Castro Podcasts: サポートで関係を築こうとした試みがうまくいかなかった理由
(uncommonapps.nyc)- Castro 買収後、毎日製品を使い、すべてのメールに返信する人間中心のサポートを差別化要素にしようとしたが、期待したほど顧客ロイヤルティや好感にはつながらなかった
- すぐに正確な解決策を出せる場面では満足度が高かったが、ほとんどの丁寧な返信はユーザーの期待とずれ、不満を大きくすることもあった
- サブスクリプション料金、再現が難しいバグ、機能要望のように、返信だけでは解決しない問い合わせは、製品改善のシグナルにはなっても、顧客にとって十分な解決策にはなりにくかった
- App Store アカウントやサブスクリプションのように、人が介入して解決できる複雑な問題には反応がよかったが、こうしたタイプはサポートメール全体の1%未満だった
- Castro チームには、長い説明よりもメールを読んで製品改善に集中する運用のほうが合っており、前向きな体験はサポートのやり取りよりも実際の製品改善から生まれた
Castroが期待していたサポートのあり方
- Castro を買収したとき、実際のユーザー体験に基づく人間中心のサポートは、実現しやすい差別化要素になり得ると判断した
- 普段使うサービスのカスタマーサポートから有用な答えをほとんど得られなかったため、製品を毎日自分で使い、すべてのメールを読んで誠実に返信すれば、顧客はそれを高く評価すると期待していた
- メールが対応しきれないほど増えたため、製品をよく理解し、頻繁にメールを送っていたユーザーに報酬を支払い、サポート返信を任せた
- このユーザーは特にユーザーの問題を直接解決する面で良い成果を上げた
- 結果は期待とは違っていた
- すぐに返信し、正確な解決策を提示できるときは、顧客を驚かせることができた
- しかし大半の誠実な返信は、顧客に深い満足を与えず、ときにはさらにいら立たせることもあった
サブスクリプションと価格に関する問い合わせ
- サブスクリプションや価格に関するメールは、関係構築にはほとんど役立たなかった
- Castro は価格やサブスクリプションモデルについてすでに十分に検討しており、1通のメールで方針を変えることはなかった
- 必須アプリにお金を払う価値がある理由や、ソフトウェアがサブスクリプションモデルに適している理由を説明することはできたが、ユーザーはたいていその回答に満足しなかった
- 2年間、ソフトウェアにはコストがかかり、毎日作業が続いているためサブスクリプションは妥当だという点を、驚きとともに受け入れた顧客は1人いたかどうかという程度だった
- 99%の場合、どれだけ慎重かつ親切に説明しても、返ってくる返信は最初のメールよりもさらに否定的だった
- 要望した人に追加の30日体験を提供してみたこともあったが、メールの雰囲気は変わらず、その体験版の転換率は通常の無料体験よりかなり低かった
バグ報告がもたらすシグナルと限界
- バグに関するメールは、受け取る側にとっては実際に有用だった
- ユーザーが日常的に直面している問題を把握できる
- すでに把握して修正中、あるいはすでに修正済みのバグであれば、顧客に満足のいく回答を返せる
- App Store の配信方式の都合で、バグは修正済みでもまだ配布されていないこともよくある
- 問題は、多くのバグがこうした理想的なケースには当てはまらないことだった
- 以前に聞いたことはあるが、自分たちでは確認も再現もできないバグがある
- ユーザーに追加作業が必要になったり、解決が得られなかったりして、双方にとってよくない体験になる
- ごくまれに、再現手順や意味のある条件を含んだ詳しい報告が届く
- 初めて聞くバグもある
- ユーザーが詳細情報を提供できても、ほかのユーザーに発生していなければ、優先度が低くなる可能性が高い
- 「動かない」だけが書かれたメールもある
- ユーザーが追加情報を提供しなければ、できることはほとんどない
- すでに把握していても、修正の作業量が大きい、影響が小さい、あるいは目にするユーザーが少ないため、優先度が低い問題もある
- 以前に聞いたことはあるが、自分たちでは確認も再現もできないバグがある
- こうした種類の返信は、意味のある親密さを生み出さなかった
- 正直に言えば「今日この問題を解決することはできず、解決しようともしない」に近い返答をすることは、ユーザーにとって非常に悪い体験になり得る
- サポートメールは問題のシグナルとしては有用だが、Castro は通常、テレメトリとクラッシュログからより良いデータを得ていた
人の介入が実際に役立つまれなケース
- App Store の手続き、ストアの問題、特定地域、非常に具体的なポッドキャストの問題のような複雑な質問が来ることがある
- あるユーザーは、別々の2つのアカウントで異なる時期に Castro のサブスクリプションを持っており、一方を失効させつつ、すでに支払った期間は保証してほしいと望んでいた
