらう必要があった
彼らは自分たちの新しい方法に「インバウンドマーケティング」という言葉を与え、さらにその本まで書くことで、それを実行した
彼らは市場教育にあまりにも効果的で、そのアイデアは広まり、中小企業の世界にマーケティング革命を起こし、HubSpotをPMFのさらに先へ押し上げた

ルート3 - 未来のビジョン

「未来のビジョン」のルートは、失敗する可能性が最も高く、成功する可能性が最も低い一方で、潜在的には最大の報酬を得られる
このルートを進むには、長い旅路に向けて最高の人材を惹きつけ、維持できる忍耐力と能力が必要である

Future Visionのケーススタディ - NVidia

哲学者セーレン・キルケゴールは「人生は後ろを振り返ることでしか理解できないが、前を見ながら生きなければならない」と語った
NvidiaのJensen Huangのような「未来のビジョン」型の創業者は、会社設立時の野心に到達するまで30年にわたる険しい道を歩んできたため、この言葉に共感するだろう
Nvidiaの初期ビジョンは、コンピュータ利用体験を変革する3DグラフィックスチップによってPCの性能を高めることだった
Nvidiaが最初のチップを出したとき、それは時代を先取りしすぎていて、誰もそれを何に使えばよいのかわからなかった
GPUが魅力的な新たな可能性をもたらしたビデオゲームという産業でPMFを見つけるまでに、6年と3つの製品ラインを要した
Nvidiaの当初の野心はビデオゲーム産業に限定されたものではなかったが、PCとXboxの両方を支えるGPUによって、ゲーム革新の代名詞となった
Nvidiaを収益化とIPOへ導いたこの非常に生産的な中継地点がなければ、今日のAI革命を支えるほど長く生き残れなかっただろう
実際、ゲーム分野でPMFを見つける前、彼らは倒産寸前だった
創業から30年が経った今、NvidiaはGPUによってデータセンターからクラウドコンピューティングまであらゆるものを変え、新しいコンピューティングパラダイムを可能にしている

Future Visionのケーススタディ - Google Glass

PMFを見つけられなかった「未来のビジョン」製品は、しばしば「早すぎた」と表現される
たとえばGoogle Glassの発売から11年が経ったが、拡張現実はまだ主流になっていない
だからこそ、「未来のビジョン」アーキタイプでは、旅路の途中にある商業的牽引力を持つ中継地点を見つけることが非常に重要なのだ
あなたのビジョンが正しく、実行可能な道筋を見つけられるなら、時間は味方になる。世界がそのパラダイムを受け入れていく間に、圧倒的な先行者利益を享受できる
しかし、正しい中継地点を見つけるのは難しい
キルケゴールが言うように、「前を見ながら」、不完全な情報の中で行動しなければならず、落とし穴はたいてい後からの方が明白に見える
多くの場合、正しい道を見つけるということは、自分たちが生み出す技術と、自分たちが奉仕する市場の両方において、予想外の転換を受け入れることを意味する

Future Visionのケーススタディ - OpenAI

OpenAIは、現代でもっとも興味深い「未来のビジョン」の物語のひとつである
そのビジョンは、技術分野で長らく実現不可能な夢と考えられてきた人工汎用知能（AGI）を、人類の利益のために実現することだ
そのため創業者たちは、企業の利益動機が人類への利益という使命を損なうと考え、非営利団体として出発した
しかし数年後、彼らは、大規模言語モデルを革新するのに必要な計算コストが、最もつながりの強い非営利団体の資金調達能力さえ上回ることに気づいた
営利部門への転換が必要だった
より伝統的なスタートアップ構造を採用したことで、資金調達だけでなく製品ローンチへの期待も生まれ、その結果ChatGPTが誕生した
ChatGPTは、「見るまで欲しいとは思わなかった」というiPhone型のパラダイムで即座にPMFを見つけた
2022年、生成AIに対する消費者需要はごくわずかだった
2023年、OpenAIは16億ドルを売り上げた
ChatGPTは前例のない速さで採用されたコンシューマー向けテック製品ではあるが、OpenAIにとっては真の野心へ向かう道の途中にある、必要な中継地点である

まとめ

この3つのルートのフレームワークを使えば（そして、どのルートも他より優れているわけではないと念頭に置けば）、自分の製品が世界の中でどこに位置しているのかを振り返ることができる
あなたはどのルートを進んでいるのか。顧客は、あなたが解決している問題とどのような関係を結んでいるのか
正しいカテゴリーの力学を考えられているか。運営上の優先順位は何か
スピードと規模を最適化すべきか、初期採用者に気づきを与えるべきか、それとも旅路の中継地点を戦略的に設定すべきか

探究は続かなければならない

実務は常に理論より複雑であり、この考え方を現実に適用する際に念頭に置くべき重要なニュアンスがいくつかある

製品と市場の関係性の力学の流動性

製品と市場の関係性の力学は流動的である
時間の経過とともに、多くの企業は新製品を導入したり、既存製品や根本的な問題に対する顧客の態度が変化したりすることで、あるルートから別のルートへ移動する
一部の企業は同時に2つのルートにまたがることもある
このフレームワークの目的は、ルートを取り返しがつかないほど固定することではない
どれか1つのルートと自分を過度に同一視するのは誤りである

AppleのProduct-Market Fitルートの変化

AppleはFuture Visionから始まった
1978年にSequoiaへ送った最初のメモでは、家庭用コンピュータへの需要がまったくないことを認めていた
80年代に想像力をかき立てて人気を得るにつれ、パーソナルコンピュータというカテゴリーはもはやFuture Visionではなくなった
1998年のiMac発売により、Appleは、コンピュータがますます普及する一方で無機質であるというHard Factを解決した
iPhoneは、2007年にSteve Jobsが発表した時点で、Future Visionとして即座にPMFを見つけた
スマートフォンというカテゴリーは急速にHair on Fireの力学へ移行し、多くの新しいスマートフォンが市場に参入した
Appleはカテゴリーを定義し、正しい方向性を示し、なおかつ革新を続けることで優位を保つことができた
今日、AppleはApple Vision Proで新たなFuture Visionを提示している
このデバイスは、iPhone向けに開発されたセンサーの10倍の進化を活用している
ある製品のPMFの旅路の結実が、次の製品の種になることがある
Apple Vision Proは、私たちがまだ想像できないまったく新しい体験を可能にし、数年後には完全にHair on Fireのルートへ入るのだろうか。時間がそれを示すだろう

Product-Market Fitルートの進化

伝説的な企業は、Product-Market Fitのあるルートから別のルートへと進化する複数の製品ラインを編み上げていく
ある製品が停滞しても、次の製品が上昇し始めることがある
このフレームワークを使えば、このサイクルのどの段階にいても方向性を見定められる
PMFは到達すべき目的地のように見えるかもしれないが、到達後もそれを維持し拡張していくことは、会社が存在する限り続く継続的なクエストである

2件のコメント

verlin 2024-04-21

開発以外にも、こういう文章もとても良いと思います。これからも続けて投稿してください〜

xguru 2024-04-15

First Round CapitalのProduct-Market-Fitを見つけるフレームワーク
 Product/Market Fit (PMF)のためのロードマップ

Product Market Fitとはどんな感覚なのか？
Product-Market Fitの4つの種類