Microsoftを忘れないで
(luttig.substack.com)<p>「レドモンドの巨人を理解すれば、クラウドインフラ、スタートアップ戦略、ソフトウェアの未来に関する貴重な教訓を得られる」<br />
<br />
その規模に比べて、Microsoftはテック業界で見過ごされがちな企業である。<br />
1. Apple、Facebook、Amazon、Googleのように愛される消費者向けブランドではない。<br />
2. VCの成功事例でもない。収益性が高すぎたため、創業者はIPO時点で株式の70%を保有していた。<br />
→ IPO後の持株比率：ビル・ゲイツ 44.8%、ポール・アレン 24.9%（スティーブ・バルマーも6.8%）<br />
3. FAMGAの中で最も古い企業であり、別の州（ワシントン州）に隠れている。<br />
<br />
しかし、手持ちのカードをうまく使えば、最初の$10T（10兆ドル）企業になれるかもしれない。<br />
この記事では、<br />
1. Microsoftが何者なのかを理解し<br />
2. グローバル支配への道筋を描き<br />
3. 彼らから学んだことをスタートアップに応用してみる。<br />
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# Part 1 Microsoftとは？<br />
- 簡潔に定義しにくい企業。<br />
- Googleの検索、AppleのiPhone、Amazonのeコマース、Facebookのソーシャルネットワークのような、べき乗則的な代表製品がない。<br />
→ 原文では Singular Power Law Product と表現。<br />
- Microsoftの数百に及ぶ製品を理解するのは難しい。<br />
- 歴史的文脈の中で過去のMicrosoftをたどることで、現在のMicrosoftが何であるかを知ることができる。<br />
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（この部分は簡単に要約します）<br />
- 1970年代に、すべての家庭にコンピュータを普及させるというミッションのもとで会社を設立した。<br />
- 1999年には時価総額$620Bで世界で最も価値のある企業になったが、2002年には60%下落した。<br />
- ドットコムブームとともに事業の多角化は失敗し、明確な成長エンジンなしにFAMGAに対して反応的な姿勢を取り続けた。<br />
- 2010年代に入ると、FAMGAが持っていなかったエンタープライズ向けの導入チャネルとその信頼基盤が、新たな成長エンジンであるクラウドを支えるようになった。<br />
- CSAだったRay Ozzieの実験として2006年に始まったAzureは、当初は「Windows in the Cloud」だったが、顧客が求めていたのはAmazon EC2が提供していた使いやすい仮想マシンだった。<br />
- AWSが約4年先に市場へ出ていたため、AzureはAWSが学習したことをそのまま素早く取り込むことができた。<br />
- Amazonと異なり、Microsoftはエンタープライズ向けの導入チャネルを持っていたため、事業は本格的に立ち上がり始めた。<br />
- Azureはリリースから9年後の2019年に$10b run rateへ到達し、AWS/GCPよりはるかに速かった。<br />
- 現在のAzureは売上が$30bを超える怪物だ。<br />
- 2020年代には、Azureが会社の成長の大部分を占めるだろう。<br />
- Azureは歴史上、$10b/$30bの売上到達が最も速いB2B製品である（AWS/Salesforceなどよりはるかに速い）。<br />
<br />
- MBAのケーススタディでは、新CEOのSatya NadellaがAzureを通じてMicrosoftを再創造した功績が認められている。<br />
→ とりわけSteve Ballmer体制下で低迷した年月の後だっただけに。<br />
- Microsoftのリーダーシップを理解するためのフレームワークはローマ帝国である。<br />
- ビル・ゲイツはRomulus（ロムルス、ローマの建国者）、NadellaはAugustus（アウグストゥス、ローマ帝国を築いた偉大な皇帝）。<br />
- Nadellaは卓越したCEOで、「no」の文化を「yes」の文化へと変えた。<br />
<br />
# Part 2 $10Tへの道<br />
- 正しい戦略と実行によって、Microsoftは最初の$10T企業になり得る。<br />
- もし私がこの会社を経営するとしたら？<br />
→ まず、現金$130Bと時価総額$2.3Tという規模が強み。<br />
→ Fortune 5000企業に対する卓越した導入チャネルと、約96,000人の優れたエンジニア。<br />
- 強力な無形資産を保有している。<br />
→ FAMGAの他社と違って、反トラスト規制に対する耐性がある。<br />
→ これはある程度構造的なもので、ソフトウェア市場は消費者向けインターネット市場ほど独占的ではないからだ。<br />
→ 最も急成長しているAzureでさえ、市場シェアはわずか19%にすぎない。<br />
→ ほぼ無制限に近い現金と資本、そしてある程度の反トラスト上の余地を踏まえれば、Microsoftは買収志向であるべきだ。<br />
- 株主を満足させるための財務工学的な成長戦略もある。<br />
→ AppleはTim Cookが2011年にCEOへ就任した後、2012年末から自社株買いを開始し、現在も四半期ごとに$20Bずつ継続的に買い入れている。<br />
→ Tim Cook就任後、Appleの株価は10倍以上上昇した。<br />
→ MicrosoftもNadellaが就任した2014年から積極的に自社株買いを始めたのは驚くことではない。<br />
<br />
- Microsoftが乗るべき4つの新しい波：demographics、data、developers、depth（人口動態、データ、開発者、深さ）<br />
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## Demographics：人口動態がMicrosoftのTAMを拡大する<br />
- Microsoftの製品はFortune 5000企業のいたるところにあるが、若いユーザーや成長中のテック企業には浸透していない。<br />
- 若年層＋テック層向けのツールを買収するのはどうだろうか。<br />
→ Airtable：自動化を前面に押し出した軽量CRM + Excel<br />
→ Notion：35歳以下のためのOffice 365<br />
→ Miro：新しいオフィス製品群となるデジタルホワイトボード<br />
- これらを買収することで、2020年代にもOfficeを成功させる若い生産性ツールユーザーを取り込めるだろう。<br />
- スタートアップ出身の若い社員を採用することで、社内でもデモグラフィックへの投資ができる。<br />
<br />
## Developers：開発者にAzureを好きになってもらうべきだ<br />
- Azureは疑いようのない巨大ビジネスだが、次世代の開発者にとってはクールではない。<br />
- 彼らがいなければ、Azureはトップダウン営業に閉じ込められてしまう。<br />
- 1990年代のMicrosoftはLinuxとオープンソースを嫌っていたが、その誤りに気づき、投資を始めた。<br />
- CEOのNadellaは2015年に「Microsoft ♥ Linux」と語り、2018年にはGitHubを買収し、AzureはLinuxをしっかりサポートしている。<br />
- GitHubを持っているだけでは、若い開発者にAzureを好きになってもらうことはできない。<br />
- Microsoftの任務は、新たに得た開発者からの愛情をうまく活用することだ。<br />
- GoogleがユーザーにMeetを押し付けるようなことはしてはいけない。<br />
- ユーザーをAzureへ押し出す前に、より深いオープンソースと開発者ツールへの支援が必要だ。<br />
- IDEは非常に細分化された市場なので、ここでロングテールを狙うのは非常に魅力的だ。<br />
- また、若い開発者に人気のあるReplitのようなものを買収することも検討に値する。<br />
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## Data：データがMicrosoftの中核製品を強化する<br />
- スプレッドシートはビジネスコンピューティングのキラーアプリであり、Excelが市場を支配し、データ分析と金融の専門家の世代を生み出した。<br />
- しかし、中間業者的な立場を取るうちにフロンティアを失い、最新の生産性ツールがExcelの止まってしまったイノベーションの隙間を埋めていった。<br />
→ 弱いUXはAirtableとAsanaが、<br />
→ 弱いデータ機能は最新のCRUDベースのアプリケーションが、<br />
→ 弱いカスタマイズ機能と統合性は、垂直型ソフトウェア企業が登場する余地を生み、<br />
→ 弱いコラボレーション機能はGoogle Sheetsの居場所を作り、<br />
→ 弱いバックエンドアーキテクチャと相互運用性は、最新のデータスタックが入り込む余地を与えた。<br />
- Excelはプラットフォームとしての潜在力に気づく代わりに、単なる優れたアプリケーションのままにとどまった。<br />
- Microsoftは現代のデータアナリスト向けのものを数多く持っている。<br />
→ Synapseによるデータウェアハウジング<br />
→ Data Factoryによるデータパイプライニング<br />
→ PowerBIによる可視化<br />
- しかし、最近のチームはMicrosoftを選ばず、Fivetran + dbt + snowflakeを選んでいる。<br />
- Microsoftは、ビジネスデータ競争で失った時間を取り戻すために、業界最高の企業群に資金を投じるべきだ <br />
- 個人的には、ELT段階の各社を買収するのはどうかと思う <br /> → EとLで最高なのはFivetranで、Tで最高なのはdbtだ <br />
- これは一石三鳥のやり方だ<br /> → Microsoftが先導的な製品群によってデータパイプライン分野で勝てるようになり、<br /> → 何万ものトップレベルのデータチームを獲得でき、 <br /> → 彼らをAzureへと押し上げられる <br />
- Microsoftの既存の製品スイート内にも、顧客データを取り込める大きな機会がある <br />
- 例えば、MicrosoftはSalesforceと競争するうえでも最適な位置にいる企業だ<br />
