CTOの採用方法 - コスラ・ベンチャーズ

xguru · 2025-03-10T10:46:01+09:00

テックスタートアップのCTOは会社の成否を左右する実現可能性と野心に基づいて、プロダクトの技術的ビジョンを定めるシード段階ではプロダクトの最初のバージョンを作り、プロダクト・マーケット・フィット（PMF）を達成するまで反復する成長段階ではエンジニアリング組織を管理することで、調達資金の大半に対する責任を負うことになるあらゆる段階において、CTOはAIの適用や、競争の激しいハードウェアのローンチ成功に決定的な役割を果たしうるまたCTOは今後数年間のプロダクト開発組織の文化を築くこれはCTOが長期的に最も大きな影響を与えられる部分会社が成長するにつれて、CTOが採用した人たちがさらにチームメンバーを採用し、その影響力が広がっていく A級のリーダーはA級の人材を惹きつけ、採用する優れたエンジニアは、感銘を受けないチームには加わらない CTOの影響力は、その人が去った後も長く続く [ 求めるCTOの役割を決める ] CTOというポジションは、スタートアップで最も多様な役割を担う役員のひとつ組織図を計画し、CTOに必要な責任を正確に把握する必要がある実際にはHead of AIやVP of Engineeringが必要な場合もある最もシンプルなシナリオは、実務型の技術共同創業者やCEOに直接レポートするHead of Engineeringを探すケース * CEO * Head of Engineering (CTO または VPE タイトル) * Head of AI * Head of Product (CEO の場合もある) 最初のバージョンのプロダクトを作った創業メンバーのCTOがすでにいるが、マネジメントや役員としての責任は望まない場合この場合、CTOは技術に専念しながら、プロトタイプやAIのようなハイインパクト分野の小さなチームを率いることができるこのときはVPEを採用でき、CTOの肩書きはAIの専門家に与えられる可能性もある * CEO * CTO (...または...) * Head of Engineering (VPE タイトル) * Head of Product * Head of AI ますます多くのCEO/創業者が、プロダクト開発全体を1人の役員に委ねようとしている（約15%）顧客との関係や優先順位付け（何を作るか）と、プロダクトの作り方（エンジニアリング）のバランスを取る能力が必要 CTPO（Chief Technology & Product Officer）という肩書きがこの役割を最もよく表しており、通常は配下に各機能の責任者がいるデザイン責任も担うことが多い * CEO * CTPO * Head of Engineering * Head of Product * Head of Design * Head of AI 会社の成長速度が個人の能力拡張の速度を上回る場合は、将来を見据えた"Head of Engineering"という肩書きを使う初期スタートアップが、より大きな企業出身のディレクター級人材を採用し、2〜4年後に限界に達した場合、その上位を採用できる柔軟性を確保できる肩書きをディレクターやVPに変えることは、降格よりもはるかに痛みが少ない（降格は退職につながる可能性が高い）採用プロセスでは起こりうる結果について透明性を持つべきであり、公には常に最低限受け入れ可能な肩書き（Title）を提示し、そこから交渉を進める [ CTOの選考基準 ] 採用プロセスの中核はJob Descriptionにある良いJDは会社について伝え、役割の範囲を示し、適切な候補者の資質を列挙し、採用後1年以内に達成すべき目標を提示すべき役割を細かく書きすぎると、候補者が自ら辞退してしまうことがあるまた、本来必要な経験がないのに、口のうまい候補者が試験対策だけ身につけないよう注意する評価方法を正確に公開しすぎず、それでいて何を求めているかは候補者に伝える必要がある採用チームに優れた職務記述書の例を依頼し、次のような基準を含めること成長段階との適合性現在の段階で働いた経験があり、次の段階へ成長させた経験があるか？（シード段階）最初のプロダクトを作り、PMF達成を助けられるか？スタートアップで働いた経験がない場合、スタートアップの役割だけを検討しているか？（成長段階）採用、チーム管理、プロジェクト状況の報告、プロダクト品質/セキュリティの改善ができるか？技術的信頼性実務能力どの程度実務に強いか？