- Castro はこの問題をすばやく解決し、この種の対応の速さにはユーザーも実際に感謝していた
- ただし、こうした問い合わせはサポートメール全体の1%未満であり、サポートを差別化戦略にするには比重が小さすぎた
混乱した顧客と繰り返される負担
- 顧客がポッドキャストの仕組み、App Store の仕組み、Mac の使い方、そのほか周辺の問題について混乱し、メールを送ってくることがある
- このタイプは期待していた顧客関係の構築に最も近かったが、結果は最悪だった
- 同じユーザーが繰り返し問い合わせ、Castro が返事をくれるとわかると、要求はさらに頻繁で負担の大きいものになりがちだった
- 関係やロイヤルティを築くという目標とは裏腹に、実際には最も多くを求める人に多くの時間を使うことになった
- 彼らの購読料が高いわけではない
- 彼らが満足することはまれである
- 結果として、利用されているように感じるようになった
機能要望と製品の方向性
- 機能要望や一般的なフィードバックは、理論上は良く、ときには有用でもあるが、強い意見を持つ小規模で代表性の低いユーザー層から繰り返し届くことが多い
- メールベースの提案を実装すると、すぐに製品全体のロードマップを受け取ることになりかねない
- Castro は方向性のはっきりしたアプリであり、何を作り、次に何をするかについて、すでに十分に考え抜かれていた
- 機能要望が実際に実装される可能性は低い
- 手ごわいパワーユーザーにより合わせると、動作をよく理解していない新規ユーザーを遠ざけるリスクがある
- パワーユーザーは比較的離脱しにくいユーザー層である
- 新規ユーザーを遠ざけることは製品にとって致命的である
- ユーザーの立場では、「今すぐ作る」という返答でない限り、たいていは生ぬるい、あるいは否定的に受け取られる
- 過去に検討した、あるいは試したがうまくいかなかったという正直な返答も、ロイヤルティや親密さの形成には大きく役立たなかった
Castroが選んだサポート運用
- Castro にとって、サポートに時間をかけすぎるやり方は差別化要素ではなく、むしろ逆効果になることが多かった
- サブスクリプション料金を払っていても、メールで何かを無料で要求しない顧客も、毎週メールを送る顧客と同じように良いアプリを受け取るに値する
- 特定の問題に対する明確な解決策や修正があるときは、積極的に対応するのがよい
- そうでない場合は、メールをありがたく受け取り、読んでおり、問題改善のために引き続き製品に取り組んでいると短く返すほうが、より良い結果につながった
- 説明や細部を避けると、たいていは中立的な反応が得られ、誰も長い会話に引き込まれたり、過剰に時間を使ったりしなくて済む
- Castro には、大半の会社がしているやり方が最もうまく合っていた
- ユーザーがいら立ち、何かが動かないその瞬間に、ロイヤルティや親密さを築くのは難しく、実際の前向きな体験は製品が改善されたときに生まれる
1件のコメント
Hacker News の意見
自分が使っているサービスのカスタマーサポートから有用な回答をもらったことはほとんどなかった。だから、自分の製品を毎日使い、すべてのメールを読み、誠実に返信すれば、人々は感謝してくれて、ある程度のロイヤルティと好感が生まれるだろうと思っていた
16,000人が使うアプリを運営していて、週に2〜5件のサポートチケットを受け取り、すべて読んでいる
アプリのおよそ20%はユーザーからの提案をもとに作られたもので、人々は概して親切で、さまざまなプラットフォームで無料でアプリを宣伝してくれる。マーケティング予算はない
ユーザーは必ずしも言葉で感謝を示すわけではないが、バグの再現手順を明確に送り、スクリーンショットや動画を提供し、追加の質問にも素早く答える形で、問題解決に積極的に協力してくれる。Reddit や YouTube のコメントで自分のアプリを勧めている人を時々見かけて、驚くこともある
ユーザーをきちんとサポートしているなら、彼らも彼らなりの方法ですでにお返ししてくれている可能性が高い
それほど興味深いコメントではないが、否定的な反応が多いようなので、バランスを取りたい
実験してみた点は興味深いし、結果を共有してくれたことには感謝している。少し憂うつではあるが、全体としては妥当に見える
年間数百万ドルまで使う企業顧客をサポートすることと、支払う1セントまで気にするエンドユーザーをサポートすることは、期待値、技術力、専門性などの面でまったく別のゲームだ
この記事は、すべてのユーザーを常に助けられるわけではないという事実をうまく要約していると思う。テクニカルサポートで学ぶのが難しい教訓であり、誰もが顧客の問題を解決する輝かしい騎士でありたいと思うものだが、正しいやり方で「ノー」と言う能力は珍しい
筆者を攻撃している人たちに言うなら、お金を払ってソフトウェアを使わせても、なお不満を言い罵る人はものすごく多い。顧客の利害、時間的プレッシャー、個人のメンタルヘルスなどを調整することが、ほぼそのままテクニカルサポート業務なのだ
振り返る価値のある記録なので、望ましくない顧客に驚くほど多くの時間を費やしている初期の起業家数人に、すぐにこの記事を送った
理想主義は現実にぶつかると長続きしない
この記事の核心はこれだ。「言い換えれば、私たちにとって最良のアプローチは、ほとんどの会社がやっているやり方だ」
経験のない創業者は誰でも、Google や Comcast のような大企業のようにひどいサポートはしないと約束して始め、それが成功への道だと信じる
しかし結局、自分の市場の他社が提供している水準と同じサポートを提供しなければならないと学ぶことになる。サポートが本当に良くても、誰もきちんとは気づかず、大きな意味はない
経験のない創業者は頑固で、それは長所でもある。だからたいていは、この教訓を自分で経験してからでないと学ばない
ただし、大企業式のサポートが避けられないのは、会社が必ずスケールしなければならない場合だけだ。多くの市場では、より高いマージンとプレミアムな製品・サポートでも十分に生き残れる
カスタマーサポートを「差別化要素」や収益を上げる方法として見るのは憂うつだ。ただ顧客にとって最善のことをしようとすべきだ
今受け取っているフィードバックは金のように貴重で、きちんと扱えば無視するものではなく活用できる。価格モデルに反対する人を、ビジネスを知らない人だと決めつける態度も、多くを物語っている
自分の価格モデルが、特にサブスクリプション疲れを抱える人たちにとってはあまり良くないことを認め、その人たちのお金を失う、あるいはそもそも受け取れなくてもよいのかを決めるべきだ
サポート戦略には、質問の多いユーザーが尋ねるための経路が欠けており、実質的には自分たちの構造上の欠陥を顧客のせいにしている。上級ユーザー同士が助け合い、開発者が時々入って助けたり不満を記録したりするフォーラムくらいは簡単に作れる
そのうえ、開発と品質保証のプロセスも明らかに点検すべきだ。バグ報告が「全員の時間の無駄」のように感じられる理由は、アプリ自体に適切なエラーログやテレメトリがないからである可能性が高い。ユーザーによる手動のバグ報告を待たなければならないこと自体が、すでに失敗だ
製品を望むように定義し、機能リクエストを断るのはまったく問題ないが、ほかの人々の分散した思考に比べて、自分ひとりが椅子に座ってすべての問題を考え尽くしたと言うのは、かなり傲慢だ
PhotoSync というアプリは、プレミアムオプションを月1ドル、または生涯24ドルで提供している。おそらく平均の購読期間を見たら2年近辺だったからだろう。貨幣の時間価値と取引ごとの処理コストは別として
個人的には、24か月後にもそのアプリを使っているかははっきりしなくても、買い切りのほうがずっとよかった。自分のやや混乱したお金の管理方法により合っているからだ
アップデートをユーザーの2%に配信したとき、残り98%に出す前に何か大きく間違っていないか分かるだけのログとテレメトリは必要だ
一方で、顧客の Jim Smith が Firefox と Cloudflare Warp のスプリットトンネルを有効にした状態で、マイクなしで通話に参加すると WebRTC の問題が起きる、というところまで検知できるほどのテレメトリは、おそらく望まないだろう
筆者はすでに十分に良いテレメトリを持っていて、顧客にメールで書けることは「問題は把握しており、報告に感謝します」といった一般的な返答以外にはあまりなく、顧客にとっても自分たちにとっても有用ではない、と書いていた
大学時代にパン屋で働いていたのですが、店に来るお客さんと話しているうちに、実際に長く続く友人が何人かできました。
その後、その経験をもとにメールサポートの仕事に就き、ユーザーがソフトウェアプラグインについて尋ねる質問に答えていました。顧客が月に一度メールを送ってきても、そこでは長く続く友人ができたことはありません。
違いは、メールやオンラインサポートには人間らしい空白の時間がないことにあります。パン屋では、注文したものを温めたり焼いたりする間に待ち時間があり、自然に会話が生まれました。少なくとも、携帯電話が今ほどどこにでもあるわけではなかった10年前はそうでした。
ソフトウェアの文脈で、月例のZoom「オープンオフィスアワー」のようなものをやれば、こうした感覚をある程度再現できるのか気になります。おそらく違う気はしますが、メールに返信するよりはましかもしれません。
「どれだけ慎重に親切に説明しても、99%の場合、返信は最初のメールよりさらに否定的になる」という部分に共感します。
プロダクトリーダーの役割にいたとき、カスタマーサポート業務の一部を自分でやってみるのが好きでしたが、これはよくある経験です。怒りのメールを書く顧客は、こちらの理由には関心がありません。より安い料金、特定の機能、割引、無料特典など欲しいものがあり、それ以外は気にしないのです。