- MicrosoftのCRM製品であるDynamicsは、その可能性の一部だ <br /> <br />
Depth：深さはMicrosoftが新市場で勝つ方法だ <br />
- Microsoftの歴史では、防御的な製品群の大半はあまり成功してこなかった<br />
- BingはGoogleの影にあり、SurfaceはiPadの影にあり、SkypeはZoomの影にある <br />
- しかし、これらの製品はエンタープライズでの強みではなく、コンシューマーインターネットでの弱みを補うための試みだった<br />
- だがMicrosoftは、エンタープライズ配布力を活用するときは、防御的であっても勝てる <br />
- もし私がMicrosoftの製品戦略を担っているなら、ARR $100mに到達したすべてのエンタープライズソフトウェア企業と競争するだろう<br />
- 彼らの高尚なミッションとAIベースのビジョンを考えると、単純なSaaS製品のコピーを試みるにはプライドが高すぎるかもしれない<br />
- だがFacebookは、新しいスタートアップの製品を容赦なく模倣することも比較的成功する戦略だと示した <br />
- 新製品ラインを開発するために、社内で起業家精神を奨励するのは難しいだろうが<br />
- 数億ドル規模の売上だったAWSにAzureが追いつけたのなら、他のカテゴリでも十分にできる <br />
- 各製品はMicrosoftの配布力の恩恵を受け、各カテゴリで少なくとも2桁以上の市場シェアは保証される <br />
- 時代遅れの帝国主義になるリスクを負うとしても、世界最大のソフトウェア企業としてMicrosoftはあらゆるビジネスソフトウェアカテゴリで先頭製品を持つべきだ <br />
- 1990年代にはWindows、Office、Excelなどを持っていたが、2010年にはMicrosoftがすべてのカテゴリを模倣するには、ビジネスソフトウェア分野があまりにも速く拡大しすぎていた <br />
- 多くの市場で追いつくために動いているが、内部開発だけでは不十分だ <br />
- M&Aで補完されるべきだ。いくつかのアイデアは以下の通り <br /> → DocuSign：電子署名はソフトウェアの主要トレンドの1つであり、DocuSignは明確なリーダーだ<br /> → Figma：驚くべきことに、MicrosoftにはAdobeへの対抗策がない。FigmaならDemographicsとDepthの両方を取れる<br /> → Zoom：Teamsのビデオ通話はあるが、若いユーザーにはZoomが標準だ。Web会議市場で勝てる機会であり、現在の顧客基盤とは異なるユーザーを得る機会でもある <br />
- 上記は包括的な事例ではない <br />
- Microsoftは、Bessemer Cloud Indexにあるすべての企業について、Build（自社で作る）、Buy（買収する）、Ignore（無視する）に分類する作業を行うべきだ <br />
- 新しいソフトウェア企業をMicrosoftの配布エンジンに差し込むことで、その成長を大幅に加速（turbocharge）できる <br /> → 優れた製品に対しては、市場価格以上を支払う能力もある <br />
- Microsoftが新しいソフトウェア市場で競争すれば、TAMを拡大し、営業コストを下げ、乗るべき新たな波を生み出すことになる<br /> <br />
Gaming <br />
- ゲームはこの戦略にあまり合致しないため、$10Tに至る道筋としては一貫性がないように見えるかもしれない <br />
- しかし、それこそが本当の教訓だ：「そうである必要はない」ということだ<br />
- Microsoftは本質的にホールディングカンパニーだ <br />
- 新たな買収や製品によって育てる必要はなく、子会社であってもよい <br />
- ゲームの文脈では、BlizzardはGame Passの2500万人の加入者向けにネットワーク効果を構築し、ゲーム開発のリスクを下げるのに役立つ <br />
- 今やMicrosoftは米国最大のゲーム会社になった。中国よりも米国がゲームの未来を握るほうがよい<br />
- ゲームはエンタープライズの優位性とは別物に見えるが、Microsoftは複合企業（Conglomerate）だ <br /> <br />
$10T: Microsoft’s to lose<br />
- 中核製品の市場シェアがビッグテック競合に比べて非常に低いことを考えれば、$10Tへの道は他のプレイヤーよりもMicrosoftに開かれている <br />
- Googleがさらにどれだけ市場シェアを伸ばせるだろうか。すでに検索では勝ち切っているのに<br />
- Microsoftには、まだ引ける成長レバーが数多く残っている <br />
- 最初の$10T企業になるには、カテゴリ全体にわたる攻撃的なM&Aと製品開発が必要であり、新しいソフトウェア市場で直接競争するためにプライドを飲み込むことも必要だ <br />
- Microsoftはそれを実現するための資本、人材、そして配布力を持っている<br />
- この規模の成長は前例がないが、製品群全体にわたる豊富な機会が$10Tへの道を開くだろう<br /> <br />
Part 3 スタートアップへの教訓 <br />
- 世界最大の技術企業に見える会社からは、スタートアップに適用できる教訓はないように思えるが、 <br />
- 2010年代に会社を再加速させたことと、$10Tへの道は、Sカーブ、複合製品、M&A、セカンドムーバーの利点などの力を示している <br /> <br />
実行より市場 Market over execution <br />
- 実行は重要だが、Sカーブに乗ることこそがテックで勝つ道だ <br />
- スティーブ・バルマーは、Microsoftの2010年代の不振について非難された <br />
- 確かに彼はGatesほど優れておらず、会社の文化も停滞していた<br />
- だが本当の問題はカテゴリだった<br /> → PC販売は減少していたのに、Microsoftはその成長に賭けていた <br />
- 会社の方向性をクラウドインフラとビジネスソフトウェアの成長へと切り替えたことが、Microsoftに新たな命を吹き込んだ（これについてはバルマーもある程度評価されるべきだ）<br />
- 従来の通説では、創業者がスタートアップ成功の唯一の決定要因だとされる <br />
- 優れた創業者は必要だが、それだけでは十分ではない <br />
- 良い製品と急成長するカテゴリが、ますます本当のボトルネックになっている <br /> <br />
買収に積極的であれ Be acquisitive <br />
- 現金と資産があるときは、買収しようとする姿勢を取るべきだ <br />
- Nadellaは、彼の積極的なM&A実績を見れば、これを認めているように思える <br />
- $10Tを達成するには、買収スピードを上げる必要がある：$68.7Bに上るBlizzard買収でさえ、Microsoftの時価総額のわずか3%にすぎない <br />
- 新しいソフトウェア市場が表面的に安定するにつれ、テックは統合の時代に入るだろう <br />
- スタートアップM&Aは成長の中核部分になるだろう <br />
- 十分なバリュエーションを持つレイターステージのスタートアップは、M&Aをより積極的に検討すべきだ<br /> <br />
複合製品が勝つ Compound products win <br />
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2010年代には、ソフトウェア導入のスピードが統合製品を作る能力を上回っていたため、アンバンドリングは合理的だった <br />
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その流れが逆転するなら、リバンドリングが起きるだろうか？<br />
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VCの古典的な論点は、スタートアップが既存企業をコピーする前に、既存企業がスタートアップの技術をコピーできるのか、というものだった <br />
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過去20年間、その答えはほぼ常にnoだった <br />
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スタートアップは、既存企業の流通力（distribution power）にほとんど影響されないかのように、カテゴリ全体で逃げ切るスピードを見せてきた <br />
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ただし、それに惑わされてはいけない。実際、ソフトウェアにはバンドリング効果がある <br />
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Parker ConradのCompound Startup理論を参照すべき <br />
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Office 365には弱点があるが、真の複合製品である。Microsoft Teamsは登場からわずか3年で、シリコンバレーに愛されていたSlackを追い抜いた <br />
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バンドリングの力は、あまりに多くの表面積（Surface Area）があったため、この20年間は明確ではなかったのかもしれない <br />
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しかし、バンドリングの強みは今後ますます明確になるだろう <br />
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ツール疲れとシンプルさへのバイアスは、ますます強まっている <br /> <br />
クロスセルの力 The Power of Cross-Sell <br />
- MicrosoftはすでにFortune 1000のIT部門に展開している <br />
- これにより、コールドスタートよりもはるかに容易に新製品を販売できる <br />
- 無数の製品ラインは焦点が定まっていないように見えるが、MicrosoftはあらゆるFAANGよりもはるかに多くの収益を生み出している <br /> → これこそがクロスセルの力だ <br />
- Marc Benioffはこれをすでによく理解している <br /> → Salesforceは中核のCRM製品よりもカスタマーサービス部門で多くの売上を上げており、 <br /> → 現在はマーケティングと分析にも手を広げている <br />
- シリコンバレーの知恵は、単一の製品と市場に集中せよと言う <br />
- Ballmerはその正反対の行動を取り、複数カテゴリーにまたがる製品を作った <br />
- これは正しい戦略だったが、間違った時代に行われたものだった <br /> → 反トラストがかつてなく脅威となっている2020年代において、クロスセルはMicrosoftを独自の位置に置く <br />
- 独占で死ぬまで規制されるくらいなら、多くのカテゴリーで30%の市場シェアを持つ方がいい <br />
- 定義上、クロスセルはスタートアップよりも既存企業に多くの利点がある <br />
- しかし、これはスタートアップの戦略にも示唆を与える <br /> → もし既存顧客に新製品を追加販売するためのCAC（Customer Acquisition Cost）が小さいなら、 <br /> → 製品を水平方向に広く売るよりも、より深い製品スイートを構築する方が有利だ <br /> <br />
先行者優位は過大評価されている First mover advantage is overrated <br />
- Azureは4年遅れて登場したが、AWSに対する真の競争上の脅威である <br />
- 私たちはスタートアップの文脈でもこれを見てきた <br /> → FacebookはMyspaceとFriendsterを追い抜き、 <br /> → Rampは今やBrexに対する真の脅威であり、 <br /> → Modern HealthはLyraに対する真の脅威である <br />
- 後発走者（Second Mover）は新市場の学習曲線を短縮する <br />
- 先行者への教訓は明確だ。月桂冠に安住してはならない <br />
- しかしこれは後発走者にとっても励みになる。あなたが思うよりも、はるかに多くの余地があるかもしれない <br />
- 小売や金融のような業界の競争度を考えてみてほしい <br /> → テクノロジー分野には、飽和点に達する前に新しい企業が入り込める余地がまだ多くある <br /> <br />
従量課金制は自分自身への賭け Consumption-based pricing is a bet on yourself <br />
- 従量課金制は、顧客と最も整合したビジネスモデルである <br />
- その逆は顧客体験がよくない。なぜ受け取る前、あるいはまったく使わないものに対して費用を払うのか？ <br />
- 当然ながら、急成長している企業には従量課金プランがある。AWS、Azure、GCP、Snowflake、Twilio、Scale <br />
- 顧客が更新を保証しないため、純粋なSaaSよりも「安全」ではないと感じられるかもしれないが、これは導入障壁を下げる <br />
- 従量課金制は、あなたの製品の品質に賭ける最良の方法だ。製品、顧客の成功、営業を完全に整合させる <br />
- 顧客があなたの製品にエンゲージするなら、双方にとってウィンウィンだ <br /> <br />
資本：真の堀 - Capital : a true moat <br />
- テクノロジー業界は資本を堀だとは語らない。おそらく、すでに資本を確保した人にしか利益をもたらさないからだろう <br />
- しかしAzureは、それが有効であることを証明した。規模の経済を達成するために数十億ドルを費やしたが、その見返りは比較的大きな収益センター（Profit center）である <br />
- 最近のスタートアップの歴史では、大規模な資本投入が企業の軌道を変えられないことも多かった。SoftbankやUberのように <br />
- 真に大規模な資本を消化できる能力を持つ企業は多くない。これが機能するとき、本当に大きく機能する（When it works, it can really work） <br />
- メガプロジェクトの成功は、大企業の内部でいつ起きているのか見えにくいことがある <br />
- AzureとAWSは今世紀で最も成功した2つのメガプロジェクトだが、はるかに大きな企業の内部にあったため、何年もの間公衆の目から隠れていた <br />
- グローバル衛星インターネットネットワークであるStarlinkは、SpaceXの中核である打ち上げ事業があるからこそ可能だが、私たちの時代で最も成功したメガプロジェクトの1つになる可能性がある <br /> <br />
結論 <br />
- テクノロジー分野にいるすべての人は、偉大な存在から学ぶために時間を割くべきであり、Microsoftは特に注目に値する <br />
- ではMicrosoftとは何か？ <br /> → 2000年代にはWindowsの会社であり、 <br /> → 2010年代にはOfficeの会社であり、 <br /> → 2020年代にはCloudの会社である <br />
- これは中核的な強みであるエンタープライズ配布、ユーザーの信頼、エンジニアリング人材の渦（Vertex）の総和である <br />
- こうした利点を踏まえると、私はMicrosoftが最初の$10T企業になる方に賭ける <br />
- Azureだけでも数千億ドルの売上に至る道筋があり、今日最大の独立企業になりうる <br />
- $1Tの売上を達成するには、あらゆるソフトウェア市場にまたがる製品拡張とM&Aが必要だ <br />
- そしてスタートアップにとって、Microsoftは教訓の宝庫である。流通、製品バンドリング、M&A、そして複合成長の力を教えてくれる </p>
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