開発環境の構築、バグ修正、小さな機能開発が可能か？過去に難易度の高い技術的作業を行った証拠があるか？技術的ビジョンどの言語/フレームワークを支持するか？購入/開発の意思決定をどう行うか？アーキテクチャの議論に参加し、提案を適切に評価できるか？ AI/MLの経験本番環境に導入したモデルのビジネスインパクトは？最新の生成AIを扱ったチーム経験があるか？（トークナイゼーション、ファインチューニング、RAG、ベクターDB など） LLM以前の技術をデプロイした経験は？（Regression、Boosted Tree、GAN など）優れたエンジニアを採用する能力採用基準をどこに置くか？トップ人材をどう惹きつけるか？社内外のリクルーターとどう協力するか？技術評価をどう行うか？急成長を経験したことがあるか？誰が採用の意思決定を行うのか？人材マネジメントメンバーをどう動機づけるか？パフォーマンスをどう管理するか？エンジニアのキャリア開発をどう支援するか？プロジェクト管理ステークホルダーに状況や予測可能性をどう伝えるか？効率的なプロセスを維持する方法は？進捗が非線形で、結果を事前に規定できないAI/MLプロジェクトはどう管理するか？過去に活用してきたプロジェクト管理フレームワークは？特に好むシステムはあるか？プロダクト品質チームがリリースするSWの品質をどう把握するか？基準未達の場合、どのような措置を取るか？どの種類のテストを書き、誰が実施するのか？プロダクトセキュリティ適切なセキュリティ投資をどう正当化するか？リスクをどう評価するか？どのような種類のセキュリティ活動を管理してきたか？間接的に見極めるべき基準一部の重要な基準は、直接尋ねても評価が難しい候補者にこうした資質を示す機会を与える必要があるミッション適合性応募動機は何か？もし当社がなければ、次に何をするつもりか？会社のミッションは、候補者が仕事や個人的な経験の中で直面してきた課題を解決するものか？ミッション適合性は採用プロセスの中で深まることがあり、初期面接では十分に見えないこともあるコミュニケーションスタイル一部の質問には長めに答える機会を与えること（直感に反する解決策があるビジネス課題、直近の勤務先での在籍ストーリーなど）なじみのない技術情報を、そのテーマに詳しくない人に効果的に要約できるか？採用チームとのコミュニケーションを、部門横断的かつ非同期な働き方の代理指標と見なして評価する謙虚さ 'I' より 'We' をよく使うか？過去の成果に言及するとき、チームメンバーをきちんと称える時間を取るか？過去のステークホルダーに対する過度な批判を控えるか？選考基準の詳細については、Vinodの文章"CEOの採用方法"を参照のこと（CTO採用にも大部分が当てはまる） [ 専門採用エージェンシー活用の重要性 ] 多くの創業者は最初、自力で採用しようとし、エージェンシー手数料を節約しようとするあるいは、初期の共同創業者は役員クラスではないと考え、何百人ものエンジニアを管理し、自分ではコーディングしない候補者ばかりを見ることになりがちであるしかし、最高水準の専門採用エージェンシーが提供する利点を理解すべきである過去の採用を通じて、優秀な候補者たちとすでに関係を築いている優れた候補者体験を提供し、競争の激しい市場でスタートアップの差別化要因になる（大企業の高額年俸オファーと競うときでも）報酬交渉を仲介して全員が納得する合意に導き、入社日やオンボーディングを前に、全員が前向きな気持ちを持てるようにするはるかに多くの優秀な候補者（最大5倍）を紹介し、見極めに役立つ最近、私たちはポートフォリオ企業のCTO候補の3回目の面接を支援した（社内リクルーター／CEOの次、チームのオンサイト面接の前段階）エージェンシー活用前: 15名を面接、通過率27%、安定はしていたが「強く推薦」できる候補はいなかったエージェンシー活用後: さらに13名を面接し、通過率は46%に上昇。最後の4名のうち3名が通過し、1名は「強く推薦」でオファーを承諾した採用基準を下げたわけではなく、エージェンシーを活用していれば採用期間は半分以上短縮されていただろう [ 面接ステップ ] 採用プロセスはヒューリスティックである。数時間のうちに、今後何年も一緒に働く相手かどうかを判断しなければならない上級ポジションの採用とは、彼らの直感に従って事業成果を出してもらえると信じつつ、戦略と現状について透明性を持ってくれると信頼することである候補者間でプロセスをできるだけ対称的に保つこと。どのステップも飛ばさない一方で、長くなりすぎないようにすることスタートアップが大企業の高額年俸と競争できる重要な方法のひとつが、迅速な意思決定である # 1. リクルータースクリーニング（30分） 1. ハイレベル基準の評価 - 成長段階への適合性 - ミッションへの適合性 - コミュニケーションスタイル - 謙虚さ 2. 報酬期待値のすり合わせ 3. 候補者の関心度を確認 # 2. 採用責任者（CEO）面接（30分） 1. ハイレベル基準の評価 - 成長段階への適合性 - ミッションへの適合性 - コミュニケーションスタイル - 採用力 - 謙虚さ - プロジェクト管理 2. 専門的な相性、前向きな企業文化への貢献可否を評価 3. 残りのプロセスへの関心、熱意、推進力を高める # 3. Quality Control（外部アドバイザー）面接（60分） 1. 専門家が高い基準を維持する機会 2. 強みと弱みを把握し、オンサイトのチーム面接で追加評価する 3. すべての基準を素早く点検し、例外事項を見つける # 4. チームオンサイト面接（半日） 1. コーディング実技（60分） - 基準: 技術的信頼性（実務、AI）の評価 - 開発者評価で使うものと同じ問題を使用 - 成長期のCTOはやや腕が鈍っている可能性がある点を考慮 - またはTake-home課題も検討 2. アーキテクチャ演習（60分） - 基準: 技術的信頼性（ビジョン、AI）の評価 - 最近の、または差し迫ったシステム課題を扱う - 比較のため、すべての候補者に同じ課題を使用 3. エンジニアとのカルチャーフィット面接（60分） - 基準 - 採用力 - 人事管理 - プロジェクト管理 - セキュリティ - 品質 4. 同僚（通常はPM）面接（60分） - 基準 - コミュニケーションスタイル - ミッションへの適合性 - プロジェクト管理 - 人事管理 - SDLC - 技術的負債と機能のバランス - エンジニアが顧客への共感を保つ方法 # 5. 創業者とのワーキングセッション（半日） 1. 実際に今後直面するビジネス課題を解く 2. 比較のため、すべての候補者に同じ課題を使用 3. 会議の序盤は構造化されているべきだが、後半は自然な流れで進むべき # 6. 懇親／エピソード共有 - 経営陣と夕食や飲み会を行い、人生、家族、関心事などを知る # 7. リファレンスチェック # 8. オファープロセスのカスタマイズ: 必要に応じて技術評価の回数と強度を調整可能アドバイザー活用の余力が限られている場合は、QC面接を後ろに移すことも可能各ステップごとにバックアップ面接官を指定し、日程に支障が出ないようにすること面接官には、"強い反対"、"反対"、"未決定"、"賛成"、"強い賛成" の尺度で全体的な推薦意見を示してもらうよう依頼するオンサイト面接後、チーム会議を通じてフィードバックを議論し、意見をすり合わせる面接官には "未決定(Maybe)" ではなく明確な意見を出すよう促す。すり合わせ後は "未決定" を "反対" とみなす将来のリーダー選びにチームをできるだけ参加させること開発者は役員の役割の価値を過小評価し、それを評価することに不慣れな場合がある点に留意 "開発者をもう1人採ればいいだけでは？" と言いながら、採用の質、技術的負債、Uptime低下など、エンジニアリングマネジメントが解決する問題を嘆くことがある誰の時間も無駄にしない一方で、プロセス初期にはやや余裕を持たせ、オンサイトまで進む候補者をある程度確保すること変化する会社の将来ニーズに合わせて調整する時間を持つ価値があるただし、CEOが採用責任者として最終決定を下すことを明確にすべきである [ 面接シャドーイング（Shadowing） ] 面接前に候補者と事前に合意したうえで、採用マネージャーがオペレーティングパートナーの1人が行う面接に同席するのは有益な場合がある共有ドキュメントでリアルタイムにメモを取る様子を見ると、候補者から聞いた情報をどう解釈しているか把握できる特定の基準について、どのように、いつ深掘り質問をするのかを注意深く観察することシャドー役は、面接がパネル面接のように感じられないよう、できるだけ発言を控えるのがよい面接を録画できるか尋ねるのも悪くない。録画内容は面接チーム内で機密として共有できる [ リファレンスチェック ] リファレンスチェックは、古いやり方で時間もかかるという理由で人気が落ちたものの、依然として次の2つの重要な側面で非常に有用である: 新たなマネージャーとなる人として、候補者が成功裏に定着できるよう支援する方法を学べる不適切な人材が最終段階まで進んでしまったものの、前職での協業がうまくいかなかった記録があるまれなケースを見抜ける。（ミスマッチ採用は組織に年収の3〜5倍のコストをもたらしうる）複数のマネージャーからのリファレンスを取りつつ、1人以上の同僚と1人の直属部下も含めて、360度の視点を得るのが望ましい優れた候補者は非常に印象的なリファレンスを提示するバックドア・リファレンスも探すべきだが、候補者が現職に退職をまだ伝えていない可能性があるため、機密性を保たなければならない。バックドア・リファレンスのほうが信頼できるフロントドア・リファレンスは、好意的に評価するには次のような非常に高い賛辞である必要がある: "この人は、私がこれまで持った中で最高の上司でした！" "この人は、チームの全員をより良くしてくれました！" "この人が去ったとき、本当に悲しかったです！" 採用マネージャーは、リファレンスチェックをリクルーターに委任せず、自ら行うべきである以下は15分以内に扱えるスクリプトである。組織外の人とのあらゆる接触は、印象を残し、味方をつくる機会であることを忘れないこと: 1. "お電話ありがとうございます。お時間をいただき感謝します。共有いただいた内容は機密として扱います。" 2. "候補者とはどのような関係でしたか？" - どの会社で？ - どれくらいの期間？ - あなたの役割は何でしたか？ - 候補者の役割は何でしたか？ - 候補者は誰に直接レポートしていましたか？ 3. 候補者はこの人に直接レポートしていましたか？ - はい - "候補者の主な成果は何でしたか？" - "一緒に働いていた間、候補者が改善しようとしていたことは何でしたか？" - いいえ - "候補者の強みは何ですか？" - "候補者の弱みは何ですか？" 4. "この人とまた一緒に働きたいですか？どのような役割でですか？" 5. "この人は、あなたが一緒に働いた人たちのうち上位何パーセント（例: 25%、50%、90%）に入りますか？" または "この人をチーム内でどう評価しますか？" 6. "この候補者が成功するために、マネージャーには何が必要ですか？" 7. "私が尋ねるべきほかのことはありますか？" 8. "お時間をいただきありがとうございました！ご質問への回答や、私のネットワークからの紹介など、お手伝いできることがあればいつでもご連絡ください。" 相手の時間を効果的に使い、自分自身と会社をよく代表し、相手にお返しする機会を提供することテクノロジー業界は狭いため、リファレンスを提供してくれた人を将来採用したくなるかもしれない [ 最終候補者との契約締結 ] 候補者は、会社が自分たちを評価しているのと同じように、会社とあなたを評価しているあらゆるやり取りが、スーパースターを獲得する機会にも失う機会にもなることを心に留めることプロセス全体を通じて、候補者に対して継続的に高揚感と推進力を持たせる必要がある候補者を動機づけるものが何かを把握し、彼らが会社に与える影響を明確に感じられるようにしなければならない同時に、『売り込み』に集中しすぎて評価の本質を見失わないよう注意すべきであるエグゼクティブ・リクルーターと協力してオファーのタイミングと内容を決めつつ、自分で伝えることこの人が会社に加わることへの自分の高揚感を伝え、ほかの候補者との差別化につながった具体的な特性を強調することあらゆる面で透明にコミュニケーションし、事前に確認していれば、すでに総報酬（基本給、任意のボーナス、株式を含む）で15%以内に収まっているはずであるすぐに「はい」をもらえなくても気分を害してはならない転職は人生における数少ない大きな変化の1つであり、慎重な人は決断の前に時間をかけたがるものだただし、最終決定のスケジュールについては期待値を合わせるべきである妥当なカウンターオファーを受けても気分を害さないようにすべきであるあなたは、会社に加わった後、候補者やベンダーに代わって粘り強く交渉できるリーダーを採用しようとしているのだから議論できる一般的なトピックは状況によって異なるが、次のようなものが含まれうる: ダブルトリガーRSU 退職後の権利行使期間の延長より早いベスティング（Vesting）早期行使サイニングボーナスインセンティブ／目標ベースの年間役員ボーナスその後、面接チームのメンバー、ほかの役員、そして投資家に、候補者へ連絡して内定を祝うよう促すことこれは歓迎ムードを示すだけでなく、候補者に、うまく運営されているチームに加わるのだという印象を与えうる、組織的な足並みと協力を示すものでもある

(khoslaventures.com)

35 ポイント投稿者 xguru 2025-03-10 | 2件のコメント | WhatsAppで共有

テックスタートアップのCTOは会社の成否を左右する
- 実現可能性と野心に基づいて、プロダクトの技術的ビジョンを定める
- シード段階ではプロダクトの最初のバージョンを作り、プロダクト・マーケット・フィット（PMF）を達成するまで反復する
- 成長段階ではエンジニアリング組織を管理することで、調達資金の大半に対する責任を負うことになる
- あらゆる段階において、CTOはAIの適用や、競争の激しいハードウェアのローンチ成功に決定的な役割を果たしうる
またCTOは今後数年間のプロダクト開発組織の文化を築く
- これはCTOが長期的に最も大きな影響を与えられる部分
- 会社が成長するにつれて、CTOが採用した人たちがさらにチームメンバーを採用し、その影響力が広がっていく
- A級のリーダーはA級の人材を惹きつけ、採用する
- 優れたエンジニアは、感銘を受けないチームには加わらない
- CTOの影響力は、その人が去った後も長く続く

[ 求めるCTOの役割を決める ]

CTOというポジションは、スタートアップで最も多様な役割を担う役員のひとつ
組織図を計画し、CTOに必要な責任を正確に把握する必要がある
実際にはHead of AIやVP of Engineeringが必要な場合もある
最もシンプルなシナリオは、実務型の技術共同創業者やCEOに直接レポートするHead of Engineeringを探すケース
```
* CEO  
  * Head of Engineering (CTO または VPE タイトル)  
      * Head of AI  
  * Head of Product (CEO の場合もある)  
```
最初のバージョンのプロダクトを作った創業メンバーのCTOがすでにいるが、マネジメントや役員としての責任は望まない場合
- この場合、CTOは技術に専念しながら、プロトタイプやAIのようなハイインパクト分野の小さなチームを率いることができる
- このときはVPEを採用でき、CTOの肩書きはAIの専門家に与えられる可能性もある
```
* CEO  
  * CTO (...または...)  
  * Head of Engineering (VPE タイトル)  
  * Head of Product  
  * Head of AI  
```
ますます多くのCEO/創業者が、プロダクト開発全体を1人の役員に委ねようとしている（約15%）
- 顧客との関係や優先順位付け（何を作るか）と、プロダクトの作り方（エンジニアリング）のバランスを取る能力が必要
- CTPO（Chief Technology & Product Officer）という肩書きがこの役割を最もよく表しており、通常は配下に各機能の責任者がいる

デザイン責任も担うことが多い

* CEO  
  * CTPO  
      * Head of Engineering  
      * Head of Product  
      * Head of Design  
      * Head of AI

会社の成長速度が個人の能力拡張の速度を上回る場合は、将来を見据えた"Head of Engineering"という肩書きを使う
- 初期スタートアップが、より大きな企業出身のディレクター級人材を採用し、2〜4年後に限界に達した場合、その上位を採用できる柔軟性を確保できる
- 肩書きをディレクターやVPに変えることは、降格よりもはるかに痛みが少ない（降格は退職につながる可能性が高い）
- 採用プロセスでは起こりうる結果について透明性を持つべきであり、公には常に最低限受け入れ可能な肩書き（Title）を提示し、そこから交渉を進める

[ CTOの選考基準 ]

採用プロセスの中核はJob Descriptionにある
良いJDは会社について伝え、役割の範囲を示し、適切な候補者の資質を列挙し、採用後1年以内に達成すべき目標を提示すべき
役割を細かく書きすぎると、候補者が自ら辞退してしまうことがある
また、本来必要な経験がないのに、口のうまい候補者が試験対策だけ身につけないよう注意する
評価方法を正確に公開しすぎず、それでいて何を求めているかは候補者に伝える必要がある
採用チームに優れた職務記述書の例を依頼し、次のような基準を含めること

成長段階との適合性

現在の段階で働いた経験があり、次の段階へ成長させた経験があるか？
（シード段階）最初のプロダクトを作り、PMF達成を助けられるか？
スタートアップで働いた経験がない場合、スタートアップの役割だけを検討しているか？
（成長段階）採用、チーム管理、プロジェクト状況の報告、プロダクト品質/セキュリティの改善ができるか？

技術的信頼性

実務能力
- どの程度実務に強いか？開発環境の構築、バグ修正、小さな機能開発が可能か？
- 過去に難易度の高い技術的作業を行った証拠があるか？
技術的ビジョン
- どの言語/フレームワークを支持するか？
- 購入/開発の意思決定をどう行うか？
- アーキテクチャの議論に参加し、提案を適切に評価できるか？
AI/MLの経験
- 本番環境に導入したモデルのビジネスインパクトは？
- 最新の生成AIを扱ったチーム経験があるか？（トークナイゼーション、ファインチューニング、RAG、ベクターDB など）
- LLM以前の技術をデプロイした経験は？（Regression、Boosted Tree、GAN など）

優れたエンジニアを採用する能力

採用基準をどこに置くか？
トップ人材をどう惹きつけるか？
社内外のリクルーターとどう協力するか？
技術評価をどう行うか？
急成長を経験したことがあるか？
誰が採用の意思決定を行うのか？

人材マネジメント

メンバーをどう動機づけるか？
パフォーマンスをどう管理するか？
エンジニアのキャリア開発をどう支援するか？

プロジェクト管理

ステークホルダーに状況や予測可能性をどう伝えるか？
効率的なプロセスを維持する方法は？
進捗が非線形で、結果を事前に規定できないAI/MLプロジェクトはどう管理するか？
過去に活用してきたプロジェクト管理フレームワークは？
特に好むシステムはあるか？

プロダクト品質

チームがリリースするSWの品質をどう把握するか？
基準未達の場合、どのような措置を取るか？
どの種類のテストを書き、誰が実施するのか？

プロダクトセキュリティ

適切なセキュリティ投資をどう正当化するか？
リスクをどう評価するか？
どのような種類のセキュリティ活動を管理してきたか？

間接的に見極めるべき基準

一部の重要な基準は、直接尋ねても評価が難しい
候補者にこうした資質を示す機会を与える必要がある

ミッション適合性

応募動機は何か？
もし当社がなければ、次に何をするつもりか？
会社のミッションは、候補者が仕事や個人的な経験の中で直面してきた課題を解決するものか？
ミッション適合性は採用プロセスの中で深まることがあり、初期面接では十分に見えないこともある

コミュニケーションスタイル

一部の質問には長めに答える機会を与えること（直感に反する解決策があるビジネス課題、直近の勤務先での在籍ストーリーなど）
なじみのない技術情報を、そのテーマに詳しくない人に効果的に要約できるか？
採用チームとのコミュニケーションを、部門横断的かつ非同期な働き方の代理指標と見なして評価する

謙虚さ

'I' より 'We' をよく使うか？
過去の成果に言及するとき、チームメンバーをきちんと称える時間を取るか？
過去のステークホルダーに対する過度な批判を控えるか？

選考基準の詳細については、Vinodの文章"CEOの採用方法"を参照のこと（CTO採用にも大部分が当てはまる）

[ 専門採用エージェンシー活用の重要性 ]

多くの創業者は最初、自力で採用しようとし、エージェンシー手数料を節約しようとする
あるいは、初期の共同創業者は役員クラスではないと考え、何百人ものエンジニアを管理し、自分ではコーディングしない候補者ばかりを見ることになりがちである
しかし、最高水準の専門採用エージェンシーが提供する利点を理解すべきである
- 過去の採用を通じて、優秀な候補者たちとすでに関係を築いている
- 優れた候補者体験を提供し、競争の激しい市場でスタートアップの差別化要因になる（大企業の高額年俸オファーと競うときでも）
- 報酬交渉を仲介して全員が納得する合意に導き、入社日やオンボーディングを前に、全員が前向きな気持ちを持てるようにする
- はるかに多くの優秀な候補者（最大5倍）を紹介し、見極めに役立つ
最近、私たちはポートフォリオ企業のCTO候補の3回目の面接を支援した（社内リクルーター／CEOの次、チームのオンサイト面接の前段階）
- エージェンシー活用前: 15名を面接、通過率27%、安定はしていたが「強く推薦」できる候補はいなかった
- エージェンシー活用後: さらに13名を面接し、通過率は46%に上昇。最後の4名のうち3名が通過し、1名は「強く推薦」でオファーを承諾した
- 採用基準を下げたわけではなく、エージェンシーを活用していれば採用期間は半分以上短縮されていただろう

[ 面接ステップ ]

採用プロセスはヒューリスティックである。数時間のうちに、今後何年も一緒に働く相手かどうかを判断しなければならない
上級ポジションの採用とは、彼らの直感に従って事業成果を出してもらえると信じつつ、戦略と現状について透明性を持ってくれると信頼することである
候補者間でプロセスをできるだけ対称的に保つこと。どのステップも飛ばさない一方で、長くなりすぎないようにすること

スタートアップが大企業の高額年俸と競争できる重要な方法のひとつが、迅速な意思決定である

# 1. リクルータースクリーニング（30分）  
1. ハイレベル基準の評価  
  - 成長段階への適合性  
  - ミッションへの適合性  
  - コミュニケーションスタイル  
  - 謙虚さ  
2. 報酬期待値のすり合わせ  
3. 候補者の関心度を確認  

# 2. 採用責任者（CEO）面接（30分）  
1. ハイレベル基準の評価  
  - 成長段階への適合性  
  - ミッションへの適合性  
  - コミュニケーションスタイル  
  - 採用力  
  - 謙虚さ  
  - プロジェクト管理  
2. 専門的な相性、前向きな企業文化への貢献可否を評価  
3. 残りのプロセスへの関心、熱意、推進力を高める  

# 3. Quality Control（外部アドバイザー）面接（60分）  
1. 専門家が高い基準を維持する機会  
2. 強みと弱みを把握し、オンサイトのチーム面接で追加評価する  
3. すべての基準を素早く点検し、例外事項を見つける  

# 4. チームオンサイト面接（半日）  
1. コーディング実技（60分）  
  - 基準: 技術的信頼性（実務、AI）の評価  
  - 開発者評価で使うものと同じ問題を使用  
  - 成長期のCTOはやや腕が鈍っている可能性がある点を考慮  
  - またはTake-home課題も検討  
2. アーキテクチャ演習（60分）  
  - 基準: 技術的信頼性（ビジョン、AI）の評価  
  - 最近の、または差し迫ったシステム課題を扱う  
  - 比較のため、すべての候補者に同じ課題を使用  
3. エンジニアとのカルチャーフィット面接（60分）  
  - 基準  
    - 採用力  
    - 人事管理  
    - プロジェクト管理  
    - セキュリティ  
    - 品質  
4. 同僚（通常はPM）面接（60分）  
  - 基準  
    - コミュニケーションスタイル  
    - ミッションへの適合性  
    - プロジェクト管理  
    - 人事管理  
  - SDLC  
  - 技術的負債と機能のバランス  
  - エンジニアが顧客への共感を保つ方法  

# 5. 創業者とのワーキングセッション（半日）  
1. 実際に今後直面するビジネス課題を解く  
2. 比較のため、すべての候補者に同じ課題を使用  
3. 会議の序盤は構造化されているべきだが、後半は自然な流れで進むべき  

# 6. 懇親／エピソード共有  
- 経営陣と夕食や飲み会を行い、人生、家族、関心事などを知る  

# 7. リファレンスチェック  

# 8. オファー

プロセスのカスタマイズ: 必要に応じて技術評価の回数と強度を調整可能
アドバイザー活用の余力が限られている場合は、QC面接を後ろに移すことも可能
各ステップごとにバックアップ面接官を指定し、日程に支障が出ないようにすること
面接官には、"強い反対"、"反対"、"未決定"、"賛成"、"強い賛成" の尺度で全体的な推薦意見を示してもらうよう依頼する
オンサイト面接後、チーム会議を通じてフィードバックを議論し、意見をすり合わせる
面接官には "未決定(Maybe)" ではなく明確な意見を出すよう促す。すり合わせ後は "未決定" を "反対" とみなす
将来のリーダー選びにチームをできるだけ参加させること
- 開発者は役員の役割の価値を過小評価し、それを評価することに不慣れな場合がある点に留意
- "開発者をもう1人採ればいいだけでは？" と言いながら、採用の質、技術的負債、Uptime低下など、エンジニアリングマネジメントが解決する問題を嘆くことがある
誰の時間も無駄にしない一方で、プロセス初期にはやや余裕を持たせ、オンサイトまで進む候補者をある程度確保すること
変化する会社の将来ニーズに合わせて調整する時間を持つ価値がある
ただし、CEOが採用責任者として最終決定を下すことを明確にすべきである

[ 面接シャドーイング（Shadowing） ]

面接前に候補者と事前に合意したうえで、採用マネージャーがオペレーティングパートナーの1人が行う面接に同席するのは有益な場合がある
共有ドキュメントでリアルタイムにメモを取る様子を見ると、候補者から聞いた情報をどう解釈しているか把握できる
特定の基準について、どのように、いつ深掘り質問をするのかを注意深く観察すること
シャドー役は、面接がパネル面接のように感じられないよう、できるだけ発言を控えるのがよい
面接を録画できるか尋ねるのも悪くない。録画内容は面接チーム内で機密として共有できる

[ リファレンスチェック ]

リファレンスチェックは、古いやり方で時間もかかるという理由で人気が落ちたものの、依然として次の2つの重要な側面で非常に有用である:
- 新たなマネージャーとなる人として、候補者が成功裏に定着できるよう支援する方法を学べる
- 不適切な人材が最終段階まで進んでしまったものの、前職での協業がうまくいかなかった記録があるまれなケースを見抜ける。（ミスマッチ採用は組織に年収の3〜5倍のコストをもたらしうる）
複数のマネージャーからのリファレンスを取りつつ、1人以上の同僚と1人の直属部下も含めて、360度の視点を得るのが望ましい
優れた候補者は非常に印象的なリファレンスを提示する
バックドア・リファレンスも探すべきだが、候補者が現職に退職をまだ伝えていない可能性があるため、機密性を保たなければならない。バックドア・リファレンスのほうが信頼できる
フロントドア・リファレンスは、好意的に評価するには次のような非常に高い賛辞である必要がある:
- "この人は、私がこれまで持った中で最高の上司でした！"
- "この人は、チームの全員をより良くしてくれました！"
- "この人が去ったとき、本当に悲しかったです！"
採用マネージャーは、リファレンスチェックをリクルーターに委任せず、自ら行うべきである

