非インド系従業員への差別で陪審評決を受けたCognizant

• シリコンバレーやBay Areaの企業が外部の人材供給に依存するなか、Cognizantが非インド系従業員を差別したとする集団訴訟で陪審評決を受けた
• 原告側は、同社がH-1Bビザ手続きを乱用してインド出身のビザ保有者を優先配置し、非インド系従業員をプロジェクトから排除したとみている
• 一部の従業員はプロジェクトから外された後にbench状態のままとなり、会社の方針により一定期間後に解雇されたことが、訴訟の重要な根拠となった
• Cognizantは評決に失望しており、控訴すると表明し、すべての従業員に平等な雇用機会を提供していると反論した
• 陪審は懲罰的損害賠償の適用を勧告しており、H-1Bによる技術人材供給と外注業者の慣行をめぐる議論が再び強まっている

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Cognizantと陪審評決

• CognizantはChennaiで設立され、現在はNew Jerseyに本社を置く企業で、シリコンバレーのテック業界やBay Areaの雇用主に多くの技術人材を供給している
• Los Angelesの米連邦裁判所での集団訴訟で、陪審はCognizantが非インド系労働者を意図的に差別したと判断した
• 事件の中心には、同社がH-1Bビザを人員運用にどう使っていたかがある
  • H-1Bは専門技術を持つ労働者向けのビザ
  • シリコンバレー企業は、トップ人材の確保だけでなく、Cognizantのような人材供給業者を通じた比較的低い職位の人材確保にもH-1Bを多用している

原告が主張した差別の構図

• 2017年、米国生まれの労働者3人がCognizantを相手取って訴訟を起こした
  • CaliforniaのVartan Piroumian
  • ArizonaのChristy Palmer
  • TexasのEdward Cox
• その後、フランス出身の永住権保持者Jean-Claude Franchittiが原告に加わった
• 原告側は、Cognizantが非インド系従業員をプロジェクトから外してbench状態に置き、その後、会社の方針を根拠に解雇したと主張している
• インド出身の従業員が新たな米国内ポジションに優先的に配置され、非インド系従業員が不均衡にbenchへ追いやられた点が訴訟の核心となっている

H-1BとBay Areaの雇用構造

• Howard University教授のRon Hiraは原告側証人として参加し、連邦政府のデータ上、Cognizantが毎年数百人のインド国籍者向けにH-1Bビザを取得し、Bay Areaの職に配置していると述べた
• 2023年のデータには、CognizantがH-1B保有者をGoogle、Meta、Apple、PG&E、Kaiser Permanente、WalmartなどBay Areaの雇用主に配置した事例が含まれる
• H-1Bは政治的争点となっており、批判者は米国人労働者の置き換えのような乱用を問題視している
• テック業界は、新規ビザの年間上限を85,000件より引き上げるためにロビー活動を行っている
• Bay Area Councilの最近の調査によると、2019年にBay Area企業で働くことを承認されたH-1B外国人はほぼ60,000人で、その大半はインド出身だった

「存在しない仕事」に結びついたビザ申請

• 原告側は、Cognizantがインド人労働者を優遇して可能な限り多くのビザを確保しようとし、「存在しない仕事」に結びついたビザ申請によってH-1Bの主要な受益者になったと主張している
• Hiraによれば、H-1Bの規則では企業はビザ保有者が実際に就く仕事を持っていなければならない
• 存在しない仕事のためのビザ確保は、「実際に必要な1人の労働者」を探している企業を押しのけることになるとHiraは述べた
• 原告側は、Cognizantが大量のH-1Bビザを確保し、米企業で機会が生じた際に配置するためのインド国籍者のrobust inventoryを構築していたとみている

個別原告の事例

• Vartan Piroumian

  • 2012年にCognizantへ入社した経験豊富なソフトウェアエンジニアで、顧客先ポジションから繰り返し早期に外され、より資格の低いインド人従業員に置き換えられたと原告側は主張している
  • 2017年半ばにbench状態となり、benchが5週間を超えると解雇するという会社方針に基づいて6週間後に解雇されたとされる

• Edward Cox

  • 数十年の経験を持つ従業員で、2014年にCognizantへ入社し、2017年1月にbench状態となった
  • 複数の公開ポジションの面接を受けたが、より資格の低いインド人従業員が選ばれ、その年の4月にbench状態のまま解雇されたと原告側は主張している

• Christy Palmer

  • 2012年に採用され、bench状態ではなかったが、プロジェクトから繰り返し外され、インド人従業員に置き換えられたと主張している
  • TucsonからCaliforniaへの強制転勤の後、さらにCognizantの要請でCaliforniaからPhoenixへ移った後も同じことがあったとしている
  • チーム会議の大半から意図的に排除され、招待された数少ない会議でも、インド人管理職が彼女の発言時に背を向けたと主張している
  • 差別と敵対的な職場環境のため、2016年に退職せざるを得なかったと述べている

• Jean-Claude Franchitti

  • 計算機科学の博士号を持つ従業員で、2007年に採用され、Cognizantで9年間directorおよびexecutiveとして勤務した
  • 新規ビジネスを獲得すると、彼のグループにはすでに米国内で働ける非インド系従業員がいたにもかかわらず、管理職がインド出身のビザ保有従業員で顧客プロジェクトを埋めたと主張している
  • 存在しない仕事のためのH-1B申請を支える数百件の虚偽の招待状に署名するよう求められたことに繰り返し抗議した後、2016年に解雇されたとしている

Cognizantの反論と損害賠償勧告

• Cognizantは評決に失望しており、控訴すると表明した
• 同社は、すべての従業員に平等な雇用機会を提供し、帰属意識を促す多様で包摂的な職場を築いていると反論した
• また、従業員が価値を認められ、成長し成功する機会を持てるようにしており、差別を容認せず、関連する主張を真摯に扱っていると述べた
• 陪審は、裁判所がCognizantに懲罰的損害賠償を科すよう勧告した

[GN⁺]

Hacker News のコメント

• こうした企業では、多くの非インド系応募者がカルチャーフィットしないという理由で落とされているように思う。下で説明するように露骨な人種差別とは少し違うが、結果として同じ効果を生む可能性は高い。
  インド人として見ると、集団主義と権威者への服従が美徳として教えられることが多い。そのため雇用主は、長時間労働、倫理的境界の侵害、「よくない」要求のようなものを引き出しやすくなる。
  逆に欧米社会は概して個人主義と自律性を重んじるため、インド人の採用マネージャーが完全な服従ではない態度を脅威と見なし、その候補者を拒否すると衝突が起きる。

  • ここにはかなり興味深いが、議論を呼びそうなテーマがある。
    非インド人として、職場で言及されているようなインド文化の雰囲気にはある程度慣れているし、正直なところ、シニアプロダクトマネージャーのような役割に応募する際、採用マネージャーがインドで生まれ育った人なら、そのリスクにはかなり慎重になると思う。
    ただ、権力関係が相手に有利な状況で、こうした態度は「偏見」なのか、それとも単なる「警戒」なのかは曖昧だ。
  • 記事では、シニアソフトウェア開発者たちが解雇され、より能力の低いインド人に置き換えられたと明記されている。これはカルチャーの問題ではなく、人種差別と強欲の組み合わせだ。立場が逆なら人種差別だと叫ばれていただろう。
  • 「集団主義と権威者への服従が美徳として教えられる」なら、インド人の乗務員が操縦する飛行機には絶対に乗りたくない。
    機長に異議を唱えられないなら、飛行機は墜落するということだ。
  • 他のアジア諸国にも集団主義と権威への服従を美徳として教えるところは多いので、この説明は当てはまらない。それでもインド人マネージャーは概してインド人を主に採用する。
    観察しやすい単純な事実なのに、なぜわざわざ遠回しに言うのか分からない。
  • 単にお金のためではないのか？ H1Bのインド人はより低い賃金で雇い、会社に縛りつけておける。Cognizantのようなところでは最高の人材を採ろうとしているのではなく、仕事を終わらせられる最も安い人材を求めている。

• 私が関わった最悪の人事事例は、半ば現地化されたインド人開発チームがインド人女性のテックリードを受け入れられなかったことだった。彼女はその役割に十分な資格があったが、チームは彼女を貶め続け、発言を遮り、彼女抜きで会議を開き、常に上司へ迂回して報告していた。
  カーストが要因には見えず、単に昔ながらの性差別のように見えた。

  • 残念ながらあまりにも見慣れた状況で、こうした根深いジェンダーバイアスは一部のインド文化圏だけでなく、世界の多くの場所にも存在する。
  • TeamBlindを読んでいると、インド人男性の女性蔑視的な考えがかなり多く見える。恥じてもいないので、自分たちがどこの出身かも隠さない。
  • ここで「彼ら」が誰だったのか気になる。通報はどのように進んだのか？ インド人としてこういうことをあまりにも多く見てきたし、悪い側が常に勝っていた。
  • カーストはインド文化の主な原動力ではない。

• Fortune 500企業で彼らと働いた経験からすると、確かにそうだった。IT組織をインド人ネットワークが掌握していて、何かをしてもらうのが本当に大変だった。
  いちばん記憶に残っているのは、ネットワークサポート担当者がスクリプトを走らせ、すべてのDockerコンテナと関連設定、出力、ログの所有者をrootに変えてしまった件だ。ログ上、Cognizantのサポート技術者がやったというかなり明確な証拠があり、最終的にはCTOにまで上げて訴訟に言及させて、ようやく修正させることができた。
  ノースカロライナ州RDU Triangleの窮屈な会議室で、カーストによる嫌がらせがリアルタイムで起きているのも見た。当時はその緊張が何なのか分からず、後でインド系の正社員が説明してくれて分かった。

  • 現在、大手多国籍企業で働いているが、開発者とマネージャーのほぼ90%がインド人だ。米国人は非常に少なく、中国人とスラブ系が少しいる。
    20年以上のキャリアで、こんな比率は見たことがない。
  • 現地採用プロセスを経たオンショア・現場のインド人社員の中には、本当に優秀な人が多い。現地企業の採用プロセスを通過しているのだから、組織適合性もふるいにかけられているはずだ。
    しかし外注要員との経験はかなり違っていた。
    ある人物と良い関係を築き、彼が中堅の外注組織内部の政治と権力争いを説明してくれた。西洋の組織や社会的価値観とは大きく異なり、非常に階層的で、自律性や独立性にはほとんど価値が置かれていなかった。うまくやろうと努力する人たちは、過剰に管理するマネージャーたちにしばしば押さえつけられていた。
    海外外注出身者は履歴書が驚くほど立派なことが多いが、面接してみると実際の経験がない場合もよく見た。上の知人に尋ねると、一部の海外外注組織では昇進が能力ではなく、文字どおり勤続年数基準だと言っていた。
    あくまで私の経験であり、違う場合もある。繰り返すが、一緒に現場で働いた人たちは優秀で、寛大で、愉快で、とてもよく助けてくれる人たちだった。
  • コスト担当者たちは気にしておらず、これは20年前にも露骨に見えていた。
    外注会社を責めるつもりはない。海外移転前の米国式コンサルティング外注でも起きていたことと変わらない。契約を取り、責任を引き受け、乳牛を搾るように利益を絞り出す構造だ。
    米国文化の反ナード的な空気のせいで、経営陣にとってITはブルーカラー労働者よりも尊重されない。
    ITの高い給与は渋々支払われているものに近く、今後20年で一般的なエンジニア水準まで崩れると思う。配管工になるほうが稼げるところまで行くかもしれない。

• インド人が永住権、つまり事実上の二等市民権を得るための待ち行列は現在134年だ。この10年代の終わりには200年に届くだろう。今、就労ビザで米国に行く一般的なインド人には、市民として認められる現実的な可能性はほとんどない。
  どう見ても、インド人が米国社会に統合しようと努力する誘因はかなり短いリストに限られる。

  • CognizantやInfosysのような企業は、H1Bやそれに準ずる従業員を、米国に残る、あるいは残る機会を検討できる立場に置かないことでもかなり有名だ。
  • 米国の地で子どもを産めばよい。子どもが18歳になれば親を呼び寄せられる。
  • インド文化の複雑さをよく知らない立場から、純粋に疑問に思う。インドはいまや世界最大の人口を持ち、最大の民主主義国家であり、貧困削減のような成長潜在力も大きい。
    同時に、GoogleのCEOは1世代目、MicrosoftのCEOは2世代目というように、米国大企業のトップに上り詰めたインド系リーダーたちも見える。
    こうした要素はどのようにつながるのか？ 内部の困難と世界的成功が混在する原動力は何なのか？ 成功した数人の個人が全人口を代表すると素朴に見ているわけではないが、そこにはシグナルがあると思う。
  • その話は正しいかもしれないが、非インド人を押しのけて解雇することとは基本的に何の関係もない。

• Tata、Cognizant、HCL、Capgemini のような大手コンサルティング会社では、何年も前からあまりにも明白な現象だった。確認も簡単。LinkedIn で検索結果を数十件眺めれば、ほぼ全員がインド人だと分かる
  ここで言っているのは、米国で他の人たちと同じように学部を出たインド系米国人のことではない。これらの会社は H1B ビザの大きな割合も取っており、これも別の議論の対象だ。なぜインドが H1B の 75% を持っていくのか？ あまり多様には見えない