これは、失礼に押し通せば欲しいものを得られる確率が10%でもあるなら、最後まで圧力をかける価値があると考える「責任者を出せ」タイプの顧客のデジタル版です。
ときには、メールアドレスの向こう側に気にかけている人がいると気づく人から、ちょっとした満足感を得ることもあり、そのときは価値があると感じました。
しかし大半は、十分大きな声で不満を言えば会社に何らかの力を行使できると考える、取引的なゲームをしているのに近いです。
ここには文化的な差も大きくあります。サービスを提供していたある国からの顧客連絡は、手に負えないほど荒々しいものでした。ときには軽い暴力の脅しもあり、その90%がある一国から来ていました。名前は出しませんが、頭の中の「訪れない場所」リストに追加しました。あまりに一貫していて不思議なほどでした。
すべてが否定的というわけではなく、単に違っていただけです。ある国では、まず長々と褒めてから遠回しに割引を求めます。別の国では、正当な問題やバグで連絡してきて、解決後に不便への補償を期待します。たとえ原因を作ったのが自分自身だった場合でもそうでした。
また別の地域では、会話が終わってもよいときでも、毎回チケットを再オープンして長々と感謝を述べてくれました。
そのおかげで、自分が顧客やクライアントとしてやり取りするときの態度や、他国の人々が自分の国をどう見るのかについても考え直すようになりました。
失敗談は非常に価値があり、成功談よりも有用だと思います。成功談はしばしば事後的な合理化であることが多いからです。
このスレッドの安楽椅子の天才たちが、自分たちはずっと賢く、絶対に失敗しない、あるいは少なくとも失敗を認めないかのように振る舞っているのは残念です。
この記事には価値ある観察が多いですが、フレーミングは少しずれているように思います。取引的で、数字中心に聞こえます。
声の大きいユーザーが必ずしも代表性を持つわけではない、というのはかなりよく知られています。満足しているユーザーの大半はサポートに連絡してきませんが、プロダクト改善のために話を聞くべき最も重要なユーザーたちでもあります。
ユーザーからの要望を解釈する根拠として、自分のユーザーが誰なのかについてのモデルを自分で作る必要があります。つまり、このサポートリクエストがシグナルなのかノイズなのかを判断しなければならないということです。
要望がターゲット市場に属する人から来ていて、痛みを表明しているなら、重要なシグナルかもしれません。現在価格の20%だけを請求してほしいという要望は、提供構造の再編を検討する準備があるときにだけ有用です。そうしたメールが多いなら、特定機能だけを含む低価格プロダクトの機会かもしれません。そうでなければ、「メールありがとうございます。現在、価格変更の予定はありません」と返信して先に進めばよいのです。
それにしても、App Storeを通じて販売している開発者にこうした会話が可能だという点は印象的です。Appleが間に入ることで顧客関係を維持する能力を損なったと、いつも感じていました。自分でMac App Storeに出したことはありません。
満足しているユーザーと話してプロダクトを改善するのはその通りですが、それはカスタマーサポートではなく市場調査と呼びます。
筆者は技術知識のある人を雇いましたが、それだけでは十分ではありません。
技術知識と対人能力は別物です。
誰かがわざわざ連絡してきたなら、すでにあなたに対する第一印象が悪い可能性が高いです。回答が「顧客教育」に焦点を当てていたり、事業そのものの公平性を気にしすぎていたりすると、良い印象を与えるのは難しいです。
優れたカスタマーサポートは、顧客がそのやり取りを友人やソーシャルメディアで共有したくなるような種類のものであるべきです。この記事で語られているサポートは、そうはなりにくそうに見えます。
誰かがUncommon Appsにサブスクリプションモデルについて不満を言ってきたとき、その人の考えを変えられないなら——たいていはそうでしょうが——代替案のリストを送ることができます。
そうすれば、Castroのサポートチケットは有用な形で終わる可能性があります。Uncommon Appsはどうせその販売を失うでしょうが、少なくとも評判上の得はあります。
CEOや創業者が一次サポートを担当することは、見た目ほど自慢できることではないかもしれません。
ユーザーの立場からすると、CEOや創業者が自分の質問に答えるなら、正直、来週には消えているかもしれない一人だけの暫定運営なのではないかと疑ってしまいます。
また、満足のいくサポート体験が必ずしも最速の体験とは限りません。私が何かを依頼したとき、一次サポートが「いいえ」と言い、営業チームにエスカレーションし、営業チームも「いいえ」と言った後で創業者に上げ、創業者が「はい」と言えば、ユーザーはより「聞いてもらえた」と感じ、達成感も大きくなるかもしれません。
結果は同じでも、一方は自分で勝ち取ったように感じられるのです。