以下は15分以内に扱えるスクリプトである。組織外の人とのあらゆる接触は、印象を残し、味方をつくる機会であることを忘れないこと:

1. "お電話ありがとうございます。お時間をいただき感謝します。共有いただいた内容は機密として扱います。"  
2. "候補者とはどのような関係でしたか？"  
  - どの会社で？  
  - どれくらいの期間？  
  - あなたの役割は何でしたか？  
  - 候補者の役割は何でしたか？  
  - 候補者は誰に直接レポートしていましたか？  
3. 候補者はこの人に直接レポートしていましたか？  
  - はい  
    - "候補者の主な成果は何でしたか？"  
    - "一緒に働いていた間、候補者が改善しようとしていたことは何でしたか？"  
  - いいえ  
    - "候補者の強みは何ですか？"  
    - "候補者の弱みは何ですか？"  
4. "この人とまた一緒に働きたいですか？ どのような役割でですか？"  
5. "この人は、あなたが一緒に働いた人たちのうち上位何パーセント（例: 25%、50%、90%）に入りますか？" または "この人をチーム内でどう評価しますか？"  
6. "この候補者が成功するために、マネージャーには何が必要ですか？"  
7. "私が尋ねるべきほかのことはありますか？"  
8. "お時間をいただきありがとうございました！ ご質問への回答や、私のネットワークからの紹介など、お手伝いできることがあればいつでもご連絡ください。"

相手の時間を効果的に使い、自分自身と会社をよく代表し、相手にお返しする機会を提供すること
テクノロジー業界は狭いため、リファレンスを提供してくれた人を将来採用したくなるかもしれない

[ 最終候補者との契約締結 ]

候補者は、会社が自分たちを評価しているのと同じように、会社とあなたを評価している
- あらゆるやり取りが、スーパースターを獲得する機会にも失う機会にもなることを心に留めること
- プロセス全体を通じて、候補者に対して継続的に高揚感と推進力を持たせる必要がある
- 候補者を動機づけるものが何かを把握し、彼らが会社に与える影響を明確に感じられるようにしなければならない
- 同時に、『売り込み』に集中しすぎて評価の本質を見失わないよう注意すべきである
エグゼクティブ・リクルーターと協力してオファーのタイミングと内容を決めつつ、自分で伝えること
- この人が会社に加わることへの自分の高揚感を伝え、ほかの候補者との差別化につながった具体的な特性を強調すること
- あらゆる面で透明にコミュニケーションし、事前に確認していれば、すでに総報酬（基本給、任意のボーナス、株式を含む）で15%以内に収まっているはずである
- すぐに「はい」をもらえなくても気分を害してはならない
- 転職は人生における数少ない大きな変化の1つであり、慎重な人は決断の前に時間をかけたがるものだ
ただし、最終決定のスケジュールについては期待値を合わせるべきである
妥当なカウンターオファーを受けても気分を害さないようにすべきである
- あなたは、会社に加わった後、候補者やベンダーに代わって粘り強く交渉できるリーダーを採用しようとしているのだから
議論できる一般的なトピックは状況によって異なるが、次のようなものが含まれうる:
- ダブルトリガーRSU
- 退職後の権利行使期間の延長
- より早いベスティング（Vesting）
- 早期行使
- サイニングボーナス
- インセンティブ／目標ベースの年間役員ボーナス
その後、面接チームのメンバー、ほかの役員、そして投資家に、候補者へ連絡して内定を祝うよう促すこと
これは歓迎ムードを示すだけでなく、候補者に、うまく運営されているチームに加わるのだという印象を与えうる、組織的な足並みと協力を示すものでもある

2件のコメント

rhrnakrnakr 2025-03-11

HRの観点からも組織文化の観点からも、興味深い話がたくさんありますね。
私もよく知らなかったので調べてみたところ、バックドア・リファレンスチェックは非指定評判照会のことだそうです。私のような方もいらっしゃるかもしれないと思い、残しておきます。

xguru 2025-03-10

CTOはどうやって採用するのか - コスラベンチャーズ
それでもだめなら
あなたが技術系共同創業者を見つけられない理由
 あなたこそ、あなたが探していた技術系共同創業者です