  • H1B が抽選ではなくオークションで割り当てられていたらよかったのに
    考えてみると、この方式ならすべてを解決できるかもしれない。どちら側でも、搾取はもはや起きなくなるだろう
  • インド人やその雇用主を擁護するつもりはないが、H1B は多様性を目的にした制度ではない。そして英語を話せるインド人が多いので、そうなったのだ
  • インド人の応募者がそれだけ多いからではないのか？ その結果、インド人は永住権の待ち行列が134年以上で、米国に定住できる可能性は事実上ない。つまり H1B 保有者は結局残れない
  • 米国の意図的な国家政策である可能性があると思う。インド人は良い移民で、米国、欧州、中東のどこでも現地の文化と法律を尊重しようとし、問題を避け、良い市民になろうとする。時には自国にいる時よりもうまくやる
    米国は移民が作った国で、人を必要としている。だから今日、インド人は米国で最大級の移民集団の一つになった。そして安い労働力も理由だ。世界中を人材プールにできるのに、米国人を雇う必要があるのか。これが資本主義の機能の仕方だ

• 自分の偏りを明かすと、私は多文化チームで、ある程度バランスよく分布したチームを探す傾向がある
  アフリカ人として、これまでブラジル系日本人、ブルガリア人、ポルトガル人、オランダ人、ベルギー人、イスラエル人、ロシア人、英国人、インド人、パキスタン人、ドイツ人、アルゼンチン人、ポーランド人と一緒に働き、多くを学んできた
  そのうち何人かは友人と呼べるのが嬉しい

  • 私もアフリカ人で、まさにそう感じている。世界は無視するにはあまりにも興味深い

• すでに他の人たちが指摘しているように、これはヒンドゥー教に内在する集団思考の傾向によるもので、この10年ほどで政治的・社会的な意識へと広がっていったのだと思う
  かなり考えたが、解決策はヒンドゥー教を複数の信仰、カースト、民族、言語集団を包み込む傘として捉え、政府・非政府部門全体に普遍的な割当制度を導入して、実際のヒンドゥー社会の構成を反映させることだけだと思う。宗教的少数派もその枠組みに含めることに賛成だ
  そうすれば現在の縁故主義が揺らぎ、各集団の本当に能力のある人たちが成功できる。能力のある人に機会が行き、人口構成もあらゆる領域に正しく反映される構造だ
  幸い、こうした考えはインドで少しずつ勢いを増している。カースト、言語、信仰に関係なく、誰もがインドで繁栄できる未来を期待している

  • どんな割当制度でも、結局は失敗せざるを得ない。カーストと割当基準がフラクタルのように細分化され、同じ縁故主義を育てるからだ。誰かがその集団の「内側」に誰がいるのかを決めなければならず、その判断は決して能力ベースではない
    結局、唯一の選択肢はブラインドな実力主義だが、これも実行は非常に難しい。歴史的な中国式の科挙制度を見ると、実装方法と長所短所が分かる
    ブラインドな実力主義の大きな問題は、子どもに投資できる家庭、つまり富裕層に強く有利だという点だ。それでも試験が単純な暗記を好まないなら、生来の知能がある人には改善の道がある。歴史的には中国の試験の大半は暗記中心だったが

• URL を https://twitter.com/USTechWorkers/status/1843744799607898260 から、それが指している記事と思われる場所に変更した
  投稿者へ：「元のソースを投稿してください。ある記事が別のサイトで見つけた内容を報じているなら、後者を投稿してください。」 - https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html

• かつてインドの IT コミュニティが大きいテキサス州 Plano にいた。約8年前、修士号取得直後に就職活動を始めた時、その地域のすべての IT 企業で落とされた
  議論しにくく物議を醸すテーマであり、私の言い方が不快に聞こえるなら謝る。ただ、私が見たパターンは、面接官がインド人だと面接に通らないというものだった。これについて証拠はない
  ただ、同じ学校のインド人の同僚たちは、似た資格と実力を持って同じ会社に応募した時、特に苦労していなかった

• キャリアの中で、インド出身の同僚の中に本当に好きだった人たちがいた。性格も、職場での態度も良かった
  Cognizant で1年少し働いた。私の直属チームにはこうした問題はないが、他のチームや会社全体の文化では明白で、私たちが話しているテーマだ
  私の限られた視界と同僚たちの見方では、露骨な差別のようには見えない。いくつかの要因がある
  第一に、人は知っている人を採用する。従業員のおよそ3分の2がインド系なので、平均的に友人や元同僚もインド人である可能性が高い
  第二に、リーダー層はすべてのプロジェクトにオフショアチームを含めるよう求めている。コストを下げるためであり、本来の主力事業である人材派遣以外の事業ラインが比較的新しいためだ
  第三に、少数ではあるが無視できない割合のインド人は、本当に露骨に差別的だ

  • 私が好きだった同僚の中にもインド出身者がいたし、最も嫌いだった同僚の中にもインド出身者がいた。1997年ごろから、私の同僚の大半がインド出身だったからだ