- エンジニアリングでは、四半期ごとのOKR（Objectives & Key Results）はプロダクト計画と重複しているように感じられる
- 通常は「ロードマップの実行」とほぼ同じ意味に解釈される
- もしOKRにロードマップと異なる内容が含まれているなら、それはロードマップと衝突することになる
- 仮の例
- Objective: Frontend Observabilityを提供する
- Key Result: フェーズ1の全機能を提供する
- Key Result: エラー率を3%以下に維持する
- Key Result: 1日あたり1000人のユーザーが利用する
- マーケティングでは、四半期ごとのOKRによって会社の意図を明確に表現でき、効果的に機能する
- マーケティングチームはOKR作成に対する不満が少ない
- 仮の例
- Objective: Frontend Observabilityのリリースでパイプラインを活性化する
- KR: 3つのメディアでリリース記事が掲載される
- KR: ランディングページへの訪問2000回
- KR: ターゲットアカウントから100件のマーケティング適格リード（MQL）を獲得する
- なぜOKRはマーケティングでは扱いやすいのか
- 一部には次の理由がある:
- マーケティングはプロジェクト業務に近く、1四半期または2四半期のうちに完了できる
- エンジニアリングは継続的なプロダクト業務に近く、絶えず更新されるリズムに合わせて進む
- もちろんマーケティングにも反復的な業務のリズムはある
- 広告、ウェビナー、メール配信、イベントなど
- OKRは今四半期にどの広告、ウェビナー、イベントに集中するのかを明確に表現する
- これはキャンペーン概要と重複することもあるが、新しいキャンペーン、新しいターゲット、またはチャネルに焦点を当てる
- 今四半期は「毎四半期やっていることではない新しいこと」に、どれだけのコストと時間を投じたかだけを語る
一般に、定常的に進行している作業はOKRには記載されない。これこそがKPI（重要業績評価指標）の役割
- マーケティングには、「営業機会」につながる「リード獲得」という中核業務に対するKPIがあり、それを集計している
- Webトラフィック、広告成果、SEO順位、ウェビナー参加、イベントでの接触数をモニタリングする
- こうしたKPIの数値は、新しい対象や新しいメッセージのように、改善したり別の形で獲得しようとするときにだけOKRに現れる
- OKRは、焦点の転換、プロセスの変化、あるいは私たちが持つべき対話を表現する
- 仮の例
- Objective: 3か国でHoneycombの認知を拡大する
- Objective: 商談機会あたりのコストを下げる
- KR: MQLからSQLへの転換率を7%から10%に改善する
- Objective: 投資に値する2つのユースケースを見つける
- エンジニアリングには、中核業務であるソフトウェアの運用とアップデート配信に関するKPIがある
- SLO（Service-Level Objectives）やデプロイ頻度（Deployment Frequency）のような加速指標によって、順調に進められていることが分かる
- ロードマップ上の機能をリリースすることは中核業務の1つであり、通常はOKRに含めるべきではない
- OKRは、今四半期に何が変わるのか、何を変えるのか、何を明らかにしようとしているのかを示す
- 仮の例
- Objective: Frontend Observabilityを円滑にリリースする
- Objective: 新メンバー3人をオンコール（On-Call）ローテーションに組み込む
- Objective: 他チームのサービスを2つ採用する
- Objective: タイムラインビューの応答性を改善する
- KR: 分散トレーシングでレイテンシへの寄与を特定する
- 上の例では「Frontend Observabilityを円滑にリリースする」とあるが、これは「ロードマップの実行」に含まれるのではないか？
- 機能リリースは円滑なリリースの一部だが、それで終わりではない
- 今四半期にリリースするすべての機能の中で、この機能はビジネス上もっとも重要な機能である
- この機能がOKRに含まれていることで、他の作業も後押しし、バグ報告に即応し、このリリースを強く支援するつもりだと周囲に伝えられる
- チームのOKRがロードマップを繰り返しているだけなら、それは「改善を試みず現状を維持しようという意図」と解釈されかねない
- つまり「今四半期は現状維持の四半期だ」という意味にもなり、望ましくない
- OKRとは、「今四半期の違いは何か？」「新しいことは何か？」「どう変わりたいのか？」「何を明らかにしたいのか？」 である
- OKRが特別な焦点を強調するものになるようにすること。あらゆる仕事をOKRに詰め込もうとしないこと
5件のコメント
後で数字で結果を示せる目標と、そうでない目標をしっかり区別する必要がありそうですね。
計画を立てるときには市場状況に関する見通しが入るはずですが、その見通しのうち何パーセントが統計で、何パーセントがCEOの希望的観測なのか、というのは数字で表現しにくいでしょうね
数値で表せない目標とは何だと思いますか？
OKRを達成すること vs. 業務を遂行すること
OKR、目的組織、アジャイルはいずれも華やかに見え、組織の問題を解決してくれそうな印象がありますが、実際にうまく実行するのは難しい項目なのではないかと思います。
最近は、OKRも組織の力量やビジネスに応じて本当に慎重に判断して適用すべきだという考えが強くなっています。うまく機能しないときのコストが大きすぎるように思います。
https://x.com/sundarpichai/status/1543328071532523521
Hacker Newsの意見
Facebookで働いた後に小さなチームで働いてみて、OKRや評価を気にせず仕事ができることがどれほど素晴らしいかを実感した。チーム内で自分をブランディングして売り込むのはとても疲れた。
OKRのような会社の優先順位や目標設定フレームワークは、チーム間で優先順位の付け方が食い違っていることを発見するのに役立つ。しかし会社はそれを面倒事として扱い、学習の機会を逃すことが多い。
OKRが出てくるとき、リーダーとして目標志向を結果へ翻訳する必要があることは理解している。しかしそれをうまくできるリーダーはまれで、多くのリーダーは自分の縄張りを築くことにしか関心がない。
OKRに関心がない人もいる。会社で2〜3年働いて昇給を受け、1年目はのんびり過ごし、2年目は真剣に働き、3年目には新しい機会を探す。
非技術部門で社内顧客向けの仕事をしているが、OKRが押し付けられている。プロダクトマネージャーが開発者と利用者の間に位置し、チーム間の調整もないまま各チームが独自のOKRを書く。
すぐに結果を求める人たちがアジャイル、OKR、KPIを読んで自ら窮地に陥るのを見るのが好きだ。管理職がそれを強制し、それを理解する時間のない人たちが実装する。
管理職が技術スタッフのフィードバックなしにOKRを設定し、一度設定されたOKRは変更されない。これはチームのダイナミクスを壊し、目標指標を満たすためのゲームを生む。結果として重要な人材が会社を去ることになる。
あらゆる指標の追加には生産性税が